职能等级评定标准表

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建筑设计公司薪酬管理制度实施方案

薪酬管理制度实施方案第一章总则为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。

第二章原则第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。

第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。

第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。

第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。

第三章设计思路第五条：总说明本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。

第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。

第六条：设计关键思路一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。

二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。

三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。

（一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。

岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。

前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。

（二）职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。

岗位等级评定标准

参考MERCER 人力资源咨询公司的“Asia Pacific HiTech Compensation & Benefits Survey Benchmark Position Reference Guide”, 将目前服务交付中心的人员根据管辖范围、承担的责任、工作内容、工作复杂度、所要求的专业知识与技能、工作经验等，按管理类、技术类、一般职能类做了划分。

在操作时，适当考虑在公司的服务时间和贡献。

投诉：
1、用户的书面（含邮件）投诉或抱怨；
2、投诉电话来的投诉；
1、用户直接给高层领导反映，领导认为是投诉的其它行为要素说明
能力说明：Level I(U)：对产品一般了解，能完成简单安装及远程指导下的基本操作
Level II(T): 对产品熟悉，能完成较一般的设置及一般的故障诊断，对用户有培训能力
Level III(C)：对产品熟悉，能完成复杂的设置及故障诊断和问题分析，对工程师有指导和培训能力。

职能等级评定标准表

职能等级评定标准表XX公司职能等级评定标准表职务职能等级等级标准管理职务三等1.参与全公司经营方针的规划，负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员。

2.具有高度的专业学问及非常广泛的常识和经历。

3.担任特大项目或工程的指挥或监督的人员。

4.被认为与上述各项有同等程度的工作能力者。

二等1.负责一部门的全面工作，或担任高度专业化业务的管理人员。

2.具有高度的专业学问及广泛的常识和经历。

3.担任大的项目或工程的指挥或监督的人员。

4.被认为与上述有同等程度的工作能力者。

一等1.担任复杂并且重要的工作，参与一部门经营方针的规划。

2.具有高度的专业学问和相应的。

3.担任较大的较重要项目或工程的指挥或监督的人员。

4.同等能力者。

事务技术职务八等1.担任复杂并且重要的工作，参与高层次的规划.立项.审核等工作，能独自解决困难的问题。

2.具有高度的专业学问和相应的经历。

3.担任较大或较重要项目或工程的指导或监督的人员4.同等能力者。

七等1.担任比较重要的业务工作，参与高层次的规划.立项.审核等工作。

2.具有一定的专业学问和相应的经历。

3.担任科室的事务或技术指导工作。

4.同等能力者。

六等1.担任本科室范围内的事务技术工作，能独自解决具有一定难度的问题。

2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具备相当于高中毕业程度的一般基础知识。

3.在上司直接指导下，指导或监督下级。

4.同等能力者。

五等1.担任本科室范围内的事务技术工作，能完成具有一定难度的工作。

2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历和经历和相当于高中毕业程度的一般基础知识。

3.在上司的直接指导下，指导或监督下级。

4.同等能力者。

事务技术职务四等1.担任本科室范围内的日常性工作，能完成具有一定难度的工作。

2.具有大学毕业程度的专业基础知识及经历，并且具备相当于高中毕业程度的一般基础知识。

3.在上司的直接指导下，指导下级。

4.同等能力者。

三等1.担任本科室范围内的日常性工作，对一般问题有独立判断的能力。

华能绩效标准一览表

华能工程部绩效考核办法及标准第一章总则第一条目的1、对被考核对象进行比较全面的、客观、公正的评价.2、更好地将工作结果与过程管理、持续改善相结合,推动和提升工作执行力和工作绩效,形成“能上能下”、“能进能出"、“按绩（效）取酬”的理性管理文化。

3、为管理职级和薪资标准的调整提供更科学、更全面的决策依据。

第二条基本原则1、坚持公平、公正、公开的原则，严格依据管理的结果（业绩）和管理过程中的表现，实现员工的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合.2、绩效考核充分体现*＊＊＊物业公司“组织文化和用人理念”强调在德行好的基础上，充分体现出“执行力、协作力、学习成长性、创新性".3、所有考核标准能量化的要量化，不能量化的要细化，不能细化的须说明状态.4、考核者有责任记录被考核者的工作表现,并及时纠错，为考核和辅导提供依据，促进辅导与反馈的例行化，避免绩效考核的随意性.第三条适用范围本办法适用于***＊物业公司总所各职能部门、管理中心和下属部门.第二章考核体系与管理第四条考核对象物业公司层面的考核主要分为对总所各职能模块、管理中心和下属部门的考核。

第五条考核基本模式1、综合管理部作为物业公司绩效考核的归口管理部门，负责考核体系、考核制度建设和日常工作计划推进与跟进。

2、综合管理部各职能督导为考核负责人，负责对各管理中心和下属部门及员工进行考核.3、物业公司总经理授权综合管理部负责对各管理中心和下属部门及员工的考核。

第六条个体考核的指标体系1、对管理中心和下属部门的考核标准，见各部门的工作标准及考核细则。

2、对总所职能部门的考核分为对部门负责人和对员工的考核。

3、对总所部门负责人考核强调工作推动与执行、对部门工作的贡献，主要内容如下：4、对总所员工考核标准如下：第三章考核结果处理第七条考核的执行与激励约束1、绩效考核结果分为A、B、C、D四级。

(A：90分以上，B:85—89,C：84-80，C：79分以下），具体评定标准根据考核内容及考核对象进行确定。

企业薪酬设计常用表格汇总60多个(经典表格模板,拿来即用)

企业薪酬设计常用表格目录表格 1 技术等级工资标准表 (3)表格 2 工资等级表 (4)表格 3 工资标准表 (5)表格 4 职位、职级对应表 (6)表格 5 岗位工资系数表 (7)表格 6 职位设置表 (8)表格 7 单一型岗位工资标准表 (9)表格 8 职务分类表 (10)表格 9 职能等级分类表 (11)表格 10 岗位技能工资结构表 (12)表格 11 排列法：岗位评定表 (13)表格 12 因素比较法：工作要素评价表 (14)表格 13 工作要素与小时工资率表 (15)表格 14 不同工种工资率及其要素构成表 (16)表格 15 工资要素级别比较表 (17)表格 16 计点法：工作评价因素权重表 (18)表格 17 细分因素定义及分级表 (20)表格 18 公司工资等级表 (21)表格 19 因素评分表 (22)表格 20 我国企业中常用的奖励指标和奖励条件表 (23)表格 21 企业奖励项目分类表 (24)表格 22 奖金制度实施效果影响因素分析表 (25)表格 23 员工奖金合计表 (26)表格 24 加班工资标准表 (27)表格 25 加班工资申请表 (28)表格 26 计件工资计算表 (29)表格 27 津贴申请表 (30)表格 28 薪资确定表 (310)表格 29 离职工资结算通知书 (321)表格 30 离职人员审批表 (33)表格 31 员工离职移交核查表 (334)表格 32 通用工资说明书 (36)表格 33 关于薪酬体系中几个参数设置的经验 (37)表格 34 人事考勤表 (38)表格 35 人事动态及费用控制表 (39)表格 36 出差旅费报销单 (40)表格 37 短程出差误餐申领单 (39)表格 38 奖惩申报表 (42)表格 39 成本计算表 (43)表格 40 员工工资表 (44)表格 41 销售人员工资提成计算表 (46)表格 42 工资分析表 (47)表格 43 变更工资申请表 (48)表格 44 工作奖金核定表 (49)表格 45 员工出勤工薪计算表 (50)表格 46 月份福利工作计划 (48)表格 47 预支工资申请书 (49)表格 48 员工薪资待遇签核单 (53)表格 49 生产人员工资提成计算表 (55)表格 50 计时工资核定表 (56)表格 51 普通员工工资计算表 (57)表格 52 员工工资变动申请表 (58)表格 53 新员工职务、工资标准表 (59)表格 54 员工奖金合计表 (60)表格 55 工作奖金核定表 (61)表格 56 销售人员工资提成计算表 (58)表格 57 员工薪金单 (59)表格 58 普通员工工资计算表 (64)表格 59 员工薪津计算表 (65)表格 60 员工出勤工薪计算表 (66)表格 61 员工工资调整表 (67)表格 62 新员工工资核定表 (68)表格 63 员工工资职级核定表 (69)表格 64 职员统一薪金等级表 (70)表格 65 工资标准表 (71)表格 66 岗位技能工资结构表 (68)表格 67 工资计划表 (69)表格 1 技术等级工资标准表技术等级工资标准表表格 2 工资等级表工资等级表4/ 75表格 3 工资标准表工资标准表整工资）表格 4 职位、职级对应表职位、职级对应表表格 5 岗位工资系数表岗位工资系数表表格 6 职位设置表职位设置表表格 7 单一型岗位工资标准表单一型岗位工资标准表表格 8 职务分类表职务分类表表格 9 职能等级分类表职能等级分类表表格 10 岗位技能工资结构表岗位技能工资结构表表格 11 排列法：岗位评定表排列法：岗位评定表表格 12 因素比较法：工作要素评价表因素比较法：工作要素评价表表格 13 工作要素与小时工资率表工作要素与小时工资率表表格 14 不同工种工资率及其要素构成表不同工种工资率及其要素构成表（单位：美元）表格 15 工资要素级别比较表工资要素级别比较表（单位：美元）表格 16 计点法：工作评价因素权重表表格 17 细分因素定义及分级表细分因素定义及分级表1. 因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目的顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任。

员工等级级别评定标准

员工等级级别评定标准0级:试用期员工。

一级:入司在三个月以内的员工，必须掌握以下内容后，通过晋升评估合格后转为一级1、药学或相关专业中专(含)以上学历，有一定的销售经验，如为中专以下学历但销售经验丰富的，可根据情况适当放宽条件。

2、能够协助药师完成顾客缺药登记以及要货信息。

3、熟悉门店基本的收银操作并熟练掌握收银的规范要求，如收银快捷，并做到唱收唱付。

4、熟悉门店商品摆放位置，能在规定时间内找出相应的品种，如规定1分钟内找到N个商品。

5、能初步掌握开架区商品的知识内容如品名、成份、基本功效、疗程等。

通过书面测试达到评估，试用期末能初步掌握开架区商品知识及参茸知识。

6、初步掌握门店日常作业流程:如养护、贵重商品交接、效期的查找、温湿度记录标准、上班作业时间要求、门店礼仪规范、交接班内容与规范、门店商品互调流程等。

、辅助门店老员工或店经理完成商品陈列的调整。

78、掌握基本的防盗技巧以及门店商品分类。

9、能服从上级的安排与分配。

10、熟悉并掌握门店绩效管理考核方案。

并能独立计算出本店绩效及奖金。

11、熟悉并掌握本岗位相应的职责范围以及门店全天的工作内容与工作流程。

(门店标准作业手册规定的内容与流程)12、在老员工或药师的指导下，能完成药品养护、贵重商品交接、收银操作、效期查找、标价签整理、温湿度记录、处方书写及登记等工作，试用期末能基本独立完成。

13、具有防损、防盗意识，试用期末初步掌握防损、防盗技巧。

14、药师初步掌握GSP流程。

二级:入司在4-6个月通过一级员工考核以后晋升为二级，二级员工必须掌握以下内容，通过晋升评估合格后转为二级。

1、能熟练掌握开架区商品知识以及各个商品的疗程用药。

2、能熟悉处方区商品知识内容如品名、成份、基本功效、疗程用药、不良反应等。

3、熟练掌握门店基本作业流程规范，并能熟练独立完成。

4、初步掌握质量管理作业流程，熟悉门店请货作业，掌握盘店作业要求。

5、初步掌握部分商品的销售技巧，具有初步联合用药的知识与技巧。

职能等级表

三等
科长代理职位，工作成绩良好者，或具有同职等以上资格的人员。
一般职
一等
年龄及服务年资不予限制，为一般在业人员。
二等
年龄满22岁以上，具有一年以上服务年资且工作成绩良好者。
三等
年龄满25岁以上，且有二年以上服务年资，工作成绩良好者，或具有同职等资格的人员。
职能等级表
职务别
职等
适用范围
管理职
一等
科长职位，工作成绩良好，或具同职等以上资格的人员。
二等
副经理职位，工作成绩良好者，或具同职等以上资格的人员
三等
经理职位，工作成绩良好者，或个同职等以上资格的人员
事务职
一等
主任职位，年龄满28岁且服务年资三年以上者，工作成绩良好或具有同职等以上资格的人员
二等
科长职位，年30岁且服务年资五年以上者，工作成绩良好或具有同职等以上资格的Байду номын сангаас员。

职能类员工基本工资和绩效工资管理规定

为建立公正而合理的薪酬机制，充分调动职能类岗位员工的工作积极性，不断提升工作业绩，实现个人与公司的双赢，提供有竞争力的薪酬。

一、适用范围：非直接从事生产、销售、产品研发的总经办、品牌内销运营部（以下简称品牌部）、外贸部、生产部、人力资源部、财务部二线员工（总监级以下）二、生效时间：2019年1月1日三、基本工资和绩效工资规定内容：1、职能类员工岗位工资结构岗位工资=固定工资（基本工资）+浮动工资(技能工资+绩效工资)+年资（工龄工资）+其他工资收入四部份组成。

详见附件一《职能类岗位工资结构表》1.1职能类员工岗位工资级别规定各部门职能类岗位只设岗位工资幅度，不设岗位工资级别。

详见附件一《职能类岗位工资结构表》1.2各部门职能类岗位组织架构及人员编制规定1.2.1总经办：设秘书1人、样品管理员1人、报价核价员1人、审计员1人、机制专员1人、法务专员1人；1.2.2品牌部：设策划部主管1人、形象设计专员1-3人、策划推广专员1-3人、产品部主管1人、跟单员1人、督查员1人、文员兼色卡纸格专员1人、成本核算兼IE专员1人、前台文员1人；1.2.3常务副总：设采购经理1人、采购经理助理1人、采购员1-3人、采购统算员1人、报关员1人、文员兼纸格管理专员1人、材料色卡专员1人、成本核算兼IE专员1人、质检主管1人、质检组长1-6人(含原材料质检组长、裁备质检组长、车间质检组长、内销车间质检组长、外发质检组长）、质检员6-12人(含原材料质检员、裁备质检员、车间质检员、外发质检员）、仓库主管1人、仓管员2-3人、前台文员1人；人、数据录入专员1人、现场IE绩效专员1人、生产文员1人；1.2.5人力资源部：设人力资源主管1人、招聘培训专员1人、绩效薪酬专员1人、后勤专员1人、保安队长1人、人事文员1人、维修工1人、司机2人、前台文员1人、保安员2人、厨师2人、厨工2人、清洁工3人；1.2.6财务部：设会计主管1人、出纳1人、会计1人、K3专员1人、会计文员2人；2、固定工资（基本工资）指职能类员工每月岗位工资中固定部份收入，本规定适用范围内各岗位从业员工的基本工资均为人民币1100元/月，基本工资由公司根据当地市人民政府公布的当年最低工资标准适时作出调整。

公司职能等级划分制度及薪酬标准

*******有限公司职能等级划分制度及薪酬标准第一章总则第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。

第二条公司实行浮动的职能等级制度。

每个岗位都有一个浮动的职能等级范围，且职务和职能等级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职能等级可以不同，同个岗位不同任职者的职能等级也可不同。

第三条员工职能等级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。

第四条本制度适用于公司及下属公司的所有员工。

第五条人事行政部负责整个公司的职能等级制度的整体管理和日常管理工作。

第二章岗位职能等级划分办法第六条公司实行六个职等、二十三个职级的职能等级制度，其中一等最高，六等最低，一级最高，二十三级最低。

第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位均应用一个序列。

第八条职能等级表第三章职能等级确定与调整第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职能等级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职能等级。

原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职能等级为准，特殊引进人员除外。

第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。

其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围，特批除外。

第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部，最后以人事行政部批准的职能等级为准。

第四章职能等级的评定一、技能评定的类型第十三条岗位技能等级评定分为定级评定和晋（降）级评定两类。

2024年员工薪酬的管理制度

四、工资的计算及支付
1、每月15日支付上月员工工资。如遇支付工资日为休假日时,则提早于前一个工作日发放。
2、公司因不可抗拒事件不得不延缓工资支付时,应提早前一日通知员工,并确定延缓支付的日期。
3、发放方式：采用由银行代发工资的形式
4、下列各项规定,从工资中直接扣除:
(1)个人工资所得税
(2)社会保险(个人承担部分)
2、外聘人员。
六、凡具晋升资格者，则依照各等级所制定的标准实施升级加薪，并于升级后的下一个工资支付日开始实施。
七、下列情况应实施特别加薪，并在发布后的下一个工资支付日开始实施。
1、技术进步明显并足以成为同事之楷模者，经由部门主管人员推荐及人力资源部评定后，认为其绩效优良有加薪必要时。
2、任职于特殊职务的员工，经人力资源部评定后认为有加薪必要时。
3、其他有优异表现的员工，受到表彰而使公司认为有加薪必要时。
八、基准内工资包括基本工资(工龄工资和职能工资)、补贴(资格等级津贴和职位津贴)等两大部分。
九、工龄工资的规定如下:
1、公司根据员工的工龄区别，制定“工龄工资参照表”，并于每年的12月31日实施调薪。若物价上涨时，工龄工资亦随其比例变动而调整。
2、交通津贴发放的标准以通车单程距离达10公里以上的员工为给付对象，公司应以补助定期车票或一个月25日来回月票的金额为基准。
十八、员工奉命调驻外地执行勤务时，公司以下列方式支付津贴:
1、经公司承认的房屋租金或旅馆费用，可依实际费用的使用采取实报实销的方式处理。
2、调驻津贴除作为补助员工的租赁费用外，另拨出基准内工资的5%作为员工调驻外地的开销和补贴。
c客户投诉次数:(内部客户:下工序是上工序的客户;外部客户)
e部门员工违纪次数

海氏职位评估法

*
职位评估的背景
职能薪酬体系宽带薪酬设计和多元通道模式衡量不同岗位的价值和重要性对岗不对人需要根据发展变化经常进行评估职位评估与个人工资高低没有直接关系
*
面临的问题
需要确定各个职位的价值和重要性需要对各个职位进行评估需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。
举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员
*
思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
*
知识水平和技能技巧得分（A）
有关专业知识技能（1－8）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选3 管理技巧（1－5）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，选1 人际关系技巧（1－3）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3 得分：通过查知识水平表，A=115
关键的重要的基本的
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
3 2 1
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
*
知识水平和技能技巧所需表格（局部）
管理技巧
起码的
职位评价得分=A＋A×B+C
α%
β%
*
职务形态构成的用途
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。

职能部门员工绩效考核方案

职能部门员工绩效考核方案职能部门员工绩效考核方案一、考核目的1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据。

1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现.二、考核范围2.1公司各职能部门管理人员及员工。

2.2另有下列情况人员不在考核范围内：2.2.1、试用期内,尚未转正员工。

2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。

2.2.3、兼职、特约人员。

三、考核原则3.1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。

3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。

3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、考核程序4.1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估。

4.2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

4.3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

五、考评依据5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》（总裁助理提供）5.2 员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》（各部门提供）六、考核时限6.1每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。

6.2每月15日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》。

自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处。

6.3每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理。

6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批。

6.5每月24日前，将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处。

67个企业薪酬设计常用表格汇总

企业薪酬设计常用表格目录表格 1 技术等级工资标准表..................................................错误！未定义书签。

表格 2 工资等级表..................................................................错误！未定义书签。

表格 3 工资标准表..................................................................错误！未定义书签。

表格 4 职位、职级对应表......................................................错误！未定义书签。

表格 5 岗位工资系数表..........................................................错误！未定义书签。

表格 6 职位设置表..................................................................错误！未定义书签。

表格7 单一型岗位工资标准表..............................................错误！未定义书签。

表格8 职务分类表..................................................................错误！未定义书签。

表格9 职能等级分类表..........................................................错误！未定义书签。

表格10 岗位技能工资结构表................................................错误！未定义书签。

表格11 排列法：岗位评定表................................................错误！未定义书签。

关于公司职务类别以及职务等级划分标准的规定(初稿)(精编文档).doc

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关于公司职务类别以及职务等级划分标准的规定第一条目的与范围
（一）目的：为规范公司职务管理活动，完善人员招聘、绩效管理、薪资福利管理以及员工发展工作，特对员工职务类别、职务等级的划分标准予以明确。

（二）适用范围：本规定适用于公司全体员工。

第二条职务类别
依工作特点不同，公司各部门人员职务划分为：职能管理类、技术类、生产类以及后勤服务类等四个类别，分类标准如下：（一）职能管理类：指从事公司的整体管理、某一职能领域管理以及行政相关工作的职务;
（二）技术类：指从事技术的研究、设计、引进以及向生产端提供技术方案及作业指导以满足生产需求，从事生产端的现场技术作业、工程作业等工作的职务;
（三）生产类：指从事生产操作、物资保障等生产管理工作的职务；
（五）后勤服务类：指从事办公及生活环境维护及保障等服务工作的职务。

第三条职务等级
对于职能管理类，技术类，生产类（不含后勤服务类）职务，依专业能力水平及影响范围的不同，各自设置不同的职务等级，具体职务等级设置见附件一：《公司职务等级列表》。

第四条职务等级标准
职务等级标准是职务等级评定及调整的依据。

具体的职务等级标准见附件二：《公司职务等级标准》。

有限公司
二O一二年九月十二日
附件一：公司职务等级列表
公司各类职务共划分八个等级（后勤服务类除外），各类职务等级设置见下表：
附件二：公司职务等级标准
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企业薪资等级表(模板)

企业薪资等级表
备注：
一、职类：根据工作性质划分为5类(M/P/T/S/O)，不同类别的员工的管理方式有所差别，如不同的薪酬和绩效管理办法；对于实行协议工资的人员，本表不适用，其工资按照进入公司时与公司商议约定的工资执行。

二、职序划分：根据公司实际情况，将公司职位划分成管理序列M、技术序列T、专业序列P、销售序列S、操作序列0共5个职序：
1、管理类（M）:主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职位,典型职位：总监、部门部长/经理；
2、技术类（T）：进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短时间内难以通过培训获得该技术能力，典型职位：软件工程师、机械工程师；
3、专业类（P）：工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业性，同时需要一定的创新性，典型职位：招聘专员、采购专员、会计、IT专员等；
4、销售类（S）：需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务；或者需要直接指导一线销售人员的工作，典型职位：业务员、销售经理；
5、操作类（O）：在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操作及其它简单的工作，装配工、质检、搬运工。

职能等级标准表

在实施过程中，能发现并指出重要环节存在着与经方针、目标以及执行计划相冲突的问题或倾向。
1、有较高且广泛的专业知识和经验，能从事决策企划、研究开发和业务管理等岗位要求的工作。
2、对复杂问题能作出合理判断，具体分析。
3、对重要的经营课题能提出创造性对策，并组织有效地实施。
4、组织协调企业内外各种复杂的关系。
员工职能等级标准等级职能资格定义操作技巧总监1具有经营管理方面高度的专门知识和经验具有广阔的视野和深遽的见解且能在下列各方面发挥其经营管理层的辅助作用
△员工职能等级标准
等级
职能资格定义
操作技巧
总监
1、具有经营管理方面高度的
专门知识和经验，具有广阔的视野和深遽的见解，且能在下列各方面发挥其经营管理层的辅助作用。
1独立统辖管理较大的业务范
围和组织。
2积极推进并参与制定经营方
针和经营目标。
3参与组织对经营有重大影响
的大型策划或课题。
④协调和调整公司内外重要关系。
2、在特定的岗位上，或者在执行某项特殊使命上，能从其高深的专业知识、技术和经验，从经营的角度，领会上级的意图，单独或指导协作者，展开调查研究，制定计划和方案，执行并完成任务。
5、与上级能够密切配合，对下属不断指导与培养。
6、项目经理还应具备相关产业全面的企业经营管理知识和技术。
能在其管辖的业务范围内、在决策过程中，发现并报告重要环节中的问题。
1、具有丰富的科学知识，通晓专业，有长期的业务经验，有很高的管理水平。
2、有较高的决策分析和解决问题的能力。
3、能从长远的观点分析问题，提出设想，作出计划，提出战略目标和战略手段。
4、能够对涉及经营方针的矛盾和关系，加以协调解决。
5、能够组织统合各种力量，使各部门密切配合，调动积极性，能够不断地对下属加以培养指导，胜任管理者的要求。

公司职能等级评定标准表

企业职能等级评定标准表职职能务等级三等管理职二等务一等八等事七等务技术职六等务五等四等事务技术三等职务二等等级标准1．参加全企业经营目标的规划，负责一部门的全面工作，或担当高度专业化业务的管理人员。

2．拥有高度的专业学识及特别宽泛的知识和经历。

3．担当特大项目或工程的指挥或监察的人员。

4．被以为与上述各项有同样程度的工作能力者。

1．负责一部门的全面工作，或担当高度专业化业务的管理人员。

2．拥有高度的专业学识及宽泛的知识和经历。

3．担当大的项目或工程的指挥或监察的人员。

4．被以为与上述有同样程度的工作能力者。

1．担当复杂而且重要的工作，参加一部门经营目标的规划。

2．拥有高度的专业学识和相应的。

3．担当较大的较重要项目或工程的指挥或监察的人员。

4．同样能力者。

1．担当复杂而且重要的工作，参加高层次的规划、立项、审查等工作，能单独解决困难的问题。

2．拥有高度的专业学识和相应的经历。

3．担当较大或较重要项目或工程的指导或监察的人员4．同样能力者。

1．担当比较重要的业务工作，参加高层次的规划、立项、审查等工作。

2．拥有必定的专业学识和相应的经历。

3．担当科室的事务或技术指导工作。

4．同样能力者。

1．担当本科室范围内的事务技术工作，能单独解决拥有必定难度的问题。

2．拥有大学毕业程度的专业基础知识及经历，而且具备相当于高中毕业程度的一般基础知识。

3．在上级直接指导下，指导或监察下级。

4．同样能力者。

1．担当本科室范围内的事务技术工作，能达成拥有必定难度的工作。

2．拥有大学毕业程度的专业基础知识及经历和经历和相当于高中毕业程度的一般基础知识。

3．在上级的直接指导下，指导或监察下级。

4．同样能力者。

1．担当本科室范围内的平时性工作，能达成拥有必定难度的工作。

2．拥有大学毕业程度的专业基础知识及经历，而且具备相当于高中毕业程度的一般基础知识。

3．在上级的直接指导下，指导下级。

4．同样能力者。

1．担当本科室范围内的平时性工作，对一般问题有独立判断的能力。

岗位测评方案

有限公司职能部门岗位测评方案一、目的岗位测评本着从公司发展和实际需要出发，坚持内部公平原则，根据有关测评标准、岗位任职资格、相关程序严格测评，集中体现“以岗为本，综合评价”的指导原则，在与企业整体发展战略保持一致的基础上，力求客观、公正地反映公司职能部门中各个岗位的相对价值。

二、测评管理机构及主要职责（1）组织机构：为了确保测评工作的顺利开展，公司成立专门的岗位测评管理小组，负责公司所有职能部门岗位的测评工作。

管理小组成员如下：组长：总经理副组长：生产副总、经营副总、总经理助理组员：各部门负责人总经办作为公司岗位测评管理小组的办事机构，在管理小组的指导下开展各项工作，负责公司各岗位的测评、考核等具体工作的实施。

（2）职责（一）组长：全面负责公司岗位的测评、考核工作，对岗位测评有否决权。

（二）副组长：协助组长做好岗位测评工作，监督、指导岗位测评、考核的执行过程和结果，接受和处理被测评岗位的合理建议和申述，对岗位测评有否决权。

（三）组员（总经办负责人）：在组长和副组长的领导下，负责制定公司岗位测评的标准及实施办法，负责实施过程中的协调、执行工作，对岗位测评结果有建议权。

（四）组员：在组长的指导下，依照岗位测评管理小组要求参与部门、同级、下级测评工作，对岗位测评结果有建议权。

三、岗位测评标准职能部门人员的测评标准（详见：附件1：《岗位测评评价表》）四、测评结果应用本结果应用于员工的岗位薪资等级评定。

由总经办负责汇总统计测评成绩，并出具《公司岗位测评总评表》（附件1），根据分值参照职级对照表，确定岗位薪资等级，由测评小组审核、总经理审批。

五、附则本管理办法解释权归公司总经办，且经总经理批准后执行，修改时亦同。

六、岗位测评方法1、主要从八个方面的因素来全面衡量各个岗位对企业价值的贡献大小，进而我们借助它来确定岗位价值，这八个方面的因素是：学历职称要求、能力、工作负荷难易度、工作独立性、影响力及失职后果、沟通技巧、管理职能、思维控制。