企业风险管理及内部控制制度框架讲义pptPowerPo
合集下载
企业风险管理及_内部控制制度框架[教材]
![企业风险管理及_内部控制制度框架[教材]](https://img.taocdn.com/s3/m/1d0b1a6ea98271fe910ef90d.png)
营运
价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告
财务
预算和计划 会计信息 税收 投资评估 完整性和精确性 财务报告评价 养老基金 管理报告
战略
环境检视 价值衡量 资源分配 生命周期 业务组合 组织结构 计划
环境风险
1. 竞争者
2. 敏感性
－ 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势
－ 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应
敏感性 独立／政治
领导力 限制 沟通 使用权 完整性
股东关系 法律 授权风险
权力 表现激励
资金充足性 行政管理
金融市场 行业 财务风险
信息技术风险
相关性 可得到性 基础设施
货币 流动性
利率 结算
廉政风险
管理欺诈 非法行为 雇员欺诈 无授权使用商誉
再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变
决策信 息风险
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成
享机制，无法为企业创造附加价值 的成长落后于企业的发展 为企业提供决策支持 资金运用的低效率
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念
10. 业务中断 － 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员 的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利 影响 11. 采 购－ 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力
12. 商品定价 －
定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期
合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失
大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不
企业风险管理与内部控制培训ppt课件
采购与付款、销售与收款、工程项目、对外投 资、担保等5项内部会计控制规范；固定资 产、存货、筹资、预算、成本费用等5项征 求意见稿
该指引要求企业围绕总体经营目标，通过在企 业管理的各个环节和经营过程中执行风险 管理的基本流程，培育良好的风险管理文 化，建立、健全全面风险管理体系，包括 风险管理策略、风险理财措施、风险管理 的组织职能体系、风险管理信息系统和内 部控制系统，从而为实现风险管理的总体 目标提供合理保证过程
• 20世纪汉学大师李约瑟以毕生精力研究中国文化 ，撰写鸿篇巨著《中国科技与文明》，声称：“
全世界都认识到他们身受到来自中国的恩惠。”
科技最发达的美国拥有第一流的科学技术专家13
万人，其中华人就有3万；在著名的阿波罗登月工 程中，1/3的高级工程师是华人；全世界12大银 行家，华人即有5位；全球船舶吨位总数的大半为
.
风险管理与内部控制定义
.
第三条 本指引所称企业风险，指未来的不确定性对企业实现其 经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风 险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标 志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来 损失和盈利的可能性并存)。
2006年2月1 日 第四章重点规范了有关内部控制的内容
2008年6月28
2010年4月26 日
.
十年磨一剑
• 自1999年新会计法提出单位负责人有责任建立和维护内 部会计控制开始，2001年发布五项内部会计控制（试行 ），2008年发布基本规范，2010年发布配套指引，历经 十余年
• 美国萨班斯法亦在2001年安然会计丑闻、2002年世通公 司倒闭后不久（2002年7月）出台，东西方在公司治理和 运营管理方面，某种程度趋同
该指引要求企业围绕总体经营目标，通过在企 业管理的各个环节和经营过程中执行风险 管理的基本流程，培育良好的风险管理文 化，建立、健全全面风险管理体系，包括 风险管理策略、风险理财措施、风险管理 的组织职能体系、风险管理信息系统和内 部控制系统，从而为实现风险管理的总体 目标提供合理保证过程
• 20世纪汉学大师李约瑟以毕生精力研究中国文化 ，撰写鸿篇巨著《中国科技与文明》，声称：“
全世界都认识到他们身受到来自中国的恩惠。”
科技最发达的美国拥有第一流的科学技术专家13
万人，其中华人就有3万；在著名的阿波罗登月工 程中，1/3的高级工程师是华人；全世界12大银 行家，华人即有5位；全球船舶吨位总数的大半为
.
风险管理与内部控制定义
.
第三条 本指引所称企业风险，指未来的不确定性对企业实现其 经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风 险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标 志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来 损失和盈利的可能性并存)。
2006年2月1 日 第四章重点规范了有关内部控制的内容
2008年6月28
2010年4月26 日
.
十年磨一剑
• 自1999年新会计法提出单位负责人有责任建立和维护内 部会计控制开始，2001年发布五项内部会计控制（试行 ），2008年发布基本规范，2010年发布配套指引，历经 十余年
• 美国萨班斯法亦在2001年安然会计丑闻、2002年世通公 司倒闭后不久（2002年7月）出台，东西方在公司治理和 运营管理方面，某种程度趋同
《企业内部控制和风险管理》讲义资料
会计舞弊的骨牌效应
科尔尼公司公布了2002年度全球跨国直接投资信心指 数（FDI），这次调查显示：中国首次超过美国成为最 有吸引力的外国直接投资目的国。 ► 第二是美国，第三是英国，第四是德国。德国作为世 界第三大经济体只吸收了320亿美金，而中国却吸收了 470亿美金！ ► 去年对美国的外国直接投资下降了59％，总数为1240 亿美金，对中国的投资则上升了15％，达到了470亿美 金
基于风险管理的企业内部控制及设计
讲座大纲
第一部分：内控的内涵和新形势 第二部分：内部控制的风险框架 第三部分：内部控制的局限性及改进 第四部分： 企业内部控制责任体系
1 内控新形势和发展——美国公司欺诈舞弊
世通：美国第二大长途电 话 公 司 -- 世 界 通 信 (WorldCom)6 月 25 日承认， 自己在过去五个季度中， 先后共虚报了 38 亿美元的 利润。这一丑闻有可能成 为美国历史上最大一起公 司财务欺诈案。虚报赢利 的丑闻暴光后，世界通信 已将首席财政官沙里文解 雇。美国众议院财政委员 会 7 月 8 日在华盛顿举行世 界通信公司财务丑闻听证 会。
►
受托的上市公司审计师应按照上市公司会计监管委员会对审核约定所发布或采 用的准则就管理层关于内部控制的评估进行鉴证并提交报告。此类鉴证约定并 不构成单独的约定主体；
SEC在提交的法案相关的报告中这样解释此条的立法目的：“委员会不希望审计 师（对内部控制报告的）评估形成单独一份约定或者因此而导致审计费用的增 加。” 指导SEC进一步要求上市公司披露其是否为高级财务官员制定职业操守规范以及 该规范的内容； 指导SEC修改其以8-K表格进行即时披露的相关规则， 从而要求上市公司对任何 职业操守规范的修改或废止事项立即进行披露。
企业风险管理与内部控制ppt课件
“建立健全决策权、执行权、监督权既相互制 约又相互协调的权力结构和运行机制。”
----党的十七大报告
③执行业务职务与会计记录相分离； ④财产保管职务与会计记录相分离； ⑤执行业务职务与财产保管职务相分离。
31
3. 授权批准控制
①授权批准的范围 ②授权批准的层次 ③授权批准的责任 ④授权批准的程序 ⑤常规授权与特别授权相结合
财务部事前审批、事后审核
27
（三）控制流程设计
使用单位
申请 领导 人
工程技 术部
资产 管理 处
申请 审批 确认
签收 使用
检验 验收
财产 登记
采购处
询价 岗
供应 商选 择岗
询价
入围 供应 商
财务处
公司
合同 岗
经办 岗
领导
出纳
记账
领导 审批
审批
Ⅰ类 Ⅱ类
谈判 签约
采购
确定 供应 商
批准 合同
审核 付款 入账
35
案例二
《公司章程》第一百一十条、《对外投资管理制度》 第六条均规定：交易涉及资产总额占上市公司最近 一期经审计总资产5%以上、绝对金额超过1000万元 等由董事会批准。 《董事会议事规则》第四条规定：交易涉及资产总 额占上市公司最近一期经审计净资产10%以上、或 绝对金额超过1000万元由董事会批准。
如何在风险评估的基础上进行股票投资是风险 管理的事，选择某一特定股票不是风险管理的 组成部分
7
风险管理是通过过程的把握 来保证结果的合理性，避免 行动的盲目性和随意性，为 目标实现提供合理保证。
8
战略风险管控
目 标
执行风险管控
风险管控基础：环境因素 治理结构、文化与理念、胜任能力等
----党的十七大报告
③执行业务职务与会计记录相分离； ④财产保管职务与会计记录相分离； ⑤执行业务职务与财产保管职务相分离。
31
3. 授权批准控制
①授权批准的范围 ②授权批准的层次 ③授权批准的责任 ④授权批准的程序 ⑤常规授权与特别授权相结合
财务部事前审批、事后审核
27
（三）控制流程设计
使用单位
申请 领导 人
工程技 术部
资产 管理 处
申请 审批 确认
签收 使用
检验 验收
财产 登记
采购处
询价 岗
供应 商选 择岗
询价
入围 供应 商
财务处
公司
合同 岗
经办 岗
领导
出纳
记账
领导 审批
审批
Ⅰ类 Ⅱ类
谈判 签约
采购
确定 供应 商
批准 合同
审核 付款 入账
35
案例二
《公司章程》第一百一十条、《对外投资管理制度》 第六条均规定：交易涉及资产总额占上市公司最近 一期经审计总资产5%以上、绝对金额超过1000万元 等由董事会批准。 《董事会议事规则》第四条规定：交易涉及资产总 额占上市公司最近一期经审计净资产10%以上、或 绝对金额超过1000万元由董事会批准。
如何在风险评估的基础上进行股票投资是风险 管理的事，选择某一特定股票不是风险管理的 组成部分
7
风险管理是通过过程的把握 来保证结果的合理性，避免 行动的盲目性和随意性，为 目标实现提供合理保证。
8
战略风险管控
目 标
执行风险管控
风险管控基础：环境因素 治理结构、文化与理念、胜任能力等
风险管理及内部控制PPT课件
风险事件现状描
述
风险类 别
风险评估
可能性
对企业日 对企业声 常运营影 誉影响
响
对企业法 律方面影
响
对企业 财务影
响
对人员 健康安 全影响
对环境 的影响
风险级 别
出纳与会计岗位
1、《内控及管理 未执行不相容岗 资金风 程序》执行情况 位分离制度，可 险
2
能造成资金损失。
例:内部控制有效
2、《内控及管理 程序》评价结果 整改情况
662
2020/2/14
663
2020/2/14
664
2020/2/14
665
2020/2/14
666
2020/2/14
667
2020/2/14
668
2020/2/14
669
2020/2/14
770
2020/2/14
771
2020/2/14
772
2020/2/14
773
主题二：内部控制
指导性不定期发生人工财务与产权管部门职责及岗位职责单位部门风险控制矩阵样例风险管理台账20202149192目标设定是风险识别风险评估风险应对的前提公司层面目标部门目标所属单位目标202021492将目标分项分阶段分步分层级细化后的小目标就称之为控制目标业务和管理控制活动按项目阶段步骤分类就称之为流程划分项目阶段层级步骤名称就称之为流程名称93如何确定控制目标业务流程20202149394202021494管理目标控制目标9520202149596如何确定控制目标20202149697结合公司实际识别针对控制目标的现有控制活动并结合工作实践经验完善现有控制活动形成风险控制矩阵如何确定控制活动一级流程名称二级流程名称控制目标控制活动财务管理担保管理担保的授权批准建立合适的担保业务流程确保担保业务全过程得到有效控制
企业风险管理及内部控制制度框架(142页){修}PPT文档144页
END企业风险管理及内部来自制制度框架(142 页){修}
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。 62、奇文共欣赞，疑义相与析。
63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。 64、一生复能几，倏如流电惊。 65、少无适俗韵，性本爱丘山。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打
破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面
贯彻及实施情况的及时和准确反馈
8
中国企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案
COSO 2
内控环境 风险评估 控制活动 信息与沟通
监控
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
内部环境 目标设定 风险识别 风险评估 风险应对 控制活动 信息与沟通
监控
25
业子
企分
公 务
业支 整机
司 单
体位
层构
次
全面风险管理
全球最佳借鉴
战略定位
理想及使命确定 特定战略
经营计划
执行
评估和控制
战略改进
17
企业战略经营的意义
了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功
机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而
有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落
实到人，并有监控机制。
18
战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
愿景 使命 价值观 战略目标与衡量指标 主要战略 实施计划
19
企业未来的境界 业务定义与范围 企业经营理念 衡量战略实施绩效 决策纲领 具体行动安排
三、风险管理的概念与思路
注册会计师后续教育培训
企业风险管理及 内部控制制度框架
1
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
2
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与
国际水平接轨
9
二、风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性
10
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。
客户
现在
产品开发
目前
目前 产 品
将来
12
价值动态模型
有形资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
客户资产
• 顾客
• 渠道
组织资产
• 关联企业
领导能力创新能力
经营战略知识管理
组织架构信息系统
企业文化业务流程
品牌 智慧财产
员工＆供应商
• 投资
• 员工
• 权益
• 供应商
3
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
一、中国企业面临的挑战
4
世界经济的发展趋势－表面现象
知识经济
虚拟组织
合并与收购
电子商务
数字化集成
WTO/全球化
信息高速公路
...正在改变整个商业世界
5
目前在中国企业里观察到一些现象
上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业 为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而 真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严 重滑坡。
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。
组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
11
整体解决方案以经营战略为先导
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
及可行性的行动计划。
将来
市场渗透
多样化
• 与资金提供者的关系
• 合作伙伴
13
国有企业的战略目标的基本要求
国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业
战略贯彻到位的主要因素
14
国有企业的战略方向
市场 持续发展集成性的
产品与服务
战略性采购
电子商务 高效的运作机制
15
客户 关系管理
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
6
这些现象的背后原因是……
战略定位不明:
组织架构紊乱:
激励机制不足:
信息技术缺乏:
资金管理低效:
7
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的
20
什么是风险
21
企业目标管理
1、企业目标 长期目标（五年、十年） 短期目标（一年）
2、达到Байду номын сангаас述目标的关键因素 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好
上述关键因素，以确保企业经营目标的实现
22
什么是经营风险
经营风险的本义是指未来事项的不确定性 从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有
战略一 强化高效运营机制 战略二 建立客户关系管理系统 战略三 策略性采购 战略四 定义核心业务 战略五 选择目标市场 战略六 发展集成化的产品
16
企业战略经营架构图
诊断
战略 形成
成文 执行 评估
内部因素分析
外部环境分析 行业/市场竞争分析
SWOT分析
风险评估
主要成功因素
客户满意程度
关键作用的因素的不确定性
23
经营风险管理系统
设定风险管理流程
目的及目标 共同语言 结构
不断的改善 管理能力
评估风险 验明 来源 量度
决策资料
订立策略
避 免 减低 接 受 转移 利 用
监察风险 管理表现
设计或引进 管理能力
24
C标O题SO 1—COSO2（内部控制—企业风险管理）
COSO 1
破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面
贯彻及实施情况的及时和准确反馈
8
中国企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案
COSO 2
内控环境 风险评估 控制活动 信息与沟通
监控
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
内部环境 目标设定 风险识别 风险评估 风险应对 控制活动 信息与沟通
监控
25
业子
企分
公 务
业支 整机
司 单
体位
层构
次
全面风险管理
全球最佳借鉴
战略定位
理想及使命确定 特定战略
经营计划
执行
评估和控制
战略改进
17
企业战略经营的意义
了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功
机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而
有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落
实到人，并有监控机制。
18
战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
愿景 使命 价值观 战略目标与衡量指标 主要战略 实施计划
19
企业未来的境界 业务定义与范围 企业经营理念 衡量战略实施绩效 决策纲领 具体行动安排
三、风险管理的概念与思路
注册会计师后续教育培训
企业风险管理及 内部控制制度框架
1
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
2
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与
国际水平接轨
9
二、风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性
10
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。
客户
现在
产品开发
目前
目前 产 品
将来
12
价值动态模型
有形资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
客户资产
• 顾客
• 渠道
组织资产
• 关联企业
领导能力创新能力
经营战略知识管理
组织架构信息系统
企业文化业务流程
品牌 智慧财产
员工＆供应商
• 投资
• 员工
• 权益
• 供应商
3
© 2001 Andersen. All Rights Reserved.
一、中国企业面临的挑战
4
世界经济的发展趋势－表面现象
知识经济
虚拟组织
合并与收购
电子商务
数字化集成
WTO/全球化
信息高速公路
...正在改变整个商业世界
5
目前在中国企业里观察到一些现象
上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业 为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而 真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严 重滑坡。
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。
组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
11
整体解决方案以经营战略为先导
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
及可行性的行动计划。
将来
市场渗透
多样化
• 与资金提供者的关系
• 合作伙伴
13
国有企业的战略目标的基本要求
国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业
战略贯彻到位的主要因素
14
国有企业的战略方向
市场 持续发展集成性的
产品与服务
战略性采购
电子商务 高效的运作机制
15
客户 关系管理
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
6
这些现象的背后原因是……
战略定位不明:
组织架构紊乱:
激励机制不足:
信息技术缺乏:
资金管理低效:
7
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的
20
什么是风险
21
企业目标管理
1、企业目标 长期目标（五年、十年） 短期目标（一年）
2、达到Байду номын сангаас述目标的关键因素 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好
上述关键因素，以确保企业经营目标的实现
22
什么是经营风险
经营风险的本义是指未来事项的不确定性 从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有
战略一 强化高效运营机制 战略二 建立客户关系管理系统 战略三 策略性采购 战略四 定义核心业务 战略五 选择目标市场 战略六 发展集成化的产品
16
企业战略经营架构图
诊断
战略 形成
成文 执行 评估
内部因素分析
外部环境分析 行业/市场竞争分析
SWOT分析
风险评估
主要成功因素
客户满意程度
关键作用的因素的不确定性
23
经营风险管理系统
设定风险管理流程
目的及目标 共同语言 结构
不断的改善 管理能力
评估风险 验明 来源 量度
决策资料
订立策略
避 免 减低 接 受 转移 利 用
监察风险 管理表现
设计或引进 管理能力
24
C标O题SO 1—COSO2（内部控制—企业风险管理）
COSO 1