前沿第四篇—团队纪律

团队纪律是什么原因导致一个团队有别于其他团队?全文包括以下几点：49 文章概要理念简述——核心理念理念实践——把理念付诸于实践50 团队纪律59 拓展阅读带注释的相关材料列表引导你探究更深的文章理念和应用。

(晓东)理念简述：团队这个词概念很空泛，许多管理者都忽略了它真正的意义，或者他存在的潜能。

在车间工作组织的运营中，成员的工作作为个体而言对团队绩效都负有重要责任。

相比之下，一个团队的绩效要求成员每个人以及成员之间相互作用共同对其负责。

即使它可能看起来没有什么特别的地方，但是成员之间的相互作用能够成就令人惊讶的成绩。

它能够使一个团队达到一个远远高于团队中个人最佳的绩效水平，为了实现这些益处，团队成员们必须更多的倾听，做出有建设性的回应以及向其他成员给与支持。

此外，在分享团队构建价值时，他们必须接受一项基本的纪律。

理念实践：一个团队的基本纪律包含五个特点：1、拥有一个有意义的共同的目标从而帮助团队的成型。

大部分团队从团队以外获得最初的授权。

但是为了成功，团队必须把这个目标“私有化”，从而实现自我发展。

2、特定的绩效目标来自于共同的目标。

例如，在少于一半的正常时间的情况下，把一个新产品投向市场。

高目标激励并挑战着团队，形成一种紧张的气氛。

他们也有一个杠杆作用，要求成员相对于关注头衔和地位上的不同，更多地专注于共同努力的必要性。

3、互补技能的混合。

这些技能包括技术上以及功能上的专业知识，解决问题和制定决策的能力以及人际交往的技巧。

成功的团队很少在刚开始就具备所有所需的技能——他们在了解到所面临的挑战需要这些技能时发展该技能。

4、鉴定承诺将如何完成工作。

团队中，必须就谁负责什么工作达成一致认识，日程如何安排和承兑，以及决策如何制定和修改。

在一个真实的团队中，每一个成员都需要承担等量的工作，包括领导在内的所有成员都要对巩固共同的团队做出贡献。

5、共同责任。

信任和承诺并不能被强制获得。

为取得适当目标达成一致意见的过程充当了严酷的考验，成员向对方承担责任义务，而非向领导。

一旦基本纪律被建立，一个团队在集中注意力在其面临的关键挑战时变得得心应手：对于一个致力于提供建议的团队，那就意味着做出一个快速并且有建设性的开始，以及向执行这些建议的人提供一个清晰明确的传递。

●对于一个团队而言，聚焦于保持特定的绩效目标。

●当团队运作时，相对于非正式团队来说，一个真正的团队主要的任务是辨别出需要面对的挑战。

如果任务不要求共同参与工作产出，工作小组是一个更加有效的选择。

团队因素通常是这些层级以及组织边界所禁止的能力和为了最佳结果所需的观点。

还有一点让人惊讶的是，团队变成高绩效组织产能的主要组成单元。

没有人会惊讶发现Jon Katzenbach和Douglas Smith关于高绩效团队的文章。

Peter Drucker可能是第一个支持一个团队是强硬效力的基础组织，Katzenbac和Smith的成就使企业贯彻这个想法变成现实。

在这篇1993年记录的具有开创性的文章中，作者提到如果经理想就团队问题做出更好的决策，他们必须清楚这是一个怎么样的团队。

他们定义一个团队为“一小部分具有互补能力，并忠诚于一个共同目标的一小部分人，他们有一系列绩效目标，并且有相互负责的方法。

”那个定义有赖于纪律使得团队必须高校分享。

Katzenbac和Smith讨论了四个因素——团队职责包括共同的承诺和目标、绩效目标、互补技巧和对彼此的责任。

他们也把团队分成三个不同的类别——负责提供建议的团队、负责实际操作的团队和负责经营运作的团队——以及描述每个类型的团队如何面对不同的挑战。

在二十世纪八十年代的早期，Bill Greenwood和一小部分造反的铁路工人取缔了大部分柏林顿北部顶级经理，即使受到广泛的强烈反对，甚至在企业内部引起愤慨，仍创立了一个价值数十亿美金“贪心的支持者”的铁路服务的生意。

在Hewlett Pakard的医学产品组织亏欠莫顿等院长的杰出贡献的大部分领导绩效，以及少数负心健康事业的同事，大部分其他人已经注销。

扎根于Knight Ridder和Jim Batten的“顾客困扰”观点，位于Tallahassee Democrat 当14个前线狂热者对消除错误的特许权变成使命的主要改变，并携带全程票据。

（灰常不好意思，这段我真的没看懂，就直接很生硬的直译了，抱歉）这些都是关于团队的故事和工作——真实的团队并非是无形的团队，我们之所以称之为团队是因为我们认为它的标签是积极的。

团队和其他团体的其别在于他们不是一个只投入很少关注的主体，其中以部分原因是“团队”是一个每个人都熟悉的词语和概念。

（请看展示“并非所有的团体都是团队：如何区别”）或者至少在我们着手为我们的书《团队的智慧》（哈柏商务，1993）做调研的时候，那是我们所想的。

我们想发掘出是什么让团队表现的水平不同、团队是在哪里和是如何能表现得最好，以及顶级管理者通过做什么来提高队伍的效率。

我们曾与三十多个公司中的超过50个不同团队中的数以百计的人交谈，他们来自从摩托罗拉、惠普到“沙漠风暴作战”和“女孩搜索”等不同的公司。

我们发现总有一个基本规则使团队运作。

同时也发现团队和好的表现是不可分割的：你不能没有其他人。

但人们太过轻率地用“团队”这个词导致它变成“学习和遵守规则带来好的表现”。

对于管理者们是否、何时或者如何激励和运用团队，更准确地把握团队是什么和不是什么显得十分重要。

大多数管理者倡导团队合作。

他们也应该如此。

团队合作代表了一系列的价值：鼓励倾听和积极地回应别人的观点、给别人予疑问的好处、提供支持，以及承认别人的兴趣和成就。

这些价值帮助团队表现，同时它们也像促进整个组织一样促进个人表现。

但团队合作的价值自身不是团队独有的，也不能保证团队的表现。

（请看侧栏“建立团队表现”。

）团队并不单是群体在一起工作而已。

委员会、理事会、特遣部队等并不一定要是团队。

群体不变成团队仅仅是因为别人这样叫它们。

任何大型和复杂组织的劳动力永远不是一个团队，但想想这陈腔滥调是多经常被人提起。

为了理解团队怎么做出附加的表现，我们必须区分开团队和其他形式的工作群体。

区别取决于表现结果。

一个工作群体的表现是它的成员以个人表现发挥出来的作用。

一个团队的表现包含了个人作用和我们所谓的“集体工作的成果”。

集体工作的成果是必须有两到更多的成员在一起工作，比如面试、调查或实验。

无论它是什么，集体工作的成果反映参与度，团队成员的真正贡献。

工作群体在以个人责任为重的大组织中是普遍和有效的。

最好的工作群体聚到一起是为了分享信息、看法和理解；是为了做出能帮助每个人更好地做他或她的工作的决定；也是为了加强个人表现的标准。

但其焦点总是在个人目标和责任上。

工作群体的成员并不为他们自己以外的人承担责任。

也不尝试去发展需要两个或更多的成员的合作带来的外加表现贡献。

团队从根本上与工作群体有区别，是因为他们需要个人和共同的责任。

团队比共享信息和最佳业务表现规范，更多地依靠集体讨论、辩论和决定。

通过团队成员的连续贡献，团队生产出分离的工作成果。

这使可能的表现水平要比所有团队成员的个人最佳表现的总和还好。

简单来说，一个团队比它的组成部分的总和还要多。

发展一个有规矩的团队管理的方法的第一步是把团队想成分离的变现单元和不仅仅是正面的价值组合。

实际地观察和研究成功和失败的团队的得分后，我们提出以下观点。

把它想成一个有用的定义，或者，更好的是想成一个真正的团队都拥有的基本规则：团队是由少量的有互补技能的、拥有共同的目的和表现目标，以及能让他们自己能保持共同的责任的人组成。

团队的根本是有一个共同的理念。

没有它的话，集体会表现得像不同的个体；有它的话，他们会成为强有力的共同表现的单元。

这一类理念需要一个让团队成员都能坚信的目标。

这个目标能否“让生产者的贡献转变成消费者的愉悦”，“让我们的企业再次变得能让我们骄傲”，或者“证明所有的孩子都能学习”，可靠的团队目标拥有引导成功的元素，成为第一、革命性的，或者成为尖端。

不是很确定的翻译我将原文附在括号里面(灿海)为了使公司让我们再次感到自豪，或者是为了证明所有的孩子可以学习。

可靠的团队目的（team purposes）有一个与成功，改革，成为第一，成为最前沿（the cutting edge）等相关的要素。

团队通过工作来发展方向、动力和承诺，从而塑造有意义的目标。

然而，为团队目的建设所有权、承诺与团队之外的最初方向（taking initial direction fromoutside the team）是不矛盾的。

一个经常被提起的假设认为一个团队不能拥有自己团队目的，除非进行管理。

相比它带来的帮助，置之不理实际上更多的是使潜在团队感到困惑。

事实上，有一个例外，例如创业的情况下，团队能够创造完全属于自己的目的。

最成功的团队通过回应摆在他们前进路上的要求和机会来塑造它们的目的，通常使用更高的管理。

这样能够帮助团队从宽阔的构架（broadly framing）出发——公司的预期绩效。

管理的责任就是要为团队澄清章程、基本原理、和绩效挑战。

但是管理也必须提供团队足够的灵活性让它们去发展对自身目的、具体目标设置、时间和方法的承诺。

最好的团队会投资大量的时间和努力去探索、塑造、达成一个属于他们的目的，无论是全体的还是个人的。

这种“目的”（“purposing”activity）活动贯穿团队的寿命。

相反，失败的团队很少发展一个共图的目的。

无论什么原因，例如对绩效不够关注，缺少努力，糟糕的领导能力，它们确实将挑战性的渴望结合起来。

最好的团队也会将共同的目的转换成具体的绩效目标，例如减少50%供应商不合格率（reject rate from suppliers）；或者将毕业生的数学成绩提高40%—95%。

事实上，如果一个团队不能建立具体的绩效目标，或者这些目标与团队总体的目的没有直接相关，团队成员将会变得困惑、被割裂，从而产生平平的绩效。

相反，当建立目的和目标，且与团队承诺相结合，他们将变成强大的绩效发动机。

（高帽草鞋）将宽泛的指示（broad directives）转换成为具体的、可测量的绩效目标无疑是一个团队对成员塑造有意义目的的第一步。

具体的目标，例如比正常情况下少一半的时间将新产品投入市场、在24小时内回应所有客户要求、达到零缺陷率的同时减少40%的成本，所有这些都给一个团队提供了稳固的立足点。

这里有几方面的原因：（不要尽快，要时间）具体的团队绩效目标有助于明确与组织任务和个人目标不同的一组工作产出（work products）。

结果，这种工作产出要求全体组员的努力去使某些东西具体化，为结果注入真实的价值。

相反，只是偶尔简单的聚集来作出决定不足以支撑团队绩效。

具体的绩效目标能够促进团队内部的沟通和建设性的冲突。