《21世纪的管理挑战》ppt.
21世纪的管理挑战ppt课件
技术
信息
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
第四章 信息挑战
zzzzzzzzz 新兴的信息革命
迄今为止，信息技术对管理影响最大的是经 营方式的改变。（如新软件的应用，利用信 息技术提供技术支持）但对决策的影响几乎 为零。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
8、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中 心和责任，无论在组织内部还是在组织外部无论 是组织能控制的还是组织无法控制的。
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
第二章
战略—新的必然趋势
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
眼睛是心灵的窗户，是人体中最宝贵 的感觉 器官， 可很多 孩子对 眼睛的 重要性 不重视 。在每 学期的 视力测 查中情 况都不 容乐观
德鲁克经典管理箴言
1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the job of the executive
2、"认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 "Know Thy Time" if he wants to， and be well on
最新《21世纪的挑战》ppt.
图书简介
《21世纪的管理挑战》一书由美国德鲁 克著作，朱雁斌翻译；2009年9月1日由机 械工业出版社印刷出版。本书将把丰富的 思想营养呈献给那些希望管理好自己的组 织的管理工作者，以及渴望经营好自己的 事业与人生的知识工作者。
战略将经营之道转化为绩效。它的目的是帮助 组织在不可预测的环境中取得预期的成效。战 略有助于组织有目的地抓住一切有利的机会。
第二章战略—新的必然趋势
zzzzzzzzz 新世纪战略的必然趋势
在一个千变万化和充满不确定性的时期，如世 界正处于世纪之交，什么才是战略赖以存在的基础 ？组织的战略，特别是企业的战略，以什么样的假 设为基础呢？有什么必然的趋势吗？
The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，"top management".
8、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
9、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 They focus on opportunity in their staffing-not on problems.
21世纪的管理挑战
21世紀的管理挑戰Management Challenges for the 21st Century作者：彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)1.關於本書本書所著重的，是「明日」的熱門議題，牽繫著「明天」的關鍵樞鈕，與明天的生死存亡休戚相關，是明日「必定」會面對的主要挑戰。
(引言1)我們生活在一個劇烈轉形的時期，變遷比十九世紀中葉興起的「第二次工業革命」、或由大蕭條及二次世界大戰所引發的結構改變更為激進。
閱讀本書可能使人頗覺困擾與不安，我在撰寫本書的過程中亦然。
(引言2)本書所討論的議題──新的社會、人口結構、經濟上的現實等，並不是政府可以有效處理的議題。
這些問題只有由管理者，知識工作者，專業人士，經營者群策群力才能處理和解決。
(引言2)2.管理挑戰(1)──管理的新典範2.1對傳統管理的省思社會科學對事實有其自成一套的基本假設。
這套假設構成了這門學科的典範(paradigms)，管理學也是如此。
在這個領的認定。
這種對真實的根本假設也決定了此一學科所關注的焦點、以及對於「事實」(facts)的觀點，實際上更界定出整個學科的範疇。
基本的假設決定了什麼是應該加以注意，什麼是應該棄置或忽視的。
(P3) 假設雖然如此重要，卻很少被分析、研究，甚至很少被質疑，說實在的，甚至很少被明確地說明清楚。
但是社會宇宙不斷變化，這就意味著昨天仍然成立的假設，今天可能不成立，甚至可能在短短的時間內就完全錯誤。
(P4) 管理的研究一直到一九三Ο年代才正式開展。
從一開始，大多數學者、作者和實務工作者，一直將以下兩套管理的假設認定為真實。
第一套假設奠定了管理理論的基礎：一.管理就是企業管理。
二.有、或必定有一種正確的組織形態。
三.有、或必定有一種正確的方法來管理「人」。
第二套假設奠定了管理實務的基礎：一.科技、市場和最終使用者是特定的。
二.管理的範圍由法律界定。
三.管理是專注於內部的。
四.由國家疆界所定義的經濟體系，就是企業和管理的「生態環境」。
21世纪的管理挑战
21世紀的管理挑戰(一)管理的新典範現代社會、經濟和社區的重心，並不是科技、資訊、或生產力：重心應該是妥善管理的組織，它是社會用來創造成效的工具。
管理是使機構能夠產生績效的特定工具、特定功能、特定方法。
管理原理的基礎：一、管理就是企業管理二、有、或必定有一種正確的組織形態page(5)三、有、或必定有一種正確的方法來管理「人」管理實務的基礎：一、科技，市場，和最終使用者是特定的二、管理的範圍由法律界定page(5)三、管理是專注於內部的四、由國家疆界所定義的經濟體系，就是企業和管理的「生態環境」管理不等於企業管理，正如醫學不等於婦產科一樣。
使命決定了策略，而策略決定了結構。
適應這個組織特定的使命、特定的文化、特定的歷史和特定的用語。
Page(8、9)組織結構不是絕對的，它是讓人們有效地一起工作的工具。
以這樣的作用而言，不同時期、不同情況、不同任務，就必須配合不同的組織形態。
「階層」和組織裏每個人無條件的服從，是危機裡唯一的希望。
每一個企業裡仍然需要機種不同的組織結構同時並行。
Page(12、13)組織應當透明化。
每個人都應該知道、並了解他工作環境裏的組織結構。
組織裡，在某些特定情況下，一定要有人全權做最後的決定。
面對危機時一定要有一個人主掌全局。
同時權力與責任應該相當。
在一個組組織裏每個人應該只有一個「老闆」。
Page(14、15)知識工作者不是部屬，他們是夥伴。
通過見習階段以後，知識工作者比他們的老闆更了解他們的工作。
他們需要主管引方向，定義整個組織的表現，也就是標準、價值觀、表現和績效為何？知識工作者具有移動性，他們隨時可以離開。
他們擁有自己「生產工具」，那就是他們的知識。
可以激勵義工（尤其是知識工作者）的誘因，也就是激勵員工的誘因。
正因為義工不支薪，他們一定要從工作上得到比支薪者更大的滿足。
他們最需要的是挑戰；他們需要知道整個組織的使命，並且深信不疑。
他們需要不斷的訓練。
他們需要看到績效。
21世纪管理的挑战
21世纪管理的挑战没错，这是管理学大师彼得.德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）的一本名著。
我之所以借用此书名作为我本篇短文的题目，皆因为我所处的杂志社在21世纪的第10年里遭遇了巨大的挑战。
而且所遭遇的挑战与彼得.德鲁克在其书中所称的一样——对知识员工管理的挑战。
首先我要表明我不是管理层，也不是该社的知识员工，所以我没有去挑战21世纪的管理。
最近，我所处的杂志社编辑部资历较深（在此工作三年以上）的骨干员工上演的集体大逃离，大家像约好了似的纷纷像社领导提交辞职报告，我前后数了一下，在两个月内有6位骨干向领导表达了辞职意向，其中有三位已有多日未在办公室露面，剩下三位出路已安排好，只是在等时间了。
要知道我们这个杂志社编辑部总共也就十五六个人，一下子走了三分之一、而且是骨干，杂志社之乱象以及领导们的焦头乱额可想而知。
究竟是什么原因导致今日乱象呢？首先让我们看看德鲁克是怎么定义知识员工的：在德鲁克看来，知识员工具有如下特征：1、知识员工自带生产工具，与组织联系松散；2、除非把知识应用于工具，否则毫无意义；3、组织无法有效地监督知识员工；4、组织无法以薪资赢得员工的忠诚；5、现代组织不是老板与部属的组织，而是一个团队合作的组织。
编辑部的同仁们很符合上述5条，他们自带生产工具——大脑和双手，在抱怨杂志社的电脑太烂之后，干脆用自己的电脑。
如果不是有该死的打卡机存在，他们甚至会一天不见踪影。
因为在他们看来好稿和烂稿产生不是取决于在哪写，而是取决于看法、写法和信息收集处理能力。
这就如同我很多想法是刷牙刷出来的一样。
他们中大多数有想法，有激情，虽然当今的社会是畸形的，但他们仍希望自己做的事情更符合自己的价值观。
他们有时会为了三五斗米折腰，但只要一有机会就会奋不顾身飞奔过去，他们对公平及有效率的工作环境要求，胜过对办公条件的要求。
我跟他们们保持着紧密的沟通，所以他们要走的信息我很早就知道，只是我无法跟任何领导层提及，因为我不能靠出卖别人对我的信任而获取领导的欢心，这是题外话。
21世纪的管理挑战ppt
3、 创造财富的信息： ① 基础信息 ② 生产率信 息 ③ 能力信息 ④ 资源分配信息 ⑤ 效益的源泉
4、 管理者需要的信息：思考两个问题：第一是我 们需要其他人给我提供什么信息？由谁提供？以什 么形式？在多长的期限内？第二是我们需要给其他 人提供什么信息？以什么形式？在多长的期限内？
行动：对自己获取信息的渠道进行分辨，下太多无用信息的渠道，那会占用自己的时间和精 力，多多关注世界上发生的事情，多思考。
Management Challenges for the 21st Century（1999）
（美）彼得.德鲁克（Drucker.P.F） 朱雁斌（译）
现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳 管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深 受彼得· 德鲁克思想的影响。 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念—— 目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)， 它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成 为当代管理学的重要组成部分。
他还指出企业需要的信息有以下几种： 1、 从成本会计向效益控制转变：传统成本会 计法记录做事的成本，但作业成本法还记录不 做事的成本，他认为企业只有一个成本，那就 是整个系统的成本。 2、 从虚构的法律现实向经济现实转变：企业 要从成本导向的定价模式转变为价格导向的定 价模式，就是从成本+利润=价格转变为以客户 能支付的价格确定成本。
1、发达国家越来越低的人口出生率； 2、可支配收入分配上的变化； 3、定义绩效； 4、全球竞争； 5、经济全球化和政治分裂越来越不协调。
“创新的组织”是今天的热门话题。创新应做到以 下两点：
21世纪的管理挑战
没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。
○我如何学习
要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。然而，他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。
根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。
其次，加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。
第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。
21世纪的管理挑战
21世纪的管理挑战Management Challenges for The 21th Century【精彩书摘】■管理的新典范社会科学对事实有其自成一套的基本假设。
这套假设构成了这门学科的典范（paradigms），管理学也是如此。
这种对真实的根本假设，实际上更界定出整个学科的范畴。
假设虽然如此重要，却很少被分析、研究，甚至很少被质疑。
大多数学者，著作者和实务工作者，一直将以下两套管理的假设认定为真实。
第一套假设奠定了管理原理的基础：一、管理就是企业管理。
二、有、或必定有一种正确的组织形态。
三、有、或必定有一种正确的方法来管理「人」。
第二套假设奠定了管理实务的基础：一、科技，市场，和最终使用者是特定的。
二、管理的范围由法律界定。
三、管理是专注于内部的。
四、由国家疆界所定义的经济体系，就是企业和管理的「生态环境」。
现在，这些假设已经全数过时，几乎快要变成一种讽刺。
它们与现实远远脱节，不仅成为理论的障碍，更是实务上严重的绊脚石。
事实上，现实很快地与这些假设背道而驰。
因此，此刻正是仔细检视这些假设，并创立一套新假设，作为研究和实务基础的适当时机。
本章并未尝试提供答案──而且刻意如此。
它主要是要提出一些问题，但在这些问题背后有一引人深思的洞见。
现代社会、经济和社区的重心，并不是科技、信息、或生产力；重心应该是妥善管理的组织，它是社会用来创造成效的工具。
管理是使机构能够产生绩效的特定工具、特定功能、特定方法。
为此，需要最后一个管理的新典范：管理的重心和管理的责任，涵盖所有会影响一个机构绩效的因素──不论是内部或外部；是这个机构可以控制的，或完全超出它的控制范围的。
■策略──新的根本现实每个组织都依据一套「企业理论」（Theory of the Business）运作。
这一套理论，界定了组织的业务是什幺？目标为何？怎样定义成效？顾客是谁？顾客需要什幺和愿意购买什幺？策略可以将这套「企业理论」转换成行动。
目的是使组织，在变化莫测的环境中，能够达到希望的成果。
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战略将经营之道转化为绩效。它的目的是帮助 组织在不可预测的环境中取得预期的成效。战 略有助于组织有目的地抓住一切有利的机会。
第二章战略—新的必然趋势
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新世纪战略的必然趋势
在一个千变万化和充满不确定性的时期，如世 界正处于世纪之交，什么才是战略赖以存在的基础 ？组织的战略，特别是企业的战略，以什么样的假 设为基础呢？有什么必然的趋势吗？
只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中 心和责任，无论在组织内部还是在组织外部无论 是组织能控制的还二章战略—新的必然趋势
zzzzzzzzz
为什么需要战略
每个组织都有自己的经营之道，即一套自己的 假设，涉及组织的业务、组织目标、规定目标、组 织的客户、客户的价值和客户的需要。
管理不是“管理”人而是“领导”人。 管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和 知识。
第一章管理的新范式
管理的新范式结论 zzzzzzzzz
现代社会、经济和社区的重心应该是妥善管理的组 织，它们是社会用来创造绩效的工具。 管理就是使机构产生绩效的特定工具、特定功能和 特定方法。为此，我们需要一个管理的全新范式。
五种必然的趋势：发达国家越来越低的人口出生 率；可支配收入分配上的变化；定义绩效；全球 竞争力；经济上的全球化与政治上的分裂显得越 来越不协调。
第二章战略—新的必然趋势
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战略—新的必然趋势结论
本章给了我们一个全球的视野。高屋建瓴地从社 会的变化中，抓住了在快速变化和充满不确定性 的时代里可以建立战略的基础。作为一个管理者 ，只有在全球化的大坐标上，才会有相对坚定和 正确的认识和选择。
problems. 10、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓 有成效的关键。 Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate's own effectiveness.
图书简介
《21世纪的管理挑战》一书由美国德鲁 克著作，朱雁斌翻译；2009年9月1日由机 械工业出版社印刷出版。本书将把丰富的 思想营养呈献给那些希望管理好自己的组 织的管理工作者，以及渴望经营好自己的 事业与人生的知识工作者。
组织需要遵守的原则：组织必须是透明的；组织 里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机 ”时必须有人站出来掌控全局；在组织中，一个 人只应有一个“领导”；管理层次越少越合理。
第一章管理的新范式
zzzzzzzzz 事实：管理的目标是充分发挥个人优势和知识
企业要采取不同的方法管理不同类型的劳动者，而 且相同类型的劳动者的管理方法需要因地制宜。“以绩 效为目标的管理”应是理论和实践的出发点。企业越来 越需要采取管理“合作者”的方法来管理“雇员”。
对各种组织而言，管理是一种特定而且特别的 工具。
第一章管理的新范式
事实：所谓一个恰当的组织形式是不存在的 zzzzzzzzz
我们应该清楚得认识到，所谓一个恰当的组织 形式是不存在的，只有多种多样的组织形式，每个 组织形式都有独特的优势、局限性和特定的应用方 式，组织不是绝对的，现在所需要的是一种“混合 型”组织结构。
21世纪的管理挑战 --读后感
新能源研究院 高峰
壹 贰 叁 肆 伍
简介 管理的新范式 战略—新的必然趋势
变革的引导者
信息挑战
贰 叁 肆
知识工作者的生产率 自我管理
总结
作者简介
彼得·德鲁克对世人有卓越贡献及深远 影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁 克以他建立于广泛实践基础之上的30余 部著作，奠定了其现代管理学开创者的 地位，被誉为“现代管理学之父”。
8、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness. 9、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
They focus on opportunity in their staffing-not on
3、卓有成效是可以学会的。
Effectiveness can be learned.
4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
Effectiveness is a habit； that is a complex of practices.
5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑 微，他仍属于"高层管理者". The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，"top management". 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective 7、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else，
内容概述
第一章 管理的新范式 第二章 战略——新的必然趋势 第三章 变革的引导者 第四章 信息挑战 第五章 知识工作者的生产率
第六章 自我管理
第一章
管理的新范式
第一章管理的新范式
zzzzzzzzz 事实：管理不等于企业管理
21世纪，发达国家保持增长势头的部门将不再 是“企业”，而可能是非营利性这会部门，即政府 、脑力劳动者、卫生保健和教育。
德鲁克经典管理箴言
1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the job of the executive 2、"认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 "Know Thy Time" if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness.