第一讲组织理论概论 ppt课件
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组织理论教材(PPT 30页)
贡献考评 能力考评
考评程序
（1）确定考评内容；（2）选择考评者；（3）考评活动及结果分析； （4）传达考评结果；（5）建立人才档案
发展能力
培训方法
工作轮换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 英国劳伦斯.J.彼得：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬 到能力所不及的层次。”
微型电池事业部经理
销售科 财务部 电瓶厂 电木厂
销售科 财务部 电瓶厂 电木厂 事业部制组织形式//
微型电池厂 销售服务部 微型电池研究室
22
1、人员配备的任务、程序、原则
任务
组织视角：组织运转；干部培养；维持成员对组织的忠诚 员工视角：公正评价、运用员工能力；个人能力发展
内容及程序
确定人员数量 选配人员 人员培训
26
1、正式组织与非正式组织
两者交叉混合 非正式组织的影响
积极作用：满足特定需要；加强沟通，促进合作；成员培训；强化 组织规则执行 可能的危害：目标与正式组织冲突；非正式组织群体一致性压力； 形成组织惰性
积极发挥非正式组织的作用
非正式组织必然存在 加强对非正式组织的引导
27
2、委员会
运用委员会的理由
12
6、组织结构——直线制
企业的一切生产经营活动均由各级主管人员直接进行 指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名 助理协助工作
总经理
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
13
14
6、组织结构——职能制
采用专业分工的管理者代替全能管理者，职能部门与 直线一样有命令权力 优点：可采用专家管理，可通过职能机构的作用发挥，弥 补直线人员管理能力的不足 缺点：多头领导，削弱命令统一原则
考评程序
（1）确定考评内容；（2）选择考评者；（3）考评活动及结果分析； （4）传达考评结果；（5）建立人才档案
发展能力
培训方法
工作轮换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 英国劳伦斯.J.彼得：“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬 到能力所不及的层次。”
微型电池事业部经理
销售科 财务部 电瓶厂 电木厂
销售科 财务部 电瓶厂 电木厂 事业部制组织形式//
微型电池厂 销售服务部 微型电池研究室
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1、人员配备的任务、程序、原则
任务
组织视角：组织运转；干部培养；维持成员对组织的忠诚 员工视角：公正评价、运用员工能力；个人能力发展
内容及程序
确定人员数量 选配人员 人员培训
26
1、正式组织与非正式组织
两者交叉混合 非正式组织的影响
积极作用：满足特定需要；加强沟通，促进合作；成员培训；强化 组织规则执行 可能的危害：目标与正式组织冲突；非正式组织群体一致性压力； 形成组织惰性
积极发挥非正式组织的作用
非正式组织必然存在 加强对非正式组织的引导
27
2、委员会
运用委员会的理由
12
6、组织结构——直线制
企业的一切生产经营活动均由各级主管人员直接进行 指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名 助理协助工作
总经理
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
13
14
6、组织结构——职能制
采用专业分工的管理者代替全能管理者，职能部门与 直线一样有命令权力 优点：可采用专家管理，可通过职能机构的作用发挥，弥 补直线人员管理能力的不足 缺点：多头领导，削弱命令统一原则
组织设计 组织理论(1-10)ppt课件
22
B 角 色： 常规任务——充分授权
科学管理提倡精细地确定每一项工作，给一个人的范围 狭小的工作，并规定这项工作应该如何执行。任务被 分解为各个独立的专门化的部分，就像一合机器中的 零件一样。有关任务的知识和控制集中在组织的高层， 员工被要求照命令做事。
授权的角色具有自我处置问题的权力和责任，允许员工 运用其自主权和能力取得某种结果或实现某一目标。 员工就在团队或部门中扮演了一个角色，而角色的任 务可能不断地调整或者重新设定。很少有规则程序存 在，对任务的知识和控制的掌握，是在员工手中而不 是在主管人员或高层经理人员的手中；而且这样的组 织鼓励员工在彼此之间及与顾客间的共同工作中解决 问题；
13
二、组织与管理
A、管理——一定组织内的管理； 科学地组织要素 泰罗—伯利恒钢铁厂的实验
B、管理——良好的组织设计发挥功能； C、管理—— 对组织整体运行进行新设计；
法约尔的14项原则
14
组织与管理的结构图
高层管理
技术 支持部门
中层管理
技术核心
15
结构图的说明
技术核心 从事基本活动的人们，执行子系统功能。 技术支持 工程技术人员，帮助组织适应环境。 管理支持 人力资源部、后勤保障，保障组织运行
25
D 战 略： 竞争性——合作性
传统组织中，战略是由高层管理者制定，而后在整个组 织中推行的；高层经理人员动脑思考组织如何面对竞争 而做出最好的反应，如何有效地使用资源和应对环境的 变化。
学习型组织中，那些拥有充分信息并得到充分授权的员 工以其日积月累的行动在为公司战略的发展做出贡献。 由于所有员工都与顾客、供应商保持着接触并了解新的 技术，因而他们能帮助鉴别顾客的需要及其解决方案， 这样也就能参与战略的制定。
B 角 色： 常规任务——充分授权
科学管理提倡精细地确定每一项工作，给一个人的范围 狭小的工作，并规定这项工作应该如何执行。任务被 分解为各个独立的专门化的部分，就像一合机器中的 零件一样。有关任务的知识和控制集中在组织的高层， 员工被要求照命令做事。
授权的角色具有自我处置问题的权力和责任，允许员工 运用其自主权和能力取得某种结果或实现某一目标。 员工就在团队或部门中扮演了一个角色，而角色的任 务可能不断地调整或者重新设定。很少有规则程序存 在，对任务的知识和控制的掌握，是在员工手中而不 是在主管人员或高层经理人员的手中；而且这样的组 织鼓励员工在彼此之间及与顾客间的共同工作中解决 问题；
13
二、组织与管理
A、管理——一定组织内的管理； 科学地组织要素 泰罗—伯利恒钢铁厂的实验
B、管理——良好的组织设计发挥功能； C、管理—— 对组织整体运行进行新设计；
法约尔的14项原则
14
组织与管理的结构图
高层管理
技术 支持部门
中层管理
技术核心
15
结构图的说明
技术核心 从事基本活动的人们，执行子系统功能。 技术支持 工程技术人员，帮助组织适应环境。 管理支持 人力资源部、后勤保障，保障组织运行
25
D 战 略： 竞争性——合作性
传统组织中，战略是由高层管理者制定，而后在整个组 织中推行的；高层经理人员动脑思考组织如何面对竞争 而做出最好的反应，如何有效地使用资源和应对环境的 变化。
学习型组织中，那些拥有充分信息并得到充分授权的员 工以其日积月累的行动在为公司战略的发展做出贡献。 由于所有员工都与顾客、供应商保持着接触并了解新的 技术，因而他们能帮助鉴别顾客的需要及其解决方案， 这样也就能参与战略的制定。
现代企业组织理论课件(PPT 59张)
斯 哈里斯；雷维夫
代理理论 证券设计理论
科斯定理
1、科斯
科斯出生于英国威尔斯登，伦敦经济学院博士 学位，先后在邓迪经济学院、利物浦大学、 布法罗大学、弗吉尼亚大学、芝加哥大学法学院 任教，并任法经济学杂志主编，1991年获得诺贝尔经济学 奖。 学术成就： ①企业的性质问题，发表于1937年的经济学杂志，主要 贡献是革命性地提出交易费用概念； ②社会成本问题，发表于1960年法经济学杂志。主要贡 献出被称为科斯定理的产权分析方法。 社会成本问题是 一部立竿见影之作，这一篇文章是目前引用得最多经济学 作品。
2、外部性及其解决思路 （1）外部性的含义
外部性：一个经济单位的行为造成的影响不限于自身， 还波及其他经济主体，增加别人的收益或成本，但是这 种影响没有通过市场价格机制得到反映。 v例如：一个人的经济活动给其他人带来好处，但没有 由此得到补偿；一个人的经济活动给其他人带来损害， 但没有因此赔偿。 v一项活动存在外部性，意味这种活动的私人成本与社 会成本不一致，或私人收益与社会收益不一致。
例如：工厂排污对周围居民产生外部性，原因是工厂周围洁净空 气或河流的产权没有界定清楚，如果界定清晰，工厂与居民谈判 可以解决外部性问题。 若产权界定给居民： 工厂排污生产增加产量带来的收入（边际收益）大于居民遭受 的损害（边际成本），工厂可以出价，购买排污权。价格介于边 际收益与边际成本之间，工厂也没有理由不出价,居民没有理由不 接受。 如产权界定给工厂 工厂可以随意排污生产，直到排污生产增加产量带来的收入为 零。如果工厂排污生产增加产量带来的收入小于居民遭受的损害， 居民可以出价，购买控制污染的权利。价格介于边际收益与边际 成本之间，居民没有理由不出价，工厂也没有理由不接受。
代理理论 证券设计理论
科斯定理
1、科斯
科斯出生于英国威尔斯登，伦敦经济学院博士 学位，先后在邓迪经济学院、利物浦大学、 布法罗大学、弗吉尼亚大学、芝加哥大学法学院 任教，并任法经济学杂志主编，1991年获得诺贝尔经济学 奖。 学术成就： ①企业的性质问题，发表于1937年的经济学杂志，主要 贡献是革命性地提出交易费用概念； ②社会成本问题，发表于1960年法经济学杂志。主要贡 献出被称为科斯定理的产权分析方法。 社会成本问题是 一部立竿见影之作，这一篇文章是目前引用得最多经济学 作品。
2、外部性及其解决思路 （1）外部性的含义
外部性：一个经济单位的行为造成的影响不限于自身， 还波及其他经济主体，增加别人的收益或成本，但是这 种影响没有通过市场价格机制得到反映。 v例如：一个人的经济活动给其他人带来好处，但没有 由此得到补偿；一个人的经济活动给其他人带来损害， 但没有因此赔偿。 v一项活动存在外部性，意味这种活动的私人成本与社 会成本不一致，或私人收益与社会收益不一致。
例如：工厂排污对周围居民产生外部性，原因是工厂周围洁净空 气或河流的产权没有界定清楚，如果界定清晰，工厂与居民谈判 可以解决外部性问题。 若产权界定给居民： 工厂排污生产增加产量带来的收入（边际收益）大于居民遭受 的损害（边际成本），工厂可以出价，购买排污权。价格介于边 际收益与边际成本之间，工厂也没有理由不出价,居民没有理由不 接受。 如产权界定给工厂 工厂可以随意排污生产，直到排污生产增加产量带来的收入为 零。如果工厂排污生产增加产量带来的收入小于居民遭受的损害， 居民可以出价，购买控制污染的权利。价格介于边际收益与边际 成本之间，居民没有理由不出价，工厂也没有理由不接受。
【教学课件】组织理论与设计(1-5章ppt)
（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）
2､主要观点
专业化分工和计划统筹
标准化管理和考核 职能工长制 定额管理和差别计件制 例外原则
3､贡献与局限
泰勒对组织理论的贡献
经验管理向科学管理的转变 追求效率优化，采用科学方法
泰勒对组织理论的局限
坚持“经济人”假设 管理内涵的狭窄 忽视了资本家的本性
组织理论与设计
概说 组织 理论
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
组织理论与设计总论 古典组织理论 行为组织理论 现代组织理论 组织战略设计 传统组织结构设计 信息时代组织结构设计的发展趋势 组织人力资源设计 组织制度设计 组织文化设计
2
组织 设计
第一章
2､组织理论发展阶段
传统组织理论阶段 研究内容：以效率和经济为出发点，从组织结构、组织规范角度研究组织 的目标、分工、结构、指挥、协调和责任
研究重点：组织职能分工、结构设计、管理幅度和层次、协调机制、权力 关系、集权和分权等硬件建设
研究特点：只从技术角度研究组织效率，几乎不考虑人的社会属性及其影 响（经济人）强调组织结构严谨、分工严密、等级服从、制度僵化 代表人物：泰勒、法约尔、韦伯等
一、科学管理理论
1､研究背景
环境背景：机器大工业出现
泰勒其人：一个在死后被尊称为“科学管理 之父”的人；一个影响了流水线生产方式产 生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇 备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。 一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称 为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容， 被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学 者不断批判的人。 这个人就是泰勒，管理 思想发展史中最重要，同时也是最富有争议 科学管理之父： 弗雷德里克· 温斯洛· 泰勒 的人。
2､主要观点
专业化分工和计划统筹
标准化管理和考核 职能工长制 定额管理和差别计件制 例外原则
3､贡献与局限
泰勒对组织理论的贡献
经验管理向科学管理的转变 追求效率优化，采用科学方法
泰勒对组织理论的局限
坚持“经济人”假设 管理内涵的狭窄 忽视了资本家的本性
组织理论与设计
概说 组织 理论
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
组织理论与设计总论 古典组织理论 行为组织理论 现代组织理论 组织战略设计 传统组织结构设计 信息时代组织结构设计的发展趋势 组织人力资源设计 组织制度设计 组织文化设计
2
组织 设计
第一章
2､组织理论发展阶段
传统组织理论阶段 研究内容：以效率和经济为出发点，从组织结构、组织规范角度研究组织 的目标、分工、结构、指挥、协调和责任
研究重点：组织职能分工、结构设计、管理幅度和层次、协调机制、权力 关系、集权和分权等硬件建设
研究特点：只从技术角度研究组织效率，几乎不考虑人的社会属性及其影 响（经济人）强调组织结构严谨、分工严密、等级服从、制度僵化 代表人物：泰勒、法约尔、韦伯等
一、科学管理理论
1､研究背景
环境背景：机器大工业出现
泰勒其人：一个在死后被尊称为“科学管理 之父”的人；一个影响了流水线生产方式产 生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇 备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。 一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称 为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容， 被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学 者不断批判的人。 这个人就是泰勒，管理 思想发展史中最重要，同时也是最富有争议 科学管理之父： 弗雷德里克· 温斯洛· 泰勒 的人。
《管理学组织理论》课件
效率和竞争力，更好地满足客户需求和市场变化。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
组织理论管理学概述演示文稿
20222//11//55
第二十一页，共46页。
▪ 人际关系技能(Interpersonal skills)是指管理者了解、指导、激 励与之相关的个体和团队工作的能力。其内涵远比领导技能广泛，
因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交 道，还得学会说ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。
※管理就是把人组织好
※管理就是指挥人做事 ※管理是一项调动人的活动 ※管理就是对人和事的决策 ※管理是一种职能:小公司管事，大公司
管人
20222//11//55
第十三页，共46页。
我们对“管理”涵义的理解
“管理”至少包括以下内容： A.实现预期目标；
B.体现为组织内外的有效协调活动过程；
“管理”是在特定的环境下，对组织所拥有的资 源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成 既定的组织目标的过程。
■ 达到组织长期目标的最佳战略是什么？ ■组织的长期目标是什么？ ■组织发展的短期目标是什么？ ■完成组织发展任务最为有效的方式是什么？ ■ 在组织发展过程中应该考虑什么样的竞争因素？
■为了完成部门任务，需要什么样的预算
■个人目标的实现有多难？
202222//11//55
第三十八页，共46页。
第三篇 组织与人事
▪ 7、什么是团体决策？其优点和缺点有哪些？ ▪ 8、 如何提高团体决策水平？
202222//11//55
第三十六页，共46页。
问题讨论： 计划为什么会赶不上变化？
长期计划是无效的吗？
202222//11//55
第三十七页，共46页。
决策与计划之间的关系
▪ 计划不是凭空想象出来的，而是通过仔细分析的结果。在衡量 各种可供选择的方案的优缺点之后，管理者选择那些能最大化 满足组织利益的方案，这种选择的过程就是决策（过程）。从 识别问题开始，到选择能解决问题的方案，决策的最后是对决 策效果的评价。
第二十一页，共46页。
▪ 人际关系技能(Interpersonal skills)是指管理者了解、指导、激 励与之相关的个体和团队工作的能力。其内涵远比领导技能广泛，
因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交 道，还得学会说ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。
※管理就是把人组织好
※管理就是指挥人做事 ※管理是一项调动人的活动 ※管理就是对人和事的决策 ※管理是一种职能:小公司管事，大公司
管人
20222//11//55
第十三页，共46页。
我们对“管理”涵义的理解
“管理”至少包括以下内容： A.实现预期目标；
B.体现为组织内外的有效协调活动过程；
“管理”是在特定的环境下，对组织所拥有的资 源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成 既定的组织目标的过程。
■ 达到组织长期目标的最佳战略是什么？ ■组织的长期目标是什么？ ■组织发展的短期目标是什么？ ■完成组织发展任务最为有效的方式是什么？ ■ 在组织发展过程中应该考虑什么样的竞争因素？
■为了完成部门任务，需要什么样的预算
■个人目标的实现有多难？
202222//11//55
第三十八页，共46页。
第三篇 组织与人事
▪ 7、什么是团体决策？其优点和缺点有哪些？ ▪ 8、 如何提高团体决策水平？
202222//11//55
第三十六页，共46页。
问题讨论： 计划为什么会赶不上变化？
长期计划是无效的吗？
202222//11//55
第三十七页，共46页。
决策与计划之间的关系
▪ 计划不是凭空想象出来的，而是通过仔细分析的结果。在衡量 各种可供选择的方案的优缺点之后，管理者选择那些能最大化 满足组织利益的方案，这种选择的过程就是决策（过程）。从 识别问题开始，到选择能解决问题的方案，决策的最后是对决 策效果的评价。
组织理论教材(PPT 32张)
殊途同归的成功规律
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
专业化
1.厨房系统封闭 化培训管理的把 握 2.人员培训专业 化
标准化 1.对菜肴味道的 把握 2.对餐厅装修风 格的把握 3.服务要求标准化
20
快餐：背头稍麦VS麦当劳
21
背头稍麦
背头稍麦“内蒙古名小吃” 、“包头名小吃”。背头稍 麦是背头于1985年在前人的 基础加上自己若干年餐饮业 的实践而创立的地方名小吃 。 该稍麦选用锡林浩特优质羔 羊肉、郊区后营子旱地大葱 、巴彦淖尔盟杭后优质小麦 及祖传秘制小料而成，号称 “三优一秘”。 背头稍麦特点：皮薄、馅多 、味道鲜美、食后无葱味。
Happyending
内容提要
1
温故而知新 饭店：西贝VS小肥羊 快餐：背头稍麦VS麦当劳 请大家帮忙：大毛饭店
2
2 3
4
温故而知新
3
组织结构的基础
4
组织结构的基础
直线制组织结构
5
组织结构的基础
事业部制组织结构
6
组织外部环境
7
组织间关系
8
冲突、权利和权术
组织冲突：是指组织内部成员之间、成员个人与组织 之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认 识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织 行为 权利： 所谓权力（power）是指组织中的个人或部门 影响他人达到预期结果的能力。 权术：是指运用权力来影响决策，以取得所期望的结 果。 组织权术（organizational politics）：是指在存在不 确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果而 获取、开发和运用权力及其他资源的活动。
31
谢谢刘老师！
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
专业化
1.厨房系统封闭 化培训管理的把 握 2.人员培训专业 化
标准化 1.对菜肴味道的 把握 2.对餐厅装修风 格的把握 3.服务要求标准化
20
快餐：背头稍麦VS麦当劳
21
背头稍麦
背头稍麦“内蒙古名小吃” 、“包头名小吃”。背头稍 麦是背头于1985年在前人的 基础加上自己若干年餐饮业 的实践而创立的地方名小吃 。 该稍麦选用锡林浩特优质羔 羊肉、郊区后营子旱地大葱 、巴彦淖尔盟杭后优质小麦 及祖传秘制小料而成，号称 “三优一秘”。 背头稍麦特点：皮薄、馅多 、味道鲜美、食后无葱味。
Happyending
内容提要
1
温故而知新 饭店：西贝VS小肥羊 快餐：背头稍麦VS麦当劳 请大家帮忙：大毛饭店
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2 3
4
温故而知新
3
组织结构的基础
4
组织结构的基础
直线制组织结构
5
组织结构的基础
事业部制组织结构
6
组织外部环境
7
组织间关系
8
冲突、权利和权术
组织冲突：是指组织内部成员之间、成员个人与组织 之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认 识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织 行为 权利： 所谓权力（power）是指组织中的个人或部门 影响他人达到预期结果的能力。 权术：是指运用权力来影响决策，以取得所期望的结 果。 组织权术（organizational politics）：是指在存在不 确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果而 获取、开发和运用权力及其他资源的活动。
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谢谢刘老师！
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人力资源管理课件第一讲 组织理论概论
一群人为达到某些目标而共同工作的有组织的 社会实体。
组织的三个特征： 两个或以上的人 有特殊的目的 精心安排的结构
您知道的组织类型有哪些？
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
9
什么是组织?
组织是追求目标的理性实 体，如企业；
组织是权力分子的结盟， 如立法机构；
组织与环境护动的开放系 统，如科研单位；
组织的界线与活动范围；
组织成员的激励；
组织之间的界面；
组织成员的选择与配置
组织的结构；
组织的战略与战术；
组织中的正式与非正式关系； 组织中的管理过程；
组织中的权力、职权和影响； 组织中的信息与决策；
组织的目标与价值系统
组织的变革与发展等。
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
管理者应正视非正式组织的存在，在组织中有意识 地引导和促进具有积极意义的非正式组织的形成和 发展，努力使其成为正式组织的辅助力量。
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
13
什么是组织？
课堂讨论
什么是好的组织？ 什么是你乐于在其中工作的组织？
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
22
组织理论与相关学科的关系
行为科学（人类学、心理学、社会学）； 社会科学（经济学、政治学、历史学）； 分析科学（数学、统计学、比较分析）； 哲学等
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
23
组织管理思想的演变
古典管理思想
泰勒、法约尔、马克斯·韦伯
组织是为了实现目的的人 为系统，如宗教团体；
组织的三个特征： 两个或以上的人 有特殊的目的 精心安排的结构
您知道的组织类型有哪些？
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
9
什么是组织?
组织是追求目标的理性实 体，如企业；
组织是权力分子的结盟， 如立法机构；
组织与环境护动的开放系 统，如科研单位；
组织的界线与活动范围；
组织成员的激励；
组织之间的界面；
组织成员的选择与配置
组织的结构；
组织的战略与战术；
组织中的正式与非正式关系； 组织中的管理过程；
组织中的权力、职权和影响； 组织中的信息与决策；
组织的目标与价值系统
组织的变革与发展等。
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
管理者应正视非正式组织的存在，在组织中有意识 地引导和促进具有积极意义的非正式组织的形成和 发展，努力使其成为正式组织的辅助力量。
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
13
什么是组织？
课堂讨论
什么是好的组织？ 什么是你乐于在其中工作的组织？
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
22
组织理论与相关学科的关系
行为科学（人类学、心理学、社会学）； 社会科学（经济学、政治学、历史学）； 分析科学（数学、统计学、比较分析）； 哲学等
04.04.2021
北京大学光华管理学院 许惠龙
23
组织管理思想的演变
古典管理思想
泰勒、法约尔、马克斯·韦伯
组织是为了实现目的的人 为系统，如宗教团体；
组织理论PPT课件
06 未来组织展望
未来组织的形态与特点
未来组织的形态
随着科技的发展和市场的变化，未来 组织将呈现出更加灵活、多元化的形 态，可能包括平台型组织、网络型组 织、虚拟型组织等。
未来组织的特点
未来组织将更加注重创新、敏捷和适 应性，强调员工的自主管理和团队协 作，同时更加关注客户需求和价值创 造。
未来组织的发展趋势与挑战
梅奥人际关系理论强调了非正 式组织在组织中的作用，认为 非正式组织能够满足员工的社 会需求，对组织行为产生重要
影响。
梅奥认为，有效的管理者应该 关注员工的满意度和归属感， 通过沟通和参与等方式来提高
员工的士气和效率。
梅奥还提出了“领导者—成员交 换理论”，认为领导者与下属之 间的关系会影响下属的工作表现 和满意度。
组织理论的发展历程
组织理论的发展经历了古典组织理论、新古 典组织理论、系统组织理论和现代组织理论 四个阶段。
组织理论的主要流派
组织理论主要流派包括科学学派、人际关系学派、系统学派和权变学派等。
02 古典组织理论
泰勒的科学管理理论
总结词
以效率为中心，强调科学方法在管理中的应用。
详细描述
泰勒提出通过制定科学的工作方法来提高生产效率，包括对工人操作的每个动作进行科学研究，以确定其“最佳 方法”，并在此基础上制定出标准的操作方法。他还强调了计划与执行相分离，将工作分为计划和执行两个阶段， 以实现更高效的生产。
04
马约的组织发展理论为现代组织变革提供了重要的理论支持和实践指 导。
赫茨伯格的双因素激励理论
赫茨伯格的双因素激励理论认为，员工的工作满 意度是由两种因素决定的：保健因素和激励因素 。
激励因素是指那些能够激发员工内在动机的因素 ，如工作成就感、晋升机会、工作挑战等。
组织理论(ppt 28页)
3、非正式组织的作用 （1）负面作用 （2）正面作用
4．利用和积极发挥非正式组织的作用
学生课堂
1、试讲授： （一）人员配备的内容，包括选聘、使 用、考评、培训、留人等五个方面的五 个题目。 （二）组织行为学的主要内容介绍，一 个题目。 限每人一题目，每人15不超过15分钟。 在第六周进行。个人向老师报名。
基础性要求
四、组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序、空间位置、 聚集状态、联系方式以及各要素之间相 互关系的一种模式。
是组织设计的结果，执行管理和经 营任务的体制。
领导关系
行政部门 服务部门 销售部门 生产部门 研究开发部门
指挥关系
所有者机构 高层管理机构
中层主管
产权关系
基层主管 作业人员
横向协作关系
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 6:09:28 16:09:2 816:09 11/15/2 020 4:09:28 PM
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 11.1516 :09:281 6:09No v-2015 -Nov-2 0
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。16:09:2816:0 9:2816:09Sund ay , November 15, 2020
一、组织结构中的管理幅度与管理层次 – 管理幅度 – 管理层次 – 影响管理幅度的因素
工作能力； 工作内容和性质； 工作条件； 工作环境
二、集权与分权
（一）权力： 处在某个管理岗位上的人对整个组织
或所辖单位与人员的一种影响力，或简 称为管理者影响别人的能力。
包括专长权、个人影响力和制度权。
（二）集权与分权
9、顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的 划分而建立起来的。
4．利用和积极发挥非正式组织的作用
学生课堂
1、试讲授： （一）人员配备的内容，包括选聘、使 用、考评、培训、留人等五个方面的五 个题目。 （二）组织行为学的主要内容介绍，一 个题目。 限每人一题目，每人15不超过15分钟。 在第六周进行。个人向老师报名。
基础性要求
四、组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序、空间位置、 聚集状态、联系方式以及各要素之间相 互关系的一种模式。
是组织设计的结果，执行管理和经 营任务的体制。
领导关系
行政部门 服务部门 销售部门 生产部门 研究开发部门
指挥关系
所有者机构 高层管理机构
中层主管
产权关系
基层主管 作业人员
横向协作关系
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 6:09:28 16:09:2 816:09 11/15/2 020 4:09:28 PM
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。16:09:2816:0 9:2816:09Sund ay , November 15, 2020
一、组织结构中的管理幅度与管理层次 – 管理幅度 – 管理层次 – 影响管理幅度的因素
工作能力； 工作内容和性质； 工作条件； 工作环境
二、集权与分权
（一）权力： 处在某个管理岗位上的人对整个组织
或所辖单位与人员的一种影响力，或简 称为管理者影响别人的能力。
包括专长权、个人影响力和制度权。
（二）集权与分权
9、顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的 划分而建立起来的。
组织的基本概念与理论PPT课件
一、组织的概念及功能 组织是指人们为了实现特定目标相互依赖、彼此协作
而形成的机构或团体。 其一，组织就是聚集在一起的一些人； 其次，这些人有共同的目标； 其三，这些人相互依赖，按照特定的规则或规范彼此
协作； 其四，这些人需要特定的空间和条件。 目标或目的的共同性或一致性是组织的本质特征
组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组 织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的 模式。
形成组织结构应具备两个必要有条件：
一是工作分配；
二是工作协调。
工作分配导致社会分工，使任务专门化，工作 协调有利于维持工作节奏的和谐与统一。
CHENLI
5
常见的工作协调机制主要包括：
非正式沟通：适用于小规模组织
A产业公司
B产业公司
CHENLI
17
（四）矩阵结构
矩阵式结构是指在传统纵向职能部门系统基础 上结合横向产品部门系统形成的组织结构。
实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础上，再建立一套横向的目标系统， 把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术） 与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组 结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门 保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或 项目划分的小组保持横向联系
沟通的过程
噪声
信息源
编码
噪声
通道 反馈
噪声
解码
接受者
噪声
CHENLI
47
信息流动的方式
命令 A B
C D E 报告 F
G
命令
L
M
N
O P
报告
Q
A——总经理 B、L——部门经理 C、M——主任 D、N——厂长 E、O——监工 F、P——工头 G、Q——工人
而形成的机构或团体。 其一，组织就是聚集在一起的一些人； 其次，这些人有共同的目标； 其三，这些人相互依赖，按照特定的规则或规范彼此
协作； 其四，这些人需要特定的空间和条件。 目标或目的的共同性或一致性是组织的本质特征
组织结构是指组织内部的工作分配以及指导组 织活动的协调、沟通、工作流程和正式权力的 模式。
形成组织结构应具备两个必要有条件：
一是工作分配；
二是工作协调。
工作分配导致社会分工，使任务专门化，工作 协调有利于维持工作节奏的和谐与统一。
CHENLI
5
常见的工作协调机制主要包括：
非正式沟通：适用于小规模组织
A产业公司
B产业公司
CHENLI
17
（四）矩阵结构
矩阵式结构是指在传统纵向职能部门系统基础 上结合横向产品部门系统形成的组织结构。
实际上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础上，再建立一套横向的目标系统， 把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术） 与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组 结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门 保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或 项目划分的小组保持横向联系
沟通的过程
噪声
信息源
编码
噪声
通道 反馈
噪声
解码
接受者
噪声
CHENLI
47
信息流动的方式
命令 A B
C D E 报告 F
G
命令
L
M
N
O P
报告
Q
A——总经理 B、L——部门经理 C、M——主任 D、N——厂长 E、O——监工 F、P——工头 G、Q——工人
【正式版】组织理论与管理PPT
组织设计的演进
从纵向型结构向横向结构转变 从执行常规职务向承担经充分授权的角色 转变 从竞争性战略向合作性战略转变 从僵硬型文化向适应型文化转变 从正式控制系统向信息高度共享系统转变
电子商务对组织结构演化的影响
组织结构扁平化 组织结构柔性化、虚拟化 组织运行电子化 组织边界模糊化 组织管理知识化
了解组织设计的概念与演进 达从夫僵特 硬认型为文，化组向织适设应计型的文内化容转包变括三方面的内容：组织各部门的工作活动、报告关系、部门组合方式。
（按2生）产作要为素动密词集的程组度织：的劳含动义密是集：型决企定业执、行资什金么密任集务型，企由业谁、执知行识，密任集务型如企何业组合，如何报告和监督，决策由谁作出 从斯纵蒂向 芬型结罗构宾向斯横：向（结1）构作转为变名词的组织是：一个自觉协调的社会单元，它由两个或两个以上的人构成，用以实现一个普通的目标或一 组织目设 标计；的主要内容是处理整个决策过程中的各种问题，既包括协调方式、控制过程、激励措施，还涉及整个决策权力的集中、分散 和从授竞权 争程性度战。略向合作性战略转变 从正执式 行控常制规系职统务向信承息担高经度充共分享授系权统的转角变色转变
组织的概念
切斯特巴纳德 ：所谓组织，是有意识地协调了 的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。 理查德L.达夫特：所谓组织，是指这样一个社会 实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构 与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保 持密切的联系。 斯蒂芬罗宾斯：（1）作为名词的组织是：一个 自觉协调的社会单元，它由两个或两个以上的人 构成，用以实现一个普通的目标或一组目标；（2） 作为动词的组织的含义是：决定执行什么任务， 由谁执行，任务如何组合，如何报告和监督，决 策由谁作出
从切僵斯硬 特型文巴化纳向德适：应所型谓文组化织转，变是有意识地协调了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。 按目标 ：营利组织、非营利组织
组织理论教材(共 30张PPT)
26
1、正式组织与非正式组织
两者交叉混合 非正式组织的影响
积极作用：满足特定需要；加强沟通，促进合作；成员培训；强化 组织规则执行 可能的危害：目标与正式组织冲突；非正式组织群体一致性压力； 形成组织惰性
积极发挥非正式组织的作用
非正式组织必然存在 加强对非正式组织的引导
27
2、委员会
运用委员会的理由
内容及程序
确定人员数量 选配人员 人员培训
原则
因事择人 因才器使 人事动态平衡
23
2、管理人员选聘
管理人员数量影响因素
组织规模、机构和岗位 人员流动率 组织发展需要
管理人员的来源
外部招聘 内部提升
选聘标准
管理欲望、正直诚信、冒险精神、决策能力、沟通技能
24
3、管理人员考评
目的和作用
提供薪酬依据 人事调整依据 人员培训依据 促进内部沟通
综合各方意见，提高决策的正确性 协调各种职能，加强部门间的合作 代表各方利益，激发成员主动性 组织参与管理，调动执行者的积极性
局限性
时间上的延误 决策的折中性 权力和责任的分离
提高委员会效率的举措
（1）选择合格的委员会成员；（2）确定合适的规模；（3）主席作 用的发挥；（4）委员会工作效率考核
28
讨论与练习
21
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业部经理
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科
财务部 电瓶厂 电木厂
销售科
财务部 电瓶厂 电木厂 事业部制组织形式//
微型电池厂
销售服务部
微型电池研究室
22
1、人员配备的任务、程序、原则
第一讲组织理论介绍与课程概述课件
这门课程的研究对象，是企业组织结构及其运行的设计原理与方法，研 究的核心问题是企业的组织结构。
• 企业组织结构本身的设计。对于现代企业来说则是根据变化 了的条件，对企业现有组织结构进行再设计，即组织结构变 革。
• 保证企业组织结构正常运行所需各项制度和方法的设计。诸 如组织结构运行过程中的管理规范、公司治理、母子公司管 理、组织结构变革等。
▪ 指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和 控制
▪ 改进管理机构的组织形式，提出了直线职能制 ▪ 提出14条一般管理原则 ▪ 提出“法约尔桥”的设计
法约尔的14条一般管理原则
▪劳动分工 ▪权限与责任相符 ▪纪律 ▪命令统一性 ▪指挥的统一性 ▪雇员利益同整体利益的一致 ▪合理的报酬
▪集权制 ▪等级链 ▪建立秩序 ▪公平 ▪保持人员稳定 ▪发扬首创精神 ▪团结就是力量
▪ 西方工业革如他命们时各期自，独立组劳织作思，想而又有都了不较曾大在此的独发特展的行业里学过艺受过训，他们一天
下来可能每人都做不成２０只别针，或许连一只也做不成呢！”
▪ 英国经济学家亚当·斯密在1776年发表的《国民财富的性质和原因的研究 》中对劳动分工有系统、出色的论述。
▪ 《论语》中用人和在位者素质的论述，《孙子兵法》中鼓舞士气、竞争策 略等思想，《三国志》中关于协调人际关系的艺术……这些都是中国古代 组织思想中的精华。
组织的概念——为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群 组织，该组织与环境之间相互影响、相互作用。
组织概念要点 组织有目标 组织由两个或两个以上的人构成 组织具有开放性，组织不断与环境进行交换
企业组织——以企业全体人员为主，包括人和物在内的有机组合体。企业的全体人 员围绕着企业的目标建立组织机构、确定职权、相互协调，在共同努力中实现企业 的目标。
• 企业组织结构本身的设计。对于现代企业来说则是根据变化 了的条件，对企业现有组织结构进行再设计，即组织结构变 革。
• 保证企业组织结构正常运行所需各项制度和方法的设计。诸 如组织结构运行过程中的管理规范、公司治理、母子公司管 理、组织结构变革等。
▪ 指出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和 控制
▪ 改进管理机构的组织形式，提出了直线职能制 ▪ 提出14条一般管理原则 ▪ 提出“法约尔桥”的设计
法约尔的14条一般管理原则
▪劳动分工 ▪权限与责任相符 ▪纪律 ▪命令统一性 ▪指挥的统一性 ▪雇员利益同整体利益的一致 ▪合理的报酬
▪集权制 ▪等级链 ▪建立秩序 ▪公平 ▪保持人员稳定 ▪发扬首创精神 ▪团结就是力量
▪ 西方工业革如他命们时各期自，独立组劳织作思，想而又有都了不较曾大在此的独发特展的行业里学过艺受过训，他们一天
下来可能每人都做不成２０只别针，或许连一只也做不成呢！”
▪ 英国经济学家亚当·斯密在1776年发表的《国民财富的性质和原因的研究 》中对劳动分工有系统、出色的论述。
▪ 《论语》中用人和在位者素质的论述，《孙子兵法》中鼓舞士气、竞争策 略等思想，《三国志》中关于协调人际关系的艺术……这些都是中国古代 组织思想中的精华。
组织的概念——为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群 组织，该组织与环境之间相互影响、相互作用。
组织概念要点 组织有目标 组织由两个或两个以上的人构成 组织具有开放性，组织不断与环境进行交换
企业组织——以企业全体人员为主，包括人和物在内的有机组合体。企业的全体人 员围绕着企业的目标建立组织机构、确定职权、相互协调，在共同努力中实现企业 的目标。
组织理论培训课件(PPT 53张)
对环境反应的组织
3 鲍德里标准和美国的全面质量管理 4 ISO9000——是一系列的质量标准，他是由国际标 准化组织下属一个委员会制定的，它的目标是服务于 生产者和消费者的利益 5 重组——以全新的方法彻底检查和重整全部运做过 程，以此来实现顾客和组织可能的最大利益
对技术反应的组织
二 柔性制造的组织形式 1 规模顾客化——企业同时生产高产量和高多 样性的产品
2 低成本实现规模顾客化的公司组织 企业以相对独立的运作单位组成动态的网络系 统，每一个单位执行一道特别的工序和任务— —称作模块
矩阵组织
•
•
•
优点： 向取得最终成果的方向 发展 维持专业划分
指出了产品利润的责任
• • •
缺点： 在组织中权力混乱 有可能出现指挥不统一 需要有善于调解人事关 系的管理人员
项目组织
工 程 部 主 任
项 目 A经 理
项 目 B经 理
项 目 C经 理
项 目 D经 理
初 始 设 计
机 械 工 程 师 电 气 工 程 师 水 力 工 程 师 冶 金 工 程 师
•
•
•
缺点： 需要有较多的具有全 面管理能力的人才 往往难以维持经济的 集中服务 增加了高层经营管理 的困难
12.3.6 矩阵组织
工 程 部 主 任
初 使 设 计 负 责 人 人
机 械 总 工 程 师
电 气 总 工 程 师
水 利 总 工 程 师
冶 金 总 工 程 师
项 目 A 经 理 项 目 B 经 理 项 目 C 经 理 项 目 D 经 理
12.3.2 按区域划分部门
总 裁
组织理论基础PPT
组织论的基本内容
工作部门
工作部门
工作部门
工作部门
工作部门
工作部门
工作部门
组织结构图
工作部门
组织结构图反映的是一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的
组织关系（指令关系），图中矩形框表示工作部门，矩形框之间用单向箭 线连接表示指令关系。
组织论的基本内容
业主 项目总承包单位
分包1
分包2 分包3
合同结构图
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于横向和 纵向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发 生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。
组织结构模式
总经理 副总经理
计
技
合
财
人
...
划
术
同
务
事
管
管
管
管
管
理
理
理
理
理
部
部
部
部
部
项目部1
项目部2
...
矩阵组织结构
组织结构模式
组织论的基本内容
组织结构模式
组织论
组织分工
工作流程组织
职能组织结构 线性组织结构 矩阵组织结构
工作任务分工 管理职能分工
管理工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织
组织论的基本内容
项目结构图
组织工具
组织结构图
合同结构图
组织论的基本内容
项目结构图
项目结构图是对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该 项目的所有工作任务（该项目的组成部分），图中用矩形框表示一 个项目的组成部分，矩形框之间用直线连接表达。
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ppt课件
12
非正式组织的特点
非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要 方面较正式组织更具有优越性。 非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广（可以 渗透组织内不同部门甚至组织外部），几乎所有正 式组织的成员都介入某种类型的非正式组织。 管理者应正视非正式组织的存在，在组织中有意识 地引导和促进具有积极意义的非正式组织的形成和 发展，努力使其成为正式组织的辅助力量。
ppt课件 11
正式组织与非正式组织
正式组织 有经过计划的正式的组织 结构 有意创造出具有一定形式 的关系 通常用组织结构图来说明
非正式组织
没有正式计划的组织结构
经由相互作用而自发产生
不用图表来说明 人际关系理论推崇非正式组 织
传统理论推崇正式组织
您身处哪些正式组织与非正式组织？
组织的三个特征：
两个或以上的人 有特殊的目的 精心安排的结构
您知道的组织类型有哪些？
ppt课件
9
什么是组织?
组织是追求目标的理性实 体，如企业； 组织是权力分子的结盟， 如立法机构； 组织与环境护动的开放系 统，如科研单位； 组织是为了实现目的的人 为系统，如宗教团体； 组织是由相对独立的单位 组成的松散式结构，如学 校；
ppt课件 10
正式组织与非正式组织
正式组织是为了有效地实现组织目标，而明确规定组 织成员之间职责和相互关系的一种结构，其组织制度 和规范对成员具有正式的约束力。这是判别一个组织 是否正式组织的主要标准——我们不考虑它是否注册 登记，是否合法； 非正式组织则是组织成员在感情相投的基础上，由于 现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形 成的结伙关系。非正式组织也有自己的目的，也可能 存在分工，但是其目的和分工并不是经过正式的计划 的，也没有严格的规章制度来保证其目的和分工的实 施和存续。非正式组织中的目的和分工是自发的、富 有弹性的、非生存性的或自娱性的。
ppt课件 4
代表性研究成果：
课程热身
您的姓名 您的相关工作经验（实习、兼职） 您对组织理论的认识 您对本课程的期望
什么样的课程是最有效？如何评估？
ppt课件
5
本讲要点
组织的含义 正式组织与非正式组织 现代企业的特征 组织人的素质 人性假设变迁 组织理论的主要内容 组织管理理论的演变
组织是：
有目标的，即怀有某种目的的人群；
心理系统，即群体中相互作用的人群；
技术系统，即运用知识和技能的人群； 有结构的活动整体，即在特定关系模式中一 起工作的人群。 ——卡斯特 & 罗森茨韦克（1970）
ppt课件
8
什么是组织?
一群人为达到某些目标而共同工作的有组织的 社会实体。
组织是影响决策的政治系统， 如工会； 组织是对内部成员互动加以 约束的工具；如军队； 组织是通过内部纵向、横向 关系处理资讯的单位，如行 政部门； 组织是成员只能接受制度而 无权自由选择偏好的模式， 如工厂； 组织是由不成文的协议构成 的团体，如利益集团。
——加雷思·摩根（Gareth Morgan），1986
组织人
胜任 工作 忠于 职守
？
ppt课件
17
人性假设的变迁
ppt课件
2
教师介绍
研究领域：
领导－部属交换，主要研究上下属的互动过程与交换质量； 绩效管理，主要研究大型国有企业的绩效考核与绩效管理； 利基战略，主要研究中国民营企业的发展战略。
主要著作及研究成果：
《团队的变革》，译著，国际文化出版公司，2004年4月。 《冠军之道：利基战略设计与实施》，专著（合著），中国对 外翻译出版公司，2006年9月。 许惠龙、康荣平，“隐形冠军：全球最优秀的公司”，《管理 世界》，2003年第7期。 许惠龙，“领导－部属交换与上下属信任的交互发展模型”， 《中国行政管理》，2006年第8期。
ppt课件
13
什么是组织？
课堂讨论
什么是好的组织？ 什么是你乐于在其中工作的组织？
ppt课件
14
当代企业的特征
传统企业 稳定、不灵活 以工作为中心 永久的工作 个人导向 管理者做决策 规则导向 员工同质性高 层级性关系
现代企业 动态、灵活 以技能为中心 暂时的工作 团队导向 员工参与决策 客户导向 劳动力多样化 横向和网络关系
ppt课件
6
什么是组织?
组织一词来自希腊文“ORGANON”，意思是 “工具”、“手段”。
1873年以前，组织一词主要用以说明生物的组 合状态。
1873年英国哲学家赫伯特·斯宾塞将组织一词 引入社会科学，提出“社会有机体”的概念， 即认为组织是多种要素组合的系统或社会。
ppt课件
7
什么是组织?
ppt课件 3
教师介绍
李金波，中国人民大学经济学学士；中国社会科学院经济学硕士；北 京大学光华管理学院组织管理系博士研究生。 研究领域：
契约与组织理论 人力资源经济学
政治过程中激励
聂辉华、李金波，“政企合谋与经济发展”，《经济学季刊》， 2006年第6卷第1期，p75-90. 李金波，《企业内的隐性契约》，2004年，中国社会科学院研究生 院优秀硕士论文。
ppt课件
15
组织人
当代社会每个人都隶属于一个或更多的组织，他/ 她为组织服务，从组织中获得生活和发展的资源 和机会。 这种状况使得当今社会的人变成“工作组织人” 人所经历的三个阶段：自然人—社会人—组织人
工作组织人应当具备哪些条件或素质？
ppt课件
16
组织人的素质
？
能够 合作
服从 规则
第教师介绍
许惠龙，北京科技大学工学学士；北京大学光华管理学院管理学硕士； 北京大学光华管理学院组织管理系博士研究生。 工作经历：
1997．8－2000．4 上海宝钢集团，技术主管（助理工程师）； 2000．5－2001．8 北大纵横管理咨询公司，网站内容主管； 2004．6－2005．8 北京和敏管理咨询公司，副总经理（兼职）； 2006．2－ 2006．10－ 北京科技大学科技园管理顾问（兼职）； 北京市宣武区国资委主任助理（挂职）。