IT项目管理 项目管理框架(第4版)
PMBOK第四版(2008版)新变化
PMBOK指南第4版中的项目管理新发展PMBOK指南第4版，与第3版相比，内容更加全面，结构更加合理，论述更加清晰。
它既反映了项目管理最近几年的新发展，又将引领项目管理的未来发展。
第一个实质性改进，体现在对项目干系人管理的加强上面。
PMBOK指南每次改版时，都会加强项目干系人管理方面的内容。
项目干系人是指与项目直接或间接相关的所有个人或组织，包括可能影响项目或可能受项目影响的任何个人或组织。
尽管项目管理的直接目的是要在规定的范围、时间、成本和质量之下完成项目任务，但是项目管理的最终目的肯定是要满足项目干系人对项目的利益追求。
做项目，肯定要取得尽可能多的项目干系人的支持。
要取得干系人的支持，就必须了解和设法满足干系人的利益追求。
人们往往比较喜欢评论其他人的立场，如某某某站在什么立场上讲话，但又容易忽视其他人为什么会有这样或那样的立场。
究竟是什么决定立场？当然是利益——不仅包括物质利益，而且也包括精神利益，或者叫非物质利益。
利益决定立场，这是铁的规律。
人们容易犯一个错误，那就是：关注自己的利益、关注别人的立场。
我们应该改变一下，变成既关注自己的利益、又关注别人的利益；通过关注别人的利益来关注别人的立场，就比较容易理解别人，与别人建立友好合作关系，取得别人的支持。
PMBOK指南第4版专门在启动过程组中新增了一个“识别干系人过程”。
一个项目往往有众多的干系人。
有些干系人是比较明显的，有些则是比较隐蔽的；有些干系人是支持项目的，有些却可能对项目持不同的意见甚至反对项目；有些干系人很了解项目的情况，而有些却可能仅得到了一些道听途说的消息；有些干系人会立即对项目产生影响，而有些却要等相当长的一段时间后才会对项目产生影响。
如果不通过规范的识别干系人过程，我们也可以识别出那些明显的干系人、支持项目的干系人、与我们打过很多交道从而很了解项目的干系人，以及立即就会对项目产生影响的干系人。
但是，只有通过规范的识别干系人过程，我们才能识别出那些比较隐蔽的干系人，对项目持不同意见的干系人，那些与我们打交道不多从而还不怎么了解项目的干系人，以及那些要等相当长的时间才对项目产生影响的干系人。
项目管理全流程14个sop标准文档
项目管理全流程14个sop标准文档下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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软考高项2023年上半年选择题答案
1、“新型基础设施”主要包括信息技术设施，融合基础设施和创新基础设施三个方面，其中信息基础设施包括（）。
①通信基础设施②智能交通基础设施③新技术基础设施④科教基础设施⑤算力基础设施A、135B、145C、234D、235答案：A新型基础设施主要包括如下三个方面。
解析：(1)信息基础设施。
信息基础设施主要指基于新一代信息技术演化生成的基础设施。
信息基础设施包括：①以5G、物联网、工业互联网、卫星互联网为代表的通信网络基础设施；②以人工智能、云计算、区块链等为代表的新技术基础设施；③以数据中心、智能计算中心为代表的算力基础设施等。
信息基础设施凸显"技术新"。
(2)融合基础设施。
融合基础设施主要指深度应用互联网、大数据、人工智能等技术，支撑传统基础设施转型升级，进而形成的融合基础设施。
融合基础设施包括智能交通基础设施、智慧能源基础设施等。
融合基础设施重在"应用新"。
(3)创新基础设施。
创新基础设施主要指支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施。
创新基础设施包括重大科技基础设施、科教基础设施、产业技术创新基础设施等。
创新基础设施强调"平台新"。
2、数据价值化是以（）为起点，经历教据资产化，数据资本化的阶段，实现数据价值化的阶段A、数据智能化B、数据资源化C、数据安全性D、数据产业化答案：B解析：数据价值化是指以数据资源化为起点，经历数据资产化、数据资本化阶段，实现数据价值化的经济过程上。
3、网络安全态势感知在（）的基础上，进行数据整合，特征提取等，应用一系列态势评估算法，生成网络的整体态势情况。
A、安全应用软件B、安全基础设施C、安全网络环境D、安全大数据答案：D解析：安全态势感知的前提是安全大数据，其在安全大数据的基础上进行数据整合、特征提取等，然后应用一系列态势评估算法生成网络的整体态势状况。
4、是指一个操作系统中多个程序同时并行运行，而则可以同时运行多个操作系统，而且每个操作系统中都有多个程序运行，（）只是单CPU模拟双CPU来平衡运行性能，这两个模拟出来的CPU是不能分离的，只能协同工作。
IT项目管理课后选择题
第一章1．全球生产总值大概有__________花在项目上。
A. 10%B.25%C.50% D 75%2. 以下____不是优秀项目管理所具有的潜在优势A.更短的时间B.更好的员工士气C.更低的资金成本 D 更高的边际收益3．_______是为创造一种产品、服务或者成果而进行的临时性的努力。
A项目群B过程 C.项目D组合4.下列_____不属于项目管理的特征A项目具有独特性 B.项目是通过渐进性协助实施的C.项目拥有主要顾客或项目发起人组合D项目具有很小的不确定性5. 下面_______不是项目管理三项的一部分A.满足范围目标B.满足时间目标C.满足沟通目标D满足成本目标6. _______是将知识、能力、工具和技术应用到项目活动上，以满足项目需求。
A.项目管理B.项目群管理C.项目组合管理D需求管理7. 项目组合管理强调达到________目标，而项目管理专注于_______目标。
A.战略、战术B.战术、战略C.内部、外部D外部、内部8.为相同的功能组合而实施的一系列应用开发项目，作为__________的一部分，或许能够得到更好的管理。
A.组合B.项目群C.投资D合作9.下列___________是错误的A．大多数美国公司都有项目管理高级学位B. 你可以从数百个学院和大学获得项目管理高级学位C. 雇用者在寻找具有项目管理技能的应届毕业生D. IT招聘经理汇报说项目管理认证不影响起薪10.PMI提供的流行的认证项目之一叫_______A.CPMB.PMP C PME D. PMM1-5 BCCDC 6-10 AABDB第二章1.下面________不是系统管理的三球模型的组成部分A．业务B。
信息C技术 D 组织2.在组织4个框架中，________涉及如何举行会议、员工衣着样衣和预期工作时间A．结构 B. 人力资源C政治D标志3.人员在_____组织结构中通常向两个或更多的上级报告A．职能型B。
项目管理基本框架
项目管理基本框架一：按照项目生命周期展开的知识体系：1）完成项目实施，全面投入使用。
2）完成项目计划和设计做出项目的决策。
阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。
二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系：项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。
三：按照项目静态管理过程展开体系：综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。
项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述2项目组织与项目团队3项目管理的静态管理体系4项目收尾与项目后评价1）项目和项目管理概述项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目的特征：1项目实施的一次性2项目的独特性3项目目标的明确性4项目作为管理对象的整体性5项目与环境之间的相互制约性6项目结果的不可逆转性项目的生命周期的阶段划分及特征：概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。
其特征是：1项目资源的投入具有波动性2项目风险程度逐渐变小3项目干系人对项目的控制力逐渐变小项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。
其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。
项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。
项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。
总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项目管理的全球化，多元化，专业化学科发展。
在我国自改革开放以来取得里重要发展，但由于尚未形成完整的理论体系，缺乏专业的项目管理人才，有关法律规范和实施准则空缺只是在目前的管理过程中仍存在着许多问题。
IT项目管理-五大过程组
IT项目管理－五大过程组PMBOK将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。
一，启动过程组启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理等。
很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅，因此项目经理应该有在项目启动前启动的意识。
只有这样才能够胸有成竹。
项目经理-在项目启动前启动未之于未有，始之于未然。
风险管理贯穿项目始终这句话应该进一步扩展，聪明的项目经理应该在项目还没有启动前就能够未雨绸缪。
项目启动后的每一天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项目是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前行动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。
项目成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接口人的性格特征以及是否好打交道。
如果客户对产品的易用性很在意，则项目应该提前考虑界面和易用性相关规范制定。
如果客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。
如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发工作。
分析你是否有可能成为该项目的项目经理，分析高层领导对项目的重视程度，分析如果你能够成为项目经理是否可以获取到高层领导的支持和足够的资源。
真正到了项目经理任命的时候你往往并没有足够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。
你可能连胜算几何都不清楚就接受了项目。
分析你团队的现状，分析如果项目能够启动团队人力资源是否满足，是否关键岗位或角色还缺少资源？如果存在这种情况，要及时物色和考虑企业内或企业外可用的资源，团队组建需要时间，新人融入团队更需要时间。
如果不提前考虑这些问题，及时项目启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。
在企业内获取其它项目资源更是一种复杂的交际行为，更需要项目经理充分发挥自己的人际交往能力，提前为项目启动后真正资源的获取进行铺垫。
史上最全-IT项目管理全套表格
目录导言．IT项目的生命期第一章．IT项目的启动阶段1.1 可行性研究报告框架1.2 项目章程1.3 项目整体风险水平定性分析表1.4 多项目风险情况一览表1.5 质量保证说明书1.6 采购程序及准购权限表1.7 会议议程安排表1.8 会议预算表1.9 会议申请审批表1.10会议通知表1.11会议签到表1.12会议资料明细表1.13会议记录表1.14会议内容管理表1.15会议代表通讯录1.16会议纪要表1.17会议决议表1.18会议决议落实通知单1.19会议决议跟踪表1.20实际会议费用清单第二章．IT项目的计划阶段2.1 IT项目综合计划模板（1）——项目整体介绍2.2 IT项目综合计划模板（2）——项目管理过程2.3 IT项目综合计划模板（3）——项目组织介绍2.4 IT项目综合计划模板（4）——工作包、进度和预算2.5 IT项目综合计划模板（5）——技术过程介绍2.6 项目范围说明书2.7 软件需求调查表2.8 需求分析说明书2.9 系统设计任务书2.10 工期类比估算表2.11 项目活动计划表2.12 项目进度计划表2.13 里程碑计划及其跟踪表2.14 所需资源清单及费用估算2.15 成本类比估算表2.16 按模块估计的成本估算表2.17 基于费用科目的成本估算表2.18 项目年度用款计划表2.19 IT项目质量指标框架模板2.20 IT项目质量保证计划模板2.21 关键质量活动一览表2.22 项目人员需求申请表2.23 面试记录表2.24 项目成员审核表2.25 项目组工作说明书2.26 项目成员岗位工作说明书2.27 岗位说明书一览表2.28 IT项目团队知识地图2.29 项目成员责任分配矩阵2.30 项目成员培训需求调查表2.31 项目培训计划表2.32 项目文档分类表2.33 项目干系人的沟通需求分析表2.34 项目信息接收责任明细表2.35 项目成员联络表2.36 单个风险损失值评估表2.37 项目所有识别风险一览表2.38 单个风险应对计划表2.39 风险应对计划一览表2.40 硬件产品请购单2.41 软件产品请购单2.42 项目采购计划明细表2.43 采购招标书模板2.44 采购投标书模板2.45 供应商财务状况调查表2.46 供应商评估表2.47 采购中标通知书2.48 采购落标通知书第三章．IT项目的执行控制阶段3.1 项目管理跟踪报告模板3.2 项目变更控制表3.3 项目变更动力、阻力分析表3.4 项目范围变更一览表3.5 项目变更状态跟踪一览表3.6 范围/进度/成本/质量/采购变更一览表3.7 工作周报3.8 项目工作包进展报告表3.9 项目月度进展报告表3.10 项目月进度控制一览表3.11 项目进度偏差控制表3.12 某月/季项目进度汇报表3.13 项目工作包进展抽查表3.14 系统模块安装实施控制表3.15 多项目进展状况一览表3.16 项目费用申请表3.17 项目支出明细单3.18 基于最低预算的成本控制表3.19 成本偏差控制表3.20 单项目挣值分析表3.21 多项目挣值分析比较表3.22 信息系统缺陷的质量目标表3.23 项目单元测试方案3.24 系统测试用例表3.25 系统测试问题报告单3.26 系统缺陷状态跟踪表3.27 软件Bug详细记录表3.28 项目重大缺陷一览表3.29 项目成员工作周报3.30 临时成员加入项目组申请表3.31 项目成员绩效考核表3.32 360度考核表3.33 培训申请审批表3.34 前十个风险监控一览表3.35 一/二次风险监控一览表3.36 基于挣值分析的风险监控表3.37 采购设备订单状态报告3.38 采购设备费用状态报告3.39 设备验收单3.40 设备检验状态一览表3.41 取消订单损失报告3.42 退货清单3.43 公司采购合同执行情况一览表3.44 采购合同验收报告3.45 采购设备分配表第四章．IT项目的收尾阶段4.1 用户部门新需求申报单4.2 IT项目产品质量评审表4.3 软件验收单4.4 设备验收单4.5 IT项目内部验收报告模板4.6 最终项目文件列表4.7 IT项目验收单4.8 项目成员述职报告模板4.9 项目成员经验教训报告模板4.10 项目结束人员安排表4.11 设备回收交付表4.12 项目团队内部经验总结模板4.13 最终项目内部总结报告模板4.14 最终项目用户移交报告模板附录．项目管理主要网站参考文献附录：项目管理主要网站1。
PMO是什么
PMO是什么PMO即Project Management Office（项目管理办公室），是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。
虽然它在节约成本和提升项目管理质量上目前还很难有一个可量化的指标，但是越来越多的公司和企事业单位在它们的IT部门设立集中的PMO，统管所有IT项目。
PMO（项目管理办公室）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。
PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。
除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。
PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。
在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。
为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。
此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。
PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）：管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法，最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；协调项目之间的沟通。
PMO的核心职能包括：1-定义并推行可重用的项目管理流程；2- 集中控制项目进展和资源调配。
那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。
国内很多公司应该是更倾向于后者，一方面，项目管理或者说软件工程本来就是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，根据项目具体情况的不同，也很难保证它们就一定适用，现实中要找到真正管理经验丰富，可以向别人提供理论指导的人才，并非那么容易；另一方面，后者能够更加直接的体现出PMO存在的价值，不光是直接的具体的项目管理，也有利于确定不同项目的类型和轻重缓急，合理分配资源。
ITIL v3核心读物 图解集第四辑——IT服务连续性管理流程图解
系计划、安全计划、安全计划、人力计划、沟通计划、财务和行政计划等； 基于灾难恢复流程的执行、协调和恢复计划； 组织规划： 在灾难恢复过程中的组织架构必定不同于正常运营时的架构， 灾难恢复过程中的组
织架构主要围绕执行、协调、恢复三个方面开展； 进行必要的演练，有四种常用的演练类型：排练演练、全面演练、局部演练、场景演练。
业务影响分析得到的一个重要输出是制定出一张图，来反映由于失去业务流程或 IT 服务而导致的 预期业务影响的随时间变化，如图 2（ITIL 原书 Service Design 的 Figure4.22）所示。 该图可用于帮助业务和 IT 服务连续性战略及计划的制定。图中的虚线以上部分的实线表示的是影 响较早和较大的流程和服务， 应对方法是需要采取更多的预防措施； 而图中虚线以下部分的实线表示影 响较小而发展时间较长的流程和服务，这应该是重点关注的，应对方法是采用连续性和恢复措施；图中 虚线部分表示的流程和服务的应对方法，应该采用以上两种措施兼灾难， 这是需要与业务的客户协商并得到他们的确认。 当服务中断后， 连续性管理将恢复到客户所能接受的最低服务级别。 这个最低的级别同样需要预先和业务的客户之间确 认。 而可用性管理恢复是在服务中断后恢复到服务的正常的服务级别。 可用性管理更多集中在应对那些 每天均可能出现的常见，而罕见、重大或意外风险则由 IT 服务连续性管理加以应对。 连续性管理关注如下活动： 与业务客户确认哪些服务中断是重大的灾难； 进行风险分析、 风险评估； 制定连续性计划；计划何时触发、计划的参与人员和各自的职责；具体的应对措施与方案；连续性计划 方案的测试演练等。 全球第一个业务连续性管理的框架标准 BS 25999 对 BCM 定义为：“BCM 识别组织潜在威胁和 运营这些威胁所产生影响的整体管理流程。如果潜在威胁变成现实，则可能导致损失，BCM 提供构建 组织恢复的框架。这个框架具备有效应答能力而维护关键利益相关者利益、名誉、品牌和创造价值的活 动。”业务连续性计划是一套高级管理和规章流程，它使一个组织在突发事件面前能够迅速做出反应， 以确保关键业务和功能持续进行， 它的目的是确定并减少危险可能带来的损失， 从而有效地保障业务的 连续性。业务连续性计划包括高可用性、连续性操作和灾难恢复三个方面的内容，这三个部分内容相互 关联相互交叉。IT 服务连续性管理是业务连续管理的重要组成部分，从概念上来说服务如果中断，优 先恢复业务，其次恢复 IT 服务。 案例分享： 2010 年 4 月 1 日上午 9 点 10 分，某市医保信息系统出现了约 20 分钟的故障，这是该市近 5 年 来最长一次性的医疗信息系统故障。所幸，该市各级医院大多经受住了 20 分钟的信息应急实战考验， 就诊秩序仍属平稳。
IT项目管理 第一章——IT项目管理概述
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通常一个项目阶段，都包括以下5个项目管理过程
启动过程 确定一个阶段可以开始； 计划过程 进行计划并且保持一份可操作的进行安排，确保实现阶 段的既定目标； 执行过程 协调人力和其他资源，执行计划； 控制过程 通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一 些修正措施； 收尾过程 完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
职能部门工作
重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作
1.1 项目及其特征
二.项目的特征
1．项目有一个独特的目的；
2．项目是临时的；
3．项目需要随着发展而逐渐进行细化；
4．项目需要各种各样来自不同领域的资源；
5．项目应该有一位主要的客户或项目发起人；
6. 项目包含不确定性。
—运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥
运村闭村—项目具有临时性； —奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强
的奥林匹克精神—项目具有目标性，是一项目标驱动的活动；
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1.1 项目及其特征
三.项目的分类
1．根据项目所属的行业
建筑项目、IT项目和医药项目等，每个行业还可以细分
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软件项目生命期划分（专用）
名称 主要内容
前期准备 定义系统，确定客户的要求或总目标，进行可行 阶段 性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效 益、进度等，并制定粗略的实施计划。 需求分析 确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等，根 阶段 据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统 逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 软件设计 包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中， 阶段 要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求 确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结 构和流程图
信息系统项目管理师教程(第4版) 目录
信息系统项目管理师教程（第4版）目录第1章信息化发展11.1信息与信息化11.1.1信息21.1.2信息系统21.1.3信息化41.2现代化基础设施71.2.1新型基础设施建设71.2.2工业互联网81.2.3车联网101.3现代化创新发展121.3.1农业农村现代化121.3.2两化融合与智能制造131.3.3消费互联网151.4数字中国161.4.1数字经济171.4.2数字政府201.4.3数字社会231.4.4数字生态271.5数字化转型与元宇宙281.5.1数字化转型281.5.2元宇宙341.6本章练习35第2章信息技术发展372.1信息技术及其发展372.1.1计算机软硬件372.1.2计算机网络382.1.3存储和数据库412.1.4信息安全472.1.5信息技术的发展482.2新一代信息技术及应用49 2.2.1物联网492.2.2云计算512.2.3大数据552.2.4区块链572.2.5人工智能602.2.6虚拟现实632.3本章练习65第3章信息系统治理673.1IT治理673.1.1IT治理基础673.1.2IT治理体系693.1.3IT治理任务733.1.4IT治理方法与标准74 3.2IT审计803.2.1IT审计基础803.2.2审计方法与技术833.2.3审计流程883.2.4审计内容893.3本章练习91第4章信息系统管理934.1管理方法934.1.1管理基础934.1.2规划和组织944.1.3设计和实施984.1.4运维和服务1004.1.5优化和持续改进104 4.2管理要点1074.2.1数据管理1074.2.2运维管理1194.2.3信息安全管理125 4.3本章练习127第5章信息系统工程129 5.1软件工程1295.1.1架构设计1295.1.2需求分析1315.1.3软件设计1385.1.4软件实现1405.1.5部署交付1425.1.6过程管理1445.2数据工程1465.2.1数据建模1475.2.2数据标准化1495.2.3数据运维1535.2.4数据开发利用157 5.2.5数据库安全1615.3系统集成1635.3.1集成基础1635.3.2网络集成1645.3.3数据集成1655.3.4软件集成1675.3.5应用集成1695.4安全工程1705.4.1工程概述1705.4.2安全系统1715.4.3工程基础1745.4.4工程体系架构1745.5本章练习181第6章项目管理概论1836.1PMBOK的发展1836.2项目基本要素1846.2.1项目基础1846.2.2项目管理的重要性1866.2.3项目成功的标准1876.2.4项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系187 6.2.5项目内外部运行环境1916.2.6组织系统1926.2.7项目管理和产品管理1946.3项目经理的角色1966.3.1项目经理的定义1966.3.2项目经理的影响力范围1966.3.3项目经理的能力1986.4价值驱动的项目管理知识体系2016.4.1项目管理原则2026.4.2项目生命周期和项目阶段2136.4.3项目管理过程组2166.4.4项目管理知识领域2196.4.5项目绩效域2216.4.6价值交付系统2216.5本章练习223第7章项目立项管理2257.1项目建议与立项申请2257.2项目可行性研究2257.2.1可行性研究的内容2257.2.2初步可行性研究2287.2.3详细可行性研究2307.3项目评估与决策2347.4本章练习236第8章项目整合管理2378.1管理基础2378.1.1执行整合2378.1.2整合的复杂性2388.1.3管理新实践2388.1.4项目管理计划和项目文件239 8.2项目整合管理过程2398.2.1过程概述2398.2.2裁剪考虑因素2418.2.3敏捷与适应方法2418.3制定项目章程2428.3.1输入2428.3.2工具与技术2438.3.3输出2448.4制订项目管理计划2458.4.1输入2468.4.2工具与技术2468.4.3输出2478.5指导与管理项目工作2518.5.1输入2528.5.2工具与技术2538.5.3输出2538.6管理项目知识2558.6.1输入2558.6.2工具与技术2568.6.3输出2578.7监控项目工作2588.7.2工具与技术2608.7.3输出2618.8实施整体变更控制262 8.8.1输入2638.8.2工具与技术2648.8.3输出2658.9结束项目或阶段2658.9.1输入2668.9.2工具与技术2688.9.3输出2688.10本章练习269第9章项目范围管理2729.1管理基础2729.1.1产品范围和项目范围272 9.1.2管理新实践2729.2项目范围管理过程272 9.2.1过程概述2729.2.2裁剪考虑因素2749.2.3敏捷与适应方法2749.3规划范围管理2759.3.1输入2759.3.2工具与技术2769.3.3输出2769.4收集需求2769.4.1输入2779.4.2工具与技术2789.4.3输出2809.5定义范围2829.5.1输入2829.5.2工具与技术2839.6创建WBS2849.6.1输入2859.6.2工具与技术2859.6.3输出2889.7确认范围2899.7.1输入2919.7.2工具与技术2929.7.3输出2929.8控制范围2929.8.1输入2939.8.2工具与技术2949.8.3输出2949.9本章练习295第10章项目进度管理29710.1管理基础29710.1.1项目进度计划的定义和总要求297 10.1.2管理新实践29710.2项目进度管理过程29810.2.1过程概述29810.2.2裁剪考虑因素29910.2.3敏捷与适应方法29910.3规划进度管理30010.3.1输入30010.3.2工具与技术30110.3.3输出30110.4定义活动30210.4.1输入30210.4.2工具与技术30310.4.3输出30310.5排列活动顺序304 10.5.1输入30510.5.2工具与技术305 10.5.3输出30910.6估算活动持续时间310 10.6.1输入31110.6.2工具与技术312 10.6.3输出31410.7制订进度计划314 10.7.1输入31610.7.2工具与技术317 10.7.3输出32310.8控制进度32610.8.1输入32710.8.2工具与技术328 10.8.3输出32910.9本章练习330第11章项目成本管理334 11.1管理基础33411.1.1重要性和意义334 11.1.2相关术语和定义335 11.1.3管理新实践336 11.2项目成本管理过程337 11.2.1过程概述33711.2.2裁剪考虑因素338 11.2.3敏捷与适应方法338 11.3规划成本管理338 11.3.1输入33911.3.2工具与技术340 11.3.3输出34011.4估算成本34111.4.1输入34211.4.2工具与技术34311.4.3输出34411.5制定预算34511.5.1输入34511.5.2工具与技术34611.5.3输出34711.6控制成本34911.6.1输入34911.6.2工具与技术35011.6.3输出35511.7本章练习356第12章项目质量管理358 12.1管理基础35812.1.1质量与项目质量358 12.1.2质量管理35912.1.3质量管理标准体系360 12.1.4管理新实践36012.2项目质量管理过程361 12.2.1过程概述36112.2.2裁剪考虑因素362 12.2.3敏捷与适应方法363 12.3规划质量管理36312.3.1输入36412.3.2工具与技术36512.3.3输出36712.4管理质量36812.4.1输入36912.4.2工具与技术37012.4.3输出37212.5控制质量37312.5.1输入37412.5.2工具与技术375 12.5.3输出37612.6本章练习377第13章项目资源管理380 13.1管理基础38013.1.1相关术语和定义380 13.1.2管理新实践386 13.2项目资源管理过程387 13.2.1过程概述38713.2.2裁剪考虑因素388 13.2.3敏捷与适应方法388 13.3规划资源管理389 13.3.1输入38913.3.2工具与技术390 13.3.3输出39213.4估算活动资源393 13.4.1输入39313.4.2工具与技术394 13.4.3输出39513.5获取资源39613.5.1输入39713.5.2工具与技术398 13.5.3输出39913.6建设团队40013.6.1输入40113.6.2工具与技术402 13.6.3输出40313.7管理团队40413.7.1输入40513.7.2工具与技术406 13.7.3输出40713.8控制资源40813.8.1输入40913.8.2工具与技术410 13.8.3输出41013.9本章练习411第14章项目沟通管理414 14.1管理基础41414.1.1沟通41414.1.2沟通模型41414.1.3沟通分类41514.1.4沟通技巧41514.1.5管理新实践416 14.2项目沟通管理过程417 14.2.1过程概述41714.2.2裁剪考虑因素418 14.2.3敏捷与适应方法418 14.3规划沟通管理418 14.3.1输入41914.3.2工具与技术420 14.3.3输出42214.4管理沟通42314.4.1输入42414.4.2工具与技术425 14.4.3输出42614.5监督沟通42714.5.1输入42814.5.2工具与技术42814.5.3输出42914.6本章练习430第15章项目风险管理431 15.1管理基础43115.1.1项目风险概述431 15.1.2风险的属性43115.1.3风险的分类43315.1.4风险成本及其负担434 15.1.5管理新实践43515.2项目风险管理过程436 15.2.1过程概述43615.2.2裁剪考虑因素438 15.2.3敏捷与适应方法438 15.3规划风险管理43815.3.1输入43915.3.2工具与技术44015.3.3输出44015.4识别风险44315.4.1输入44415.4.2工具与技术44515.4.3输出44715.5实施定性风险分析448 15.5.1输入44815.5.2工具与技术44915.5.3输出45115.6实施定量风险分析452 15.6.1输入45315.6.2工具与技术45415.6.3输出45715.7规划风险应对457 15.7.1输入45815.7.2工具与技术459 15.7.3输出46215.8实施风险应对463 15.8.1输入46415.8.2工具与技术464 15.8.3输出46515.9监督风险46515.9.1输入46615.9.2工具与技术467 15.9.3输出46715.10风险管理示例468 15.11本章练习470第16章项目采购管理472 16.1管理基础47216.1.1协议/采购合同472 16.1.2管理新实践473 16.2项目采购管理过程474 16.2.1过程概述47416.2.2裁剪考虑因素475 16.2.3敏捷与适应方法475 16.3规划采购管理475 16.3.1输入47616.3.2工具与技术478 16.3.3输出48016.4实施采购48316.4.1输入48416.4.2工具与技术485 16.4.3输出48616.5控制采购48716.5.1输入48816.5.2工具与技术49016.5.3输出49116.6项目合同管理49216.6.1合同的类型49316.6.2合同的内容49616.6.3合同管理过程497 16.7本章练习501第17章项目干系人管理503 17.1管理基础50317.1.1管理的重要性503 17.1.2管理新实践50317.2项目干系人管理过程504 17.2.1过程概述50417.2.2裁剪考虑因素505 17.2.3敏捷与适应方法505 17.3识别干系人50517.3.1输入50617.3.2工具与技术50717.3.3输出50817.4规划干系人参与509 17.4.1输入51017.4.2工具与技术51117.4.3输出51217.5管理干系人参与512 17.5.1输入51317.5.2工具与技术51417.5.3输出51517.6监督干系人参与51517.6.1输入51617.6.2工具与技术51617.6.3输出51717.7本章练习518第18章项目绩效域52018.1干系人绩效域52018.1.1绩效要点52018.1.2与其他绩效域的相互作用521 18.1.3执行效果检查52218.2团队绩效域52218.2.1绩效要点52218.2.2与其他绩效域的相互作用526 18.2.3执行效果检查52618.3开发方法和生命周期绩效域526 18.3.1绩效要点52618.3.2与其他绩效域的相互作用531 18.3.3执行效果检查53218.4规划绩效域53218.4.1绩效要点53218.4.2与其他绩效域的相互作用535 18.4.3执行效果检查53618.5项目工作绩效域53618.5.1绩效要点53718.5.2与其他绩效域的相互作用539 18.5.3执行效果检查53918.6交付绩效域53918.6.1绩效要点54018.6.2与其他绩效域的相互作用541 18.6.3执行效果检查54118.7度量绩效域54218.7.1绩效要点54218.7.2与其他绩效域的相互作用549 18.7.3执行效果检查55018.8不确定性绩效域55018.8.1绩效要点55018.8.2与其他绩效域的相互作用552 18.8.3执行效果检查55218.9本章练习553 ........第23章组织通用管理66323.1人力资源管理66323.1.1人力资源管理基础66323.1.2工作分析与岗位设计664 23.1.3人力资源战略与计划667 23.1.4人员招聘与录用67023.1.5人员培训67323.1.6组织薪酬管理67623.1.7人员职业规划与管理680 23.2流程管理68023.2.1流程基础68123.2.2流程规划68323.2.3流程执行68723.2.4流程评价68823.2.5流程持续改进69223.3知识管理69323.3.1知识管理基础69323.3.2知识价值链69423.3.3显性知识与隐性知识695 23.3.4知识管理过程69723.3.5知识协同与创新70223.3.6知识传播与服务70323.4市场营销70523.4.1营销基础70523.4.2营销环境70823.4.3营销分析70923.4.4营销管控71323.5本章练习715第24章法律法规与标准规范717 24.1法律法规71724.1.1民法典（合同编）717 24.1.2招标投标法71724.1.3政府采购法71724.1.4专利法71824.1.5著作权法71824.1.6商标法71824.1.7网络安全法71824.1.8数据安全法71924.2标准规范71924.2.1系统与软件工程标准719 24.2.2新一代信息技术标准723 24.2.3信息技术服务标准728 24.3本章练习729参考文献731。
项目管理框架与TOGAF的比较
项目管理（PMBOK）与开放群组架构框架（TOGAF）的比较陈宪刚金蝶研究院企业架构研究所所长一、从框架说起1、框架的本质框架（英文：framework）这个词在众多领域，出现的概率都极高，无论是理论还是实践中。
我们在写文章的时候会先把文章的框架拟出来，做方案建议书的时候会根据客户的需要和以往的经验，把文档的结构拟定出来，然后找各个领域的专家分工合作完成。
在软件开发领域，框架这个词更是满天飞，像Windows消息框架（当年台湾侯杰的“深入浅出MFC”风靡一时）、Web应用设计最流行的MVC框架、Structs框架、Enterprise Java Bean、Spring框架、数据持久化的Hibernate、Ibatis，诸如此类，各个领域的框架加起来足有一箩筐，而且还在不断的增加，这一切当然要归功于开源组织的贡献。
即使框架耳熟能详，我们还是借用典型的定义来对框架的概念做个明确：框架是实际存在或者概念上的结构（Structure），目的是为了在框架的基础上进行扩展，构建一些具体的事物时提供帮助或者指导。
2、框架的意义我们对框架如数家珍，不妨来看看到底框架带给我们什么。
第一、框架是经过对实践经验进行抽象、提炼的成果，具有清晰的体系结构，为我们解决具体问题提供了路线图。
第二、在框架上扩展，把解决复杂问题变成做填空题，同时大多数框架都提供了可复用的东西，选择合适的框架能够起到事半功倍的效果，同时也降低了自己从零开始的风险。
二、理论体系对比1、相似之处1）均跨多个领域先来说说PMBOK，涵盖了项目管理的五大阶段（启动、规划、执行、收尾以及监控过程）、九大知识领域（1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理）、42个过程组（制定项目章程、制定项目管理计划等）。
图表 1 项目管理5大过程组（来自PMBOK2008）图表 2 项目9个知识领域和42个过程（来自PMBOK2008）再来说TOGAF，涵盖了十个阶段（从1）预备、2）愿景、3）业务架构、4）信息系统架构、5）技术架构、6）机会及解决方案、7）迁移规划、8）实施治理、9）架构变更管理以及10）需求管理）。
项目整体管理案例
第1章项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制订、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方，与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004（Project Management Body of Knowledge 2004，项目管理的知识体系2004版）中的定义，项目整体管理的过程包括制订项目章程、制订项目范围说明书（初步）、制订项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
1.1项目开始出现混乱阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
1.1.1 案例场景希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。
软件项目管理案例教程 第4版 前十二章课后习题答案
第一章一、填空题1.敏捷模型包括（4）个核心价值，对应（12）个敏捷原则。
2.项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。
二、判断题1、搬家属于项目。
（√）2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。
（×）3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。
（√）4、项目具有临时性的特征。
（√）5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。
（×）6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（×）7、相比传统开发的预测性过程，敏捷开发属于自适应过程（√）三、选择题1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C）A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。
B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。
C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。
D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。
2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D）A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作3、下面选项中不是PMBOK的知识域的是（A）A.招聘管理B.质量管理C.范围管理D.风险管理4、下列选项中属于项目的是（C）A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁5、下列选项中正确的是（C）A．一个项目具有明确的目标而且周期不限B.一个项目一旦确定就不会发生变更C．每个项目都有自己的独特性D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合7、下面选项中不是《敏捷宣言》中的内容的是（C）A.个体和交互胜过过程和工具B.可以工作的软件胜过面面俱到的文档C. 敏捷开发过程是自适应的过程D.响应变化胜过遵循计划8、下列活动中不是项目的是（C）A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统9、下列选项中不是项目的特征的是（C）A.项目具有明确的目标B.项目具有限定的周期C.项目可以重复进行D.项目对资源成本具有约束性四、问答题1、项目管理知识体系（PMBOK）包括哪10个知识领域？答：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理2、请简述项目管理的5个过程组及其关系。
IT项目管理课后选择题
第一章１、全球生产总值大概有_______＿__花在项目上、A、10% Ｂ。
25％Ｃ。
50％ D 7５% 2。
以下____不就是优秀项目管理所具有得潜在优势A。
更短得时间ﻩﻩB.更好得员工士气C。
更低得资金成本 D 更高得边际收益3、_____＿_就是为创造一种产品、服务或者成果而进行得临时性得努力。
A项目群B过程Ｃ。
项目D组合４。
下列__＿__不属于项目管理得特征Ａ项目具有独特性ﻩﻩB。
项目就是通过渐进性协助实施得Ｃ.项目拥有主要顾客或项目发起人组合D项目具有很小得不确定性5、下面__＿__＿＿不就是项目管理三项得一部分Ａ。
满足范围目标ﻩ B.满足时间目标ﻩC、满足沟通目标D满足成本目标6、＿_____＿就是将知识、能力、工具与技术应用到项目活动上,以满足项目需求。
A、项目管理B。
项目群管理ﻩＣ。
项目组合管理ﻩD需求管理7、项目组合管理强调达到_＿__＿__＿目标,而项目管理专注于___＿_＿_目标。
Ａ。
战略、战术Ｂ.战术、战略 C.内部、外部Ｄ外部、内部8。
为相同得功能组合而实施得一系列应用开发项目,作为___＿______得一部分,或许能够得到更好得管理。
ﻩA、组合B。
项目群C、投资Ｄ合作９、下列_＿_＿_______就是错误得A。
大多数美国公司都有项目管理高级学位ﻩB. 您可以从数百个学院与大学获得项目管理高级学位ﻩC. 雇用者在寻找具有项目管理技能得应届毕业生ﻩＤ。
IＴ招聘经理汇报说项目管理认证不影响起薪1０。
PＭI提供得流行得认证项目之一叫_______ﻩA、CPM Ｂ。
ＰMP C PME Ｄ. P ＭM1—5 BCCDC6－1０AＡBDB第二章1.下面________不就是系统管理得三球模型得组成部分A.业务ﻩﻩﻩB、信息C技术ﻩﻩ D 组织２.在组织4个框架中,_______＿涉及如何举行会议、员工衣着样衣与预期工作时间ﻩA。
结构ﻩﻩB. 人力资源ﻩC政治ﻩD标志３、人员在_____组织结构中通常向两个或更多得上级报告A.职能型Ｂ、项目型C矩阵型ﻩﻩD混合型4。
IT项目管理规范
新华人寿保险股份有限公司信息技术部IT项目管理规范信息技术部2008-5目录背景1项目管理基本内容11项目定义与策划11。
1工作流程11。
1.1 预研工作流程11。
1。
2 立项工作流程31。
1。
3 招标工作流程31。
2确定项目成员与职责31.3制定项目规则41.3。
1 发布关键工作41。
3。
2 制定沟通计划51。
3。
3 明确沟通内容61.4项目关键工作报送要求62 项目计划与实施62。
1 OPPM填写说明—详细项目计划72.2 OPPM填写说明—相关资源的估算72.3 OPPM填写说明-项目执行72。
4 OPPM报送要求83 项目控制与评估83。
1 项目调控83。
1.1调控内容83.1.2 调控层次93。
2 项目终验管理103。
3项目完成情况评估134 项目合同款项支付管理144。
1合同支付管理要求154.2支付流程165 项目总结报告错误!未定义书签。
6 项目文档管理16背景为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度,推动项目任务顺利开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则.本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法.项目管理基本内容根据项目管理方法论,按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示：图错误!未定义书签。
项目管理综合框架本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理,在过程管理中应用OPPM管理工具。
1项目定义与策划项目定义与策划的主要工作内容包括:完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则.1.1 工作流程1。
1.1 预研工作流程根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析.对于预算额度小于200万元，填写IT项目立项申请单(表1）；对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求，必须提交预研报告,作为项目立项申请的依据，调研立项报告应包括内容(表2）。
工程项目管理第四版答案
工程项目管理第四版答案2.什么是工程项目的唯一性？它对项目管理有什么影响？答：任何工程项目作为总体来说是一次性的，不重复的，即使在形式上极为相似的项目，也必然存在着差异和区别，例如实施时间不同、环境不同、项目组织不同、风险不同等。
所以它们之间无法等同、无法替代。
工程项目的一次性是项目管理区别于企业管理最显著的标志之一。
工程项目的一次性决定了项目管理也是一次性的，任何项目都有一个独立的管理过程，它的计划、控制、组织都是一次性的。
工程项目的一次性特点对项目的组织和组织行为的影响尤为显著。
6.项目组织有哪些不足之处？答：项目组织的应用存在着一些问题，这些问题主要是由项目的特点引起的，主要有以下几点：（1）由于项目是一次性的，它的计划、控制和组织无继承性和可用的参照系，任务承担者的最终成果难以评价，所以容易导致不平衡和低效率；（2）每个项目都是一个新的组织，则组织摩擦大，雇用的人员效率低下，组织内部及与环境之间沟通困难；（3）需要项目参加者讲究诚实信用，需要完备的规章制度和明确的责任和权力的分配，但这常常是困难的；（4）项目需要高层领导的不断支持，需要各个部门的积极配合。
7.简述正式沟通的方式。
答：正式沟通的方式：（1）项目手册；（2）各种书面文件；（3）协调会议；（4）各种工作检查，特别是工程成果的检查验收。
（5）其他沟通方式，如建议制度、申诉和请求程序等。
2.什么是WBS?答：项目是由许多互相联系、互相影响、互相依赖的活动组成的行为系统，它具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点。
按系统工作程序，在具体的项目工作，如设计、计划和实施之前必须对这个系统作分解，将项目范围规定的全部工作分解为便于管理的独立活动。
通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及它们之间的内在联系，并将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，对项目建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的。
在国外人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即WBS(Work Breakdown Structure)。
ITSM标准——ITIL简介
全国CMNET网络
NAP
呼和浩长特春 哈尔滨
西宁太原
兰州
Internet
石家庄 郑州
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南京
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合肥
Internet
重 长沙 海口 杭州福州 南昌 庆
汇接点2
Cisco 3640
“ITIL是一个框架，框架中的模块描述了目标、通用的行 为、流程的输入和输出”
Version 1 — 1986~1999 年原始版，主要是基于职 能型的实践，开发了40 多卷图书。
Version 2— 1999~2006 年 ITIL v2 版，主要是基于 流程型的实践，共有10 本图书，包含7 个体系：服务 支持、服务提供、实施服务管理规划、应用管理、安全 管理、基础架构管理及ITIL 的业务前景。它已经成为 了IT 服务管理领域全球广泛认可的最佳实践框架。
供应商管理
合同管理
物流管理
需求预测与提报
仓储管理
库存管理
配送管理
财务管理
成本管理
资金管理
成本建模 成本归集 预测及计划 日常资金管理 资金分析
财务核算（ERP）
固定资产
总账及财务报告
项目核算
采购核算
报账
营收稽核
应付及付款
库存核算
应收及收款
人力资源管理
招聘人事
人力规划 招聘录用 组织设计 人事管理 考勤管理 自助服务
厂商和服务商
CEO
最终用户
IT支持人员
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东南大学软件学院 软件工程教研室主任 教授级高级工程师
课时安排
0101第一（1）项目管理框架（4） （2）项目的范围管理（1） （3）软件需求管理（2） （4）项目的时间管理（3） （5）项目的成本管理（1） （6）项目的质量管理（2） （7）软件配置管理（1） （8）项目的风险管理（1） （9）项目的沟通管理（1） （10）项目的人力资源管理（2） （11）项目的采购管理（1） （12）项目的综合管理（1） （13）模拟考题练习（1）
广泛开展“项目管理知识体系”的研究
一个专业
在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士 和博士学位
一种职业
职业项目经理 项目管理专业资质认证
2006年项目管理硕士成为工程硕士第一学科，超过 计算机与MBA
软件项目经理——我的职业生涯设计
程序员 系统分析师 技术管理人员（走上职能部门管理层）
—— 光环效应
项目管理
范围定义 项目计划 项目实施 评审评价 项目收尾 工程度量
软件过程
实施变更 过程定义 过程评定 过程度量
工具方法 软件质量
软件工具 质量基础
需求工具 设计工具
质量过程 实际考虑
构造工具
测试工具
维护工具
配置管理工具
项目管理工具
质量管理工具
其他工具问题
软件工程方法 启发式方法 形式化方法 原型方法
第一章 项目管理框架
管理的意义
切蛋糕的例子
如何对待培训与考试
走钢丝、找平衡——应该采取怎样的思维方式
第一部分： 项目管理的背景与框架
什么是项目？项目与日常运作有什么区别？那些 活动可以看成是项目？
什么是项目管理？项目管理与现在的企业管理有 什么不同？
站的绩效？ 如何给项目经理授权？ 如何为项目提供支持？
国际项目管理协会（International Project Management IPMA），成立于1965年
美国项目管理学会（Project Management Institution PMI），成立于1969年
项目管理发展的过程
传统制造业管理的特点： 可控、可重复、可预测、可改进
管理改进的方式： 标准、合理安排
相关知识
计算机工程 计算机科学 管理 数学 项目管理 质量管理 人类工程学 系统工程
利益相关者的目标
员工、消费者、供应商 股东、政府、其他
管理 的理 论与 实践 知识 基础
保 持 系 统 的 动 态
性
投入和对投入 资源的应用
计划 组织 人员 领导 控制
产出
《管理学》对管理的定义
投入
人员、资金、管理 、技术、其他
现代软件工程框架模型：
性
性
用
确
可
正
经
工 程 与 模 型（工程过程） 方 法 与 技 术（开发过程） 工 具 与 环 境（支持过程） 标 准 与 规 范（管理过程）
性
济
实
现 软与
软件 维
件
设 计
护
分
析
软件工程知识体系指南
（SWEBOK2004）
软件需求
软件需求基础 需求过程
软件获取
需求分析 需求规格说明 需求确认 实际考虑
依
赖
内
部
沟
外部因素
通
和信息
及
机会、制约
与
因素、其他
外
部
联
系
产出
产品、服务、利润 满意度、目标一致
什么是管理者的管理？
管理者是在组织中监督他人的活动，并对目标承担责任的人
20世纪初，法国工业家亨利.法约尔（Henri Fayol）提出的管理 的五大职能：
项目管理的专业化:
突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和 非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及 专业化项目咨询机构的出现。
➢项目管理科学的双向发展
项目管理学科 项目管理知识体系
学科化发展： 学科与体系建设
项目管理
工具 方法
工具化 凝聚
最佳 实践
标准
制度
制度化 凝聚
实用化发展： 标准化、规范化、
共计21学时
主要参考资料
0101教材
[1]（美）美国项目管理协会PMI著，卢有杰、王勇译.第 1版. 《项目管理知识体系指南（第3版），PMBOK 2004》 北京:电子工业出版社，2005 [2]（韩）金英勋，《如何准备PMP考试》北京：机械工业 出版社，2003 [3] 张家浩主编，《软件项目管理》北京：机械工业出版 社，2005.2
管理的目标： 追求预期内的生产率、质量和成本目标。
信息业管理的特点： 不确定、不可简单重复、灵活性 原来的管理方法“失灵”了——产生了项目管理的概 念
美国路易斯维化工厂： 采用流程分解方法——节省38%
美国北极星导弹 采用关键路径方法——节省30%
项目管理专业的现状
当代的项目管理已发展成为： 一门学科
第一部分，我们谈谈这几个不能退避的问题
➢ 引子——项目发展的历史 项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字
塔、古罗马的供水渠 项目和项目管理起源于工程和工程管理 传统的项目和项目管理起源于建筑业 现代项目与项目管理开始于大型国防工业
国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向 了科学化和成熟化
工具化、制度化
学科体系的发展 认证
教育与培训 标准 知识体系 基础研究
基于标准 支持标准 基于研究 基于基础 基础
项目管理与其他学科的关系
项目管理知识体系
应用领域（以软件项 目为例）：
现代软件工程， 包括：需求工程、 体系架构、软件过 程、质量保证等
管理知识：
管理学
管理心理学（组 织行为学）
应用领域的理论与实践知识基础 ——软件开发技术与生产过程
专业技术管理人员 高级职业经理人
30岁过后的程序员，转向做销售？等着做管理？如果 没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。
国际项目管理发展的三个趋向
项目管理的全球化:
主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专 业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
项目管理的多元化:
行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项 目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。
软件设计
软件设计基础 软件设计关键 问题 体系结构 设计质量分析 设计符号 策略与方法
软件构造
软件构造基础 管理构造
实际考虑
软件测试
软件测试基础 测试级别
测试技术
需求分析 测试度量 测试过程
软件维护
软件维护基础 软件维护关键 问题 维护过程 维护技术
配置管理
过程管理 配置标识 配置控制 状态报告 配置审计 发布管理