华为选拔管理者的六大原则

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华为干部的8条准则、21条军规和9大原则

华为干部的8条准则、21条军规和9大原则华为如何选拔干部？任正非说：“坚持从成功实践中选拔干部。

打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。

敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的'主官’”。

一、宰相必起于州郡猛将必发于卒伍1.干部来自基层一线“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。

意思是说华为的干部一定要来自基层一线。

没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的，华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。

华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。

包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。

华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。

华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。

例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部，可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。

欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。

从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的战斗力。

在风险可控的情况下，一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手，不敢决断的干部做副职、做机关干部。

华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向。

就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力就都提高了。

任正非说：“我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。

”2.各岗位轮换锻炼任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。

解析华为公司管理干部任职资格管理制度

解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。

2005年，华为实现销售收入453亿元人民币，纳税额高达40亿元人民币。

从1988年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。

可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。

而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。

深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。

一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于1996年在美国HAY咨询公司的帮助下建立起来的。

该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。

其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。

按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。

其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察、工作行为认证、绩效考核等。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。

华为选拔干部的标准、流程和做法有哪些？

华为选拔干部的标准、流程和做法有哪些？在干部选拔的原则和标准上，华为经历了很长的一个演进过程，从不清晰到清晰，从复杂到简单。

但目前仍然行走在探索的路上，因为时代永远在变。

一个企业确定干部的选拔标准主要有三大好处：第一、统一语言，第二、指导选拔，第三，牵引发展。

01干部选拔的六项标准1996年，华为只是提出选拔干部实行目标考核制，学历不是评价干部选拔的标准。

1997年，华为在干部队伍数量和质量都严重不足的情况下，进行人力资源变革，第一次明确提出了干部选拔的六项标准。

1、使命感处于中高层管理岗位上的干部应该是一群对事业充满使命感的人，这种使命感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度，具有使命感才能够自我激励和激励他人。

在逆境中，这种使命感才可以支持领导者永不放弃地带领他的团队循着胜利的微光前行；在顺境中，这种使命感可以支持领导者带领他的团队不断地挑战自我，追求卓越，而不会“小富即安”地放弃更大的成功机会。

使命感是团队领导者最重要的驱动因素。

2、宽广的胸怀具有宽广胸怀的前提是以事业成功为重，在这个前提下，做到求大同存小异，包容地处理来自于他人的不同意见甚至冲突；包容性与原则性并不矛盾，宽广的胸怀应该以原则性为保证，否则就会是非混淆，走向新的狭隘。

对于自己反对的人或反对自己的人，要清楚地知道对方的优点是什么，有哪些值得肯定与学习的地方；对于自己青睐的人，更要清楚地知道对方有哪些缺点需要改进。

具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。

3、品德团队的领导者是团队道德品质的榜样，影响整个团队的价值观。

以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本否决条件。

不满足上述条件的人不能进入干部队伍，违反了上述条件的在岗干部也需主动反省与改正，否则不可能得到进一步的培养与提拔。

团队领导者必须自律，不能律己、何以服人？要管好团队，先管好自己。

4、开阔的视野和结构性思维能力干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界。

华为公司管理干部任职资格管理制度

华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。

2005 年，华为实现销售收入 453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。

从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。

可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。

而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。

深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。

该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。

其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。

按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。

（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。

华为用人的六条标准

华为用人的六条标准第一条，全力以赴的奋斗激情华为的文化是“狼性”文化，要想建设狼性团队，就一定不能找绵羊；从人才入口出发，在招聘时，就是要找全力以赴、有奋斗激情的人。

第二条，以客户为中心的服务意识华为的核心价值股中就有成就客户。

创始人任正非多次在会议上强调，客户是华为的衣食父母，是华为存在的唯一理由。

以客户为中心不是喊出来的，是做出来的，是客户感受到的“以客户为中心”，不是员工自己认为的以客户为中心。

所以在选择员工时就要强调服务意识，在新员工培训时，也要强调服务意识，让服务意识深入人心，形成习惯。

第三条，至诚守信的优秀品格为什么诚信如此重要？因为一个企业内部沟通的成本是很高的，只有大家诚信、信息透明，企业内部的运营成本才能降低，管理的难度也会小一些。

如果一个团队欺诈成风，那是无法想象的，一个信息要核实多遍，大家别工作了，都放在信息核实上了。

至诚守信其实没想象的那么难，大家承诺要做的事，到规定时间一定都会很自觉地交出成绩单，这就是诚信。

第四条，积极进取的开放心态对于新事物永远保持一个积极开放的态度，才能不断创新，不断进步。

尤其是当一个企业做到很大规模，在行业中地位很高时，更应保持积极进取的开发心态。

因为人在高处、在顺风时很容易犯骄傲自大的毛病，觉得自己挺厉害了，老子天下第一，别人都不如我，这样就很难听取别人意见了。

始终保持开放的心态，积极主动，这样才能接纳更多好的东西，并为己所用，不断攀登更高的新高地。

第五条，携手共进的合作精神在华为内部流行一句话：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

这不是“有福同享，有难同当”但是在现代更难得，因为在团队内也存在竞争关系，人性暗的一面就是看不得别人好，尤其是身边人的好。

为同事胜利其举杯，是一种大度；对落败的同事拼死相救，是一种大义。

很多企业都强调合作精神，但是打造合作团队是很困难的，不是搞搞团建就能完成的，而是从选择人才的时候，就选择善于合作的人。

第六条，扎实的专业知识与技能将专业技能放在最后，因为人的能力是可变的，知识技能也是可学习的，但是人的素质是早已形成的，不是说变就能变。

解析华为公司管理干部任职资格管理规定

解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重要的借鉴意义.一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”.其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段.一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.二管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动.2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；3有序可行,即遵循工作的内在规律.3、管理干部任职资格评审体系任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议.它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环.它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力.资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织,旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织,以保证公司各系统对标准掌握的一致性.公司级评审通过后,由人力资源委员会最终审核颁证.任职资格证书有效期为 2 年,每 2 年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.二、华为干部任职资格行为标准一任职资格标准华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准.它是指完成管理工作的成功行为,反映了公司对职业经理人的技能要求.建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理；2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作.二三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工.员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步.管理三级任职资格标准共有六个单元,涉及十三个方面：第一单元是工作任务的管理.包括制定工作计划、组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设.包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理.包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供.包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制定、实施和优化.包括制定流程、流程的实施和优化；第六单元是绩效的改进.包括挖掘个人潜力,提高自身绩效；帮助提高下属绩效.针对每一单元的每一方面,任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识.例如,第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下：行为标准：1、根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向；2、根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等,充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用；3、与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；4、根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施.基础知识：1、上级部门的目标及重要性优先顺序；2、SMART 原则和 5W2H 原则,PDCA；3、专业领域的相关技术；4、制定工作计划的方法及工具PERT,GANTT 等；5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法；6、时间管理方法；7、协调资源和任务的方法；8、本部门工作任务的风险及预防措施；9、本岗位的工作角色和职责；10、下属的工作角色与职责；11、与工作有关的公司章程与规定；12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式；13、本部门资源状况.三四级管理干部任职资格标准管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人.达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力.管理四级任职资格标准共有五个单元,涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控,包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设,包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理,包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策,包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进,包括本人及员工的绩效改进、流程优化.四管理五级任职资格标准管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑.管理五级任职资格标准共有五个单元,涉及十四个方面：第一单元是方针管理,包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设,包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛；第三单元是资源建设,包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性；第四单元是促成决策,包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展,包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体.三、总结显然,华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓.但它又不完全类同于英国职业资格管理,其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书,而是旨在提升任职者的个人工作技能,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效,从而培养出高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要.同时,通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶.。

华为人才管理法

华为人才管理法
华为人才管理法是华为公司用于管理和发展人才的一套制度和方法。

该管理法的核心理念是以人为本，充分发挥每个员工的潜力和价值，促使员工实现自我成长和公司长期发展的良性互动。

华为人才管理法的主要原则和实践如下：
1. 公平激励：根据员工的贡献和表现，建立公平的薪酬和晋升体系，激励员工获得应有的回报和认可。

2. 绩效导向：以绩效为导向，通过设定明确的目标和评估标准，鼓励员工全面发展，提高工作效率和质量。

3. 能力培养：注重员工能力和职业发展的培养，提供各项培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。

4. 内部晋升：鼓励内部晋升和岗位转换，提供员工发展的平台和机会，激励员工的才能和创造力。

5. 激发创新：鼓励员工提出创新和改进的意见，提供创新实践的环境和支持，推动公司的持续创新和发展。

6. 团队合作：倡导团队合作和知识共享，建立开放的沟通和协作机制，提高团队整体绩效和创造力。

7. 人才梯队建设：建立多层次的人才梯队，从中发掘和培养潜
力员工，为公司的战略发展提供人才支持。

8. 人文关怀：注重员工的工作生活平衡，提供良好的福利待遇和工作环境，关心员工的职业和精神需求。

通过这些原则和实践，华为人才管理法旨在激发员工的工作激情和创造力，推动公司的持续发展和竞争优势。

解析华为公司管理干部任职资格管理制度

解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。

2005 年，华为实现销售收入453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。

从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。

可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。

而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。

深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。

一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于1996 年在美国HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。

该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。

其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。

按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。

其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/ 技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

华为的人力资源管理006

容易形成“官僚型”
企业文化，由于对工
号信息的曲解，工号
1
的顺序变成了权力的
等级
2 3
容易增强老员工的自身优越感和工作惰性，不求上进，造成企业整体效率降低
造成企业经营效率的降低
四
轮岗制
（一）华为干部轮换有两种
1
业务轮换
2
岗位轮换
（二）轮岗制的作用
一种体验式的快速学习方式
拓宽员工的职业视野
1997年
国际化的人才
到2002 高速发展，尽揽人才于
年
高校
1988年到1996 年
初创业，实力单薄，小范围寻求技术人才
七
招聘途径
校园招聘：
要的就是可塑性
1
2
社会招聘：专业能力是第一把板斧
2
“烧不死的
是凤凰”
二
末位淘汰制
（一）末位淘汰制评估分类
20%的明星员工
70%的活力员工
10%的落后员工
（二）末位淘汰制的作用
给华为带来了活力
消灭泡沫化
提高人均效益
有利于干部队伍建设
三
瓦解工号
文化
（一）工号文化的贡献
有利于人力资源管理
有利于建立企业伦理
（二）工号文化的消极影响
可以使员工各得其所
使得各部门员工有换位思考的基础
五
招聘的六
大原则
最合适的就是最好的
坚持条条都要有针对性的招聘策略
设计科学合理的应聘登记表
强调“双向选择”
招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责
人才信息储备就是给企业备足粮草

华为干部选拔标准要点总结

华为干部选拔标准要点总结1、干部选拔的标准华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。

1）核心价值观华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。

干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。

2）品德和作风品德和作风是底线和基础。

品德对干部是一票否决项。

3）绩效只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。

出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。

4）工作经验三级监督者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

本部门副职工作半年以上。

至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。

其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。

本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。

五级领导者：7年以上相关工作经验。

至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。

曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。

有跨部门的工作经验。

5）能力领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。

6）华为干部选拔的独特做法①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。

②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。

岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。

经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。

③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。

④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。

华为干部任用制度

华为干部任用制度一、干部任用标准与原则1. 德才兼备原则：选拔干部时，既要注重业务能力和工作实绩，也要注重思想道德和职业操守。

2. 公开透明原则：干部任用过程应公开透明，遵循公平、公正、公开的原则，避免暗箱操作。

3. 竞争择优原则：通过竞争机制，选拔出具备优秀素质和能力的干部，实现优胜劣汰。

4. 梯队建设原则：在干部任用过程中，要注重梯队建设，为公司的长远发展储备优秀人才。

二、任职资格与条件1. 学历要求：干部应具备本科及以上学历，且所学专业与所任职务相关。

2. 工作经验：干部应具备相应的工作经验，能够胜任所任职务的要求。

3. 领导能力：干部应具备良好的领导能力，能够带领团队完成工作任务。

4. 沟通能力：干部应具备良好的沟通能力，能够与同事、上级和下属进行有效沟通。

5. 团队协作精神：干部应具备团队协作精神，能够积极参与团队合作，共同完成任务。

三、岗位职责与权利1. 岗位职责：每个干部都有明确的岗位职责，包括工作任务、工作目标、工作要求等。

2. 工作权利：干部在履行职责过程中，应享有相应的权利，如决策权、人事权、财务权等。

3. 监督与指导：上级应对下级干部的工作进行监督和指导，确保工作质量和效率。

4. 反馈与评价：下级干部应及时向上级反馈工作进展情况，接受上级的评价和指导。

四、培训与选拔流程1. 培训计划制定：根据公司的战略规划和业务需求，制定干部培训计划。

2. 培训内容确定：针对不同的岗位和层级，确定相应的培训内容和方法。

3. 选拔流程：通过公开竞聘、内部推荐等方式，选拔符合任职资格和条件的干部。

4. 面试环节：对候选人进行面试，评估其综合素质和能力。

5. 公示与任命：经过面试评估后，对拟任用的干部进行公示，接受社会监督。

如无异议，公司正式任命其担任相应职务。

6. 培训实施：对新任用的干部进行培训，提高其业务能力和综合素质。

7. 试用期考察：对新任用的干部进行试用期考察，评估其工作表现和适应能力。

华为干部选拔标准

华为干部选拔标准
1. 业绩表现：干部要有卓越的业绩表现、创新意识和领导才能，达到部门或公司给定的目标和要求。

2. 学历背景：华为要求干部具有本科或以上学历，或同等的工作经验和综合素质。

3. 经验和技能：干部应具备丰富的工作经验、专业技能和管理经验，在不同的工作领域中具备出色的表现和能力。

4. 品德和自信：华为公司重视干部的品德和自信，要求干部具有高度的道德修养和社会责任感，同时具备自我认知和自信心。

5. 学习能力：华为要求干部具备优秀的学习能力和持续学习的意愿，能够应对技术和业务的不断变化和挑战。

总体来说，华为的干部选拔标准以绩效为核心，注重综合素质和品格修养，同时强调学习和创新，这也是华为在全球范围内赢得成功的重要原因之一。

华为选人标准的四个原则

华为选人标准的四个原则
华为选人的四个原则是：
1. 优秀原则：华为注重选拔优秀的人才，追求卓越表现和成就。

候选人需要具备专业知识和技能，拥有良好的学习能力和创新思维，以及实践和推动变革的能力。

2. 忠诚原则：华为看重员工的忠诚度，希望员工对公司坚定忠诚并为公司的利益而努力工作。

候选人需要拥有高尚的道德品质和职业道德，能够为公司的长期发展考虑。

3. 团队原则：华为注重员工的团队合作能力，鼓励员工之间的合作和相互支持。

候选人需要具备良好的沟通和协作能力，能够与不同背景和文化的团队成员有效地合作。

4. 成长原则：华为鼓励员工的个人成长和发展。

候选人需要具备积极的学习态度和自我驱动力，能够不断提升自己的能力和素质，适应和应对公司不断变化的需求和挑战。

华为招聘管理的七项基本原则

华为招聘管理的七项基本原则
1.公平公正：华为招聘管理坚持公平公正原则，不歧视任何人种、性别、宗教或国籍。

招聘过程中，所有候选人都会得到公平、公正的评估和
处理。

2.竞争优化：华为招聘管理强调竞争优化原则，通过公开招募和选拔
程序，吸引并选拔最优秀的人才。

华为持续鼓励员工提升能力，以保持竞
争优势。

3.集体决策：华为招聘管理强调集体决策原则，招聘决策需要经过多
方面的讨论和评估，确保决策的科学性和公正性。

这样可以减少决策错误
的可能性，最大限度地提高员工的满意度。

4.讲求效率：华为招聘管理十分注重效率，追求招聘流程的高效和精确。

通过优化招聘流程和采取有效的沟通方式，减少招聘的时间和成本，
提高整体效率。

5.系统标准：华为招聘管理强调系统标准原则，确保招聘程序的一致
性和标准化。

招聘标准应该根据公司需求和岗位要求进行制定，并适应变
化的环境和市场需求。

6.开放透明：华为招聘管理追求开放透明原则，向候选人提供充分的
信息和透明的招聘过程。

招聘结果会及时进行通知，并提供必要的反馈，
以提高招聘的透明度和公开度。

7.人才导向：华为招聘管理始终坚持人才导向原则，以人为本，注重
员工的发展和成长。

华为通过提供良好的职业发展机会、培训和激励机制，吸引、留住和激励优秀的人才。

以上是华为招聘管理的七项基本原则。

这些原则为华为招聘过程提供了指导和保障，确保了招聘的公平、公正和高效。

华为坚持人才导向的理念，致力于吸引和培养最有潜力的人才，以推动公司的发展和创新。

华为干部管理的十大特色

华为干部管理的十大特色华为如何管理干部？荣获华为“蓝血十杰”称号的华为前高级副总裁、人力资源总裁徐立新深度诠释了华为人力资源体系的建设和运作方针，尤其详细介绍了华为是怎样对干部进行选、育、用、留的。

一、华为优先从成功实践和优秀团队中选拔干部，优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。

出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职；鼓励专家型人才进入专家通道。

干部任用的原则是小步快跑，不求全责备、用人所长，这些都是华为的特色。

二、各个公司的干部管理，都有选拔任用、培养、考核、评价、激励的制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。

任总永远让大家处于紧张状态，不断营造危机感，所以，干部在华为总有忙不完的事。

三、干部任命实行业务部门主管、党委和人力资源部门的三权分立。

四、干部的选拔任用——品德和作风是资格底线。

品德对干部是一票否决项，党委就是专门接受相关投诉的，不过，华为不接受匿名投诉，要求实名举报，党委则会为举报者保密。

五、对于干部的使命和责任，华为强调，首先是要做好企业文化和价值观的传承。

其实在华为，主管不好当，要管思想、价值观的传承，要管业务，还要管理，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益，开展组织建设、干部管理和团队运作，实现整体作战。

六、华为有“干部四力”的说法，说的是干部持续取得高绩效行为所应该具备的四种能力。

第一，领导要有决断力；第二，副职和职能部门的主管要有理解力；第三是执行力；第四是与人连接力，也就是合作能力。

七、干部培养的原则。

华为强调实战，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。

华为看到一个好苗子，就要在各种复杂情况下考验他的能力。

但华为内部不随便开管理课，而是倡导高管来授课。

华为认为管理各有各的流派，都各有各的道理，听得太多脑子就听乱了。

八、干部管理实行团队集体负责制。

团队管理坚持内阁原则而非一长负责制，有意见一定要在会场说，说完之后，会下的小道消息就少散播一些。

华为招聘管理的七项基本原则

华为招聘管理的七项基本原则华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。

根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。

原则1：最合适的，就是最好的标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。

因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。

在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。

即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。

这侧重于考察应聘者的能力、素质等。

只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。

否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。

原则2：强调“双向选择”华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。

一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。

因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。

特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。

华为为什么这么牛？任正非选拔干部十大原则

华为为何这么牛？任正非选拔干部的十大原则导语华为的干部管理是“选拔制”和“裁减制”，不是“培育制”。

华为重申要从有成功实践经验的人中选拔干部，“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。

.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部干部选拔的最高标准是实践。

我们重申要从有成功经验的人中选拔、培育，反对纸上空谈。

自然有些成功经验是很小的，但也是成功的。

有成功经验，就表示管理者有必定的方法论，以及领导能力，他们经过培育，简单汲取企业的管理方法。

为何要选拔成功经验的人呢？不论大项目成功、小项目成功，他们总有一个合用的方法论，他们已不是只是拥有知识，而是知识已经变换成为能力。

这些人再被培育后，又擅长总结与自我责备，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。

我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，指引优异子女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。

在干部选拔中，必定要重申责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。

第二，重申要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不可以直接选拔为管理干部。

假如要当行政干部，一定补好基层实践经验这堂课，不然只好是顾问。

固然西方在很多价值观的评论上不必定正确，可是西方的好多管理方法都是正确的，我们企业只需把住价值观这道关，西方的好多管理模型我们是能够用的。

HRC要致力于提高组织活力，我们将来最大的危机仍是干部员工队伍的惰性。

内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增加；虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部必定要有成功实践经验。

.机关干部一定到外国去锻炼机关干部一定到外国去锻炼，要长久以身作则待在外国，达成全项目的工作。

我们必定要在监控有效的条件下，全力精简机关。

在同样条件下，机关干部是越少越好，自然不可以少得一个也没有。

所以我们必定坚韧不拔地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。

不懂战争的人指挥战争，这必定是高成本。

华为6条人才战略解析

华为6条人才战略解析第一，人力资源管理要支撑华为公司未来的使命、愿景与竞争优势。

华为公司在曾在战略务虚会（summit seminar）上提出了一个重要的观点：一个公司取得成功的两个关键，即方向要大致正确，组织要充满活力。

之后，华为公司最新发布的愿景和使命是：华为立志把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

华为通过付给人才以具有市场竞争力的薪酬、待遇和提供最先进的研究条件和优雅的工作环境，吸引世界范围与华为同方向的优秀人才加入华为。

华为不担心由此增加的成本支出，不会因追求短期利益而牺牲企业的长期利益。

那么华为如何破解高薪酬与高成本的困境呢？就是加大研究开发创新的投入以及数字化转型的管理变革投入，靠提高劳动生产率和运营效率，使得人均薪酬居行业最佳水平，而总薪酬占销售收入的比例在行业具有竞争力。

第二，把战略能力中心建到战略资源聚集地区。

华为认为不能仅依靠中国的人力资源领导世界，而是要利用世界的人力资源和能力来领导世界，华为公司因此制定和实施了该措施。

近年来，华为已经在莫斯科、巴黎、伦敦、纽约、杜塞尔多夫、米兰、班加罗尔、西雅图、东京等城市建立了几十个能力中心，利用当地的科学家开展ICT领域的前沿技术和基础理论研究，利用当地的专家监控华为全球业务的财务风险、经营风险和宏观风险。

可以说，人才在哪里，华为就在哪里。

第三，建立和不断完善公正和公平的价值评价与分配制度，努力创造一个公正和公平的人才成长环境。

华为在价值评价中坚持责任结果导向，因为华为认为绩效和结果是实实在在的，是客观的。

华为在价值分配中坚持按贡献拉开分配差距。

向奋斗者、突出贡献者倾斜。

在价值评价和价值分配中，华为特别注意那些为公司的战略目标和长远利益主动承担责任和做出贡献的员工和干部，不能让他们吃亏，奉献者定当得到合理回报。

华为认为，茶壶里的饺子倒不出来，在华为是不被承认的。

第四，坚持从成功实践中选拔干部。

华为在高级干部选拔中遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则。