企业管理成功案例

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企业管理成功案例：三星的“设计革命”

在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。

创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市

场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2019年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2019年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2019年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选

的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2019年以来攀升了8%，而与2000

年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。

而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计

上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，

那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星

的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、

摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三

星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从

三星的成功之道中学到些什么？

三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计

对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。

建造全球商业帝国

1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代

名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石

化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产

品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运

用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。

1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决

定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将

公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密

的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。

90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品领域。1995年新年来

临的时候，李健熙满心欢欣地推出三星的新款手机作为新年礼物，可是数周后他得到的反

馈是存在不少次品。为此，那年3月李健熙亲自到工厂下令集

合2000多名员工，要求他们全都戴上写着“质量至上”的头巾。所有库存的价值近5000万美元的手机和传真机都堆积在工厂前，李健熙和部门主管们面对员工，旁边树着的大标牌上写着“以质量为荣”，10名工人依次拿起每一件产品用锤子砸碎再扔进火里，在全体工人面前将这些次品全部焚毁。李健熙通过这一事件向三星的每一名成员表示了决心，也塑造了自己威严果敢的形象。

其实产品质量只是问题的一部分。虽然此后的三星已被认同为是以技术见长的公司，

但公司的不少经营管理者仍然没有摆脱当年做进出口贸易时的思维禁锢，他们关心的只是

节省更多的成本、卖出更多的货，也因此导致产品从外观上看更像是对日本品牌的仿制和

亦步亦趋。三星的进一步发展需要发掘让产品增值的新途径，而不能继续指望凭借高性价

比在竞争中取胜。

“除了妻儿，改变一切”

1993年李健熙在洛杉矶的电子卖场发现，三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，看来三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。受了触动的李健熙决心对三

星进行一场彻底的变革，他给公司的管理者发了一封声明，其中写道：“我们的经营理念

仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成一个三流企业……我们必须洗心革面，无论是什么……除了你们的妻儿，一切都要改变！”为了彰显决心，李健熙要求从此以后

三星的所有员工都必须提前两小时上班。

当电子产品已逐渐成为人们的生活必需品时，规模经济和低价策略已不再是三星的立

命之本，在日益激烈的竞争环境下，三星的产品还必须用时尚雅致、以人为本的外观设计

来赢得消费者的青睐。

1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将

是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。“企业的核心资产应体现在设计和创新力上，

我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。”李健熙的此番豪言在当时的大多数

企业家眼里莫过于做秀表演，但在一名设计师看来，在奉行中庸之道的韩国文化背景下，

李健熙更像一个颠覆者，突破了儒家传统的藩篱。三星设计中心专务理事郑国铉评价道：“听到董事长亲口表示他对设计的重视，我感到十分震撼。”

确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及

产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。福田民郎认为，虽然三星的设计本身体现了较高的质量，但由于产品的生产过程被盲目的成本控制和工艺

模仿所主导，以至于好的设计在缺乏创意的生产中早早夭折了。他主张将设计视作与生产