四川烟草员工激励机制研究

经营与管理TECHNOLOGY AND MARKETV 〇1.24，N 〇.3,2017四川烟草员工激励机制研究杨睿(四川省烟草专卖局，四川成都61001)摘要：烟草企业内部由于受专卖体制的影响，企业存在活力不足的问题。

研究如何提升员工活力，在调研的基础上分 析员工活力不足的问题，以及造成这些问题的原因所在。

针对问题和原因，在自定的思路和人力资源管理理念基础上， 有针对性地提出提升员工活力的意见和建议，以期在实施后确能提升员工活力，进而提升企业活力。

关键词：烟草；员工；激励机制doi ： 10. 3969/j . issn . 1006 - 8554.2017. 03. 096〇引言随着我国市场经济体制的建立和不断完善，与所有国企一 样，四川烟草对员工的管理，也经历了从传统的计划式人事管 理向现代人力资源管理方式转变。

但从客观的角度来看，目前 公司对员工的管理，虽然已经初步具备现代人力资源管理的各 个环节，但从本质上讲人事管理的色彩仍然浓厚，科学完备的 人力资源管理体系尚未建立健全，员工活力较差。

1员工活力现状1工作满意度低。

不论是正式员工还是外聘员工，对自身 从事的工作满意度较低，时有抱怨情绪，抱怨的内容主要集中 在:长期从事一个工作，几乎没有机会得到轮岗的机会，产生了 工作倦怠;认为自身能力与工作不匹配，干工作没有挑战性;认 为自己不适合干目前的工作，工作任务无法完成;对工作的环 境和条件不满意。

2)工作积极性不高。

六成正式员工与九成外聘员工，在日 常的工作中都表现出工作积极性不高。

通过对工作表现的访 谈，我们发现，正式员工中存在严重的吃大锅饭的现象，工作时 常出工不出力，当一天和尚撞一天钟。

外聘员工普遍认为，即 使自己干得再好，随时都可能被企业裁员，工作不论好坏，收人 都一样。

3)被动接受工作。

六成以上的受访者，不论正式还是外聘 员工，都表示喜欢在领导直接指示下参与工作，也就是领导说 干什么怎么干，就按领导说的办。

主要表现在：员工对于本职 工作的具体事情处理上欠缺信心，惯常做法是直接向上司询问 怎么做，按上司说的去执行;员工对公司的管理、运营、业务、制 度等都不感兴趣，也不关心，提不出好的意见和建议，专注于执 行政策;对于自身从事的工作，只会做，不会提出意见建议，不 知道为什么要这样做。

4) 发展目标模糊。

当问及部分受访者，对个人目标和公司 目标的认识时，回答不出来。

5)沟通上存在困难。

受访者表示，由于行业分工越来越 细，部门机构设置越来越多，当一项工作需要其他部门共同协 作完成时，感到与其他部门之间的沟通协调很困难，共同作业 往往变成谁牵头谁负责。

6)感到自身受到不公正对待。

不论是正式员工还是外聘 员工，在受访时，均提到在企业受到不公正的对待。

正式员工158热衷于将自己所获得的报酬与其他行业或者兄弟单位进行比 较，总是抱怨自己付出的多，收获的少。

外聘员工将自身的报 酬、个人发展与正式员工相比较，总是抱怨没有同工同酬、缺乏 晋升机会。

两类员工在谈到个人职业生涯发展时，都反映出共 同的不公平感。

7)人员流动率严重偏低。

全省行业人员流动率不到5% , 正式员工的流动率接近于0。

正式员工由于受传统体制的影 响，虽然收人比上不足，但是与同类型的商业流通企业相比，收 人不错，因此主动提出离职的人很少。

外聘员工虽然对公司的 满意度和忠诚度都低，但是随着近年来，外聘员工收人的增长， 高于社平工资，再加上没有一技之长，离职隐形成本较高，因此 多选择保持与公司的契约合作关系。

2影响员工活力的因素分析1)个人目标与企业目标不统一。

虽然公司要求各子公司印刷员工手册，做到人手一份，并向员工积极宣传“个人的发展目标要与企业的发展目标保持高度一致。

”但是各子公司并没 有建立与这一追求相匹配的引导，也缺乏立体式的培养系统。

员工在进人公司工作后，往往是立即要求在短期内熟悉工作， 尽快上手独立开展工作，所以在忙于工作的时候，往往没有多 余的时间去思考个人的发展目标是什么，个人的目标怎样才能与企业的发展目标保持一致。

因此，导致了员工埋头干活，对企业发展并不关心。

2)缺乏对员工的认可和关心。

由于公司特殊的体制，招聘的人员不论是正式还是外聘员工都没有行业从业经验，刚进人 行业，对行业的情况也不了解不熟悉，而公司对新进人员的培 训针对性较差，缺少岗前培训这一重要环节，导致了刚招聘的 员工，马上就在指定的岗位上边干边学，这样往往导致了工作 上手较慢，业绩一时不能提升，领导对员工的认可程度不够。

在这种情况下，只有极少数有天赋的员工能尽快适应工作，干 出成绩，得到认可，领导反而认为招聘的人员只有极少数是成 功的。

由于公司一直没有建立员工关怀机制，领导平时忙于工作，由于管理层级较多，管理幅度较大，因此很难有时间和机会 与普通员工接触，普通员工在工作中很难获得高层领导的直接 关心。

3)岗位管理存在缺陷。

由于公司推行岗位管理时间较短，机关目前还处于传统的职务管理状态，员工之间没有进行岗位2017年第24卷第3期的区分。

各子公司虽然初步建立了岗位管理，但是岗位管理体 系单一，没有组织进行岗位评价，从而缺乏岗位的价值评定。

在上述背景之下，员工即使从事不同的岗位，由于没有对岗位 进行评价，往往导致工作岗位不同，工作量大小不等，但薪酬几 乎相同，员工容易产生干多干少一个样的认知。

岗位定编随意 性大，各子公司对岗位定编都缺乏相应的依据，很多时候，都是 因人设岗，领导认为该定编多少就定编多少，编制可以随意增 减。

4)绩效管理体系不健全。

在绩效考核环节设计的考核方 案缺乏目的性。

各子公司的考核方案都没有讲清楚开展绩效 考核的目的，没有向员工讲清楚通过开展绩效考核能够实现什 么结果，对员工有什么样的期盼，希望每个员工能达到何种程 度的绩效水平。

有的子公司绩效指标的设计过于简单化。

通 过翻阅方案，我们看到这些公司设计的考核方案都偏重于对员 工的工作实绩也就是可以量化的工作质量进行评估，对于员工 如何完成工作、员工在工作中的付出、员工的综合素质等因素 并没有纳人考核范围。

也就是说对客观的考核得多，主观的考 核得少。

考评的主体设计单一。

对员工进行绩效考核的主体 是除员工以外的其余人员，没有考虑到部门与职务层级的差 别，往往导致员工参与对其不熟悉、工作上接触较少的人员的 考核评价，这样得出的考核结果往往出现主观上的不公平。

绩 效管理体系缺乏绩效反馈环节。

绩效考核方案的指定与实施， 都是由领导决定，没有与涉及到考核的员工进行沟通，员工自 我感觉这项工作与自身毫无关系。

实施考核前和考核后，没有 与员工沟通，没有及时将考核的结果告知员工，并向员工指出 工作的改进方向。

5)领导风格对员工活力的影响。

在我们的调研中发现，有个别单位的员工反映，认为自己单位的领导事无巨细，所有的 事情包括小事都喜欢由自己最终决策，对于工作的指导，更多 的是依据自己的经验、判断来进行，对员工的评价往往依据的 是个人的喜好，而不是员工的业绩能力，对员工喜欢用命令式 的语气要求工作，听不进不同的意见。

在这种领导风格的影响 下，员工的积极性受到很大程度的影响，员工的积极性创造性 被压制，长期持久的挫折感，必然导致员工活力下降。

授权程 度对员工活力有影响。

在我们的调研中还发现，部分子公司的 员工反映，公司的领导授权不清晰，中层干部或者普通员工经 常不知道自己能够独立自主的完成哪些工作，或者在完成工作 时哪些原则是不能违反，导致了在日常工作中事无巨细都喜欢 往上汇报请示，自己没有工作的主动性。

领导喜欢强制灌输自 己的工作理念，总是认为自己多年工作积累的工作经验才是最 佳的方法，总是喜欢将员工工作失误、业绩差的原因归因于没 有采用自己的工作方法而导致，不希望看到下属用自我的方式 处理工作，久而久之员工也就丧失了工作活力。

3提升员工活力的激励机制建设意见1)以激发员工活力为导向重塑用人机制。

以激发员工活 力为导向为公司重塑用人机制，首先就是要打破二元化的员工技术与市场经营与管理身份管理，规范人员进人渠道，科学运用现代化的招聘手段，真 正建立起公正用人、一视同仁的用人机制。

2)以激发员工活力为导向实施岗位管理。

激发员工活力，转变职务管理为岗位管理，需要统一全省行业的组织机构设置 名称和岗位名称，同样的岗位从事的工作内容应该大致一致。

在统一机构和岗位设置的基础上，要对岗位实行分类管理。

按 照公司的经营范围，在科学开展工作分析的基础上，各子公司 的机构和岗位设置应该基本保持一致。

由于行业独特的专卖专营制度和经验业务跨度较大，因此，有必要根据工作岗位的性质和特点，结合公司的实际，对岗位进行分类设置和分级管 理。

3)以激发员工活力为导向开展绩效管理。

激发员工活力的重要环节之一就是要打造绩效管理体系，通过考核反馈引导 员工不断提升绩效水平，激发员工活力。

建立完善绩效管理体 系就是要贯彻“以人为本”理念，紧紧围绕公司的发展愿景和战 略目标，全面引进绩效管理系统循环，把绩效管理作为企业日 常管理手段，以企业中长期绩效目标和年度绩效目标为依据， 建立科学公平的考评体系，形成竞争激励机制，体现员工比较 价值，加强双向沟通，促进持续改进，引导员工不断提高工作业 绩和质量内涵，不断向更高目标迈进，不断追求卓越并创造更 大价值，通过个体绩效的提升实现企业整体绩效的提升，从而 激发员工队伍的整体活力。

4)以激发员工活力为导向建立员工评价体系。

将员工绩效、素质能力、民主测评三者结合构成员工评价体系，对员工当 年的全方位表现进行综合测定，以测定的结果对员工施行配套 的绩效薪酬激励、培训、晋升、劳动关系管理等。

3结语激发员工活力是一个系统作用的过程，单方面通过构建激 励机制、改革人力资源管理体制，只能部分对员工活力的提升 起到一定的作用，但发挥的作用并不完善，发挥的效果还有待 时间的检验。

在今后的员工活力提升研究中，建议还应该从组 织环境、工作设计、个体特性、企业文化等方面进行研究，从更 为宏观的层面上设计综合配套方案，这样才能真正成功地激发 员工的活力，从而使企业持续获取核心竞争力。

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