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《人力资源管理》课堂讲稿169页PPT

《人力资源管理》课堂讲稿169页PPT
专业期刊及网站:
《中国人力资源开发》 《领导科学》 世界经理人网站:cec.globalsources 亚太人力资源管理网站:
授课方法
理论讲授 案例分析 课堂讨论 主题辩论分析 实践性作业
主题辩论分析辩题
1、招聘时是否仅强调单位的积极因素 2、薪酬是否是激励人的首要因素 3、大学生能否成才主要取决于校方而不是学生自身 4、在通信运营企业中通信技术比管理技术更重要
评分标准
课堂参与 20% 主题辩论分析 15% 作业 15% 考试 50%
联 系---
授课教师:周文成 E-mail:zwc66163 TEL:3492706 (O) 3492022(h)
第一章 人力资源管理概论
第一节、人力资源管理基本概念 第二节、人力资源管理内容 第三节、人事管理与人力资源管理的关系
1、职能的扩展 2、能动性的重视 3、利润中心的转化 4、人本化管理
人事管理与人力资源管理的关系:二、区别
现代人力资源管理与传统人事资源管理的区别
项目
人力资源管理
观念 目的 模式 视野 性质 深度 功能 内容 地位 工作方式 与其它部门的关系 本部门与员工的关系 对待员工的态度 角色 部门属性
人力资源管理内容:二、框架
第三节、人事管理与人力资源管理的关系
一、演进背景 二、两者区别
人事管理与人力资源管理的关系:一、演进背景
1、沙因(E·Shien)---管理人性观
1)理性经济人 2)社会人 3)自我实现人 4)复杂人
2、斯柯特(R·Scott)—现代管理发展四阶段
人事管理与人力资源管理的关系:二、区别
实践性作业题
1、为南邮网站最主要的三个职位编写职务说明书;对南 邮网页功能、结构进行评论,并提出优化方案。(3人一 组)

人力资源管理知识点

人力资源管理知识点

1、什么事人力资源?人力资源的特征有那些?宏观定义:人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和.微观定义:人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。

2、什么是人力资源管理?人力资源管理可分为宏观管理和微观管理.人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制,从而调整和改善人力资源状况,使之适应社会再生产的要求,保证社会经济的运行和发展。

人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理,处理人与人之间的关系,人与事的配合,充分发挥人的潜能,并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制,已实现组织的目标。

3、人力资源管理有哪些职能工作?人力资源管理的职能工作主要分为五部分:(1)人力资源规划、招聘和选拔(2)人力资源开发(3)薪酬和福利(4)安全和健康(5)劳动关系4、什么是人力资源规划?人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量)并使组织和个体得到长期的利益。

5、简述人力资源规划的程序:(1)收集人力资源规划所需的信息(2)预测人员需要(3)清查和记录内部人力资源情况(4)确定招聘需要(5)与其他规划协调(6)评估人力资源规划6、什么是职位分析?职务分析又称工作分析,是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程,即制定职务描述书(一班包括职务说明和职务规范两个部分)的系统过程。

具体地讲,职务分析就是全面收集某一直无的有关信息,对该工作从6个方面开展调查研究:工作内容(What)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How),以及为何要这样做(Why)等,然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。

7、职位分析的主要方法有哪些?一、工作实践法优点:1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件3、观察、记录、分析工作流程及工作方法,找出不合理之处缺点:适用于短期内可以掌握的工作,而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作,不宜采用此法,如飞行员的工作,脑外科医生、战地记者二、访谈法【个别访谈法(individual interview),集体访谈法(group interview),主管访谈法(supervisor interview)】优点:1、一种被广泛采用进行工作分析的方法,尤其是用来达到编制工作描述的目的;2、经常被作为其他信息收集方法的辅助,如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等;缺点:对访谈者技巧要求高,如运用不当可能影响信息收集的质量;不能作为工作分析的唯一方法三、观察法1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定,这样便于观察2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员,而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作3、观察者尽可能不要引起被观察者的注意,也不要干扰被观察者的工作,否则可能引起霍桑效应4、对于不能通过观察法得到的信息,应辅以其他形式如访谈法来获得5、观察前要有详细的观察提纲6、可以采用瞬间观察,也可以定时观察四、问卷调查法优点:1、能够从众多员工处迅速得到信息,节省时间和人力,费用低2、员工填写工作信息的时间较为宽裕,不会影响工作时间3、适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形4、结构化问卷所得到的结果可由计算机处理缺点:1、问卷的设计需要花费时间、人力和物力,费用较高2、单向沟通方式,所提问题可能部分地不为员工理解3、可能造成,填写者不认真填写,影响调查的质量五、功能性职务分析法(FJA)六、资料分析法七、关键事件记录法:1、收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件2、它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法;Flanagan认为,关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录,以反映特别有效和特别无效的工作行为3、需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类;4、没有提供对工作全方位的描述和探察,主要应用于下述工作分析目的:绩效评价标准的建立、甄选标准的开发以及培训员工八、实验法九、工作秩序分析法十、工作日记法1、若运用得好,能获得大量的、更为准确的信息2、前期直接成本小3、收集信息可能较凌乱,整理工作复杂4、加大员工工作的负担5、也存在夸大自己工作重要性的倾向8、职位说明书包括哪些主要内容?答:(1)基本资料:岗位名称、岗位编号、岗位等级、定员标准、直接上级、分析日期.(2)岗位说明:工作日期、岗位关系、工作内容及要求、工作权限、工作环境及条件、工作时间。

非营利组织管理概论非营利组织的人力资源管理.pptx

非营利组织管理概论非营利组织的人力资源管理.pptx
现代人力资源管理与开发
• 特点:突出“人”的核心地位,强调以刺激、激励和引导人的行为 为主要任务,促使组织的人力资源发挥最大的效能。
• 内涵:涉及组织开展活动和组织自身发展中的招人、用人、留人等 重要方面。
第2页/共53页
非营利组织采取人力资源管理的原因
1. 吸收不适合的人来从事工作,出现高的流动率; 2. 属下员工工作不尽力; 3. 在无效的面谈上浪费大量的时间; 4. 属下员工感觉自己得到的报酬 和组织中其他人相比不公平或不公正; 5. 由于缺乏对员工共的培训而是组织效率受损;
第32页/共53页
注意
以相对轻松的方式进行,避免考试的感觉和压抑 感。 客观地讨论部属的优缺点,避免言过其实。 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出。 批评中肯,同时提出改进意见。 慎重填写考核表,并与相关经理人员沟通。 考核的真正目的在于激励优秀员工
第33页/共53页
7.5 授权
• 授权是非营利组织人力资源管理中非常重要的机制。 • 管理以为着一种责任,管理者必须对其部下的成败负责。 • 一个好的管理者要懂得授权。 • 授权将在组织内部形成良性的互信和互动,有利于组织的治理,同时促进组织的成长,也带动组织中的个
第21页/共53页
•录用
录 用 程 序
第22页/共53页
7.4 绩效评估
绩效评估
指收集、分析、评价和传递有关员工在其工 作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息 情况的过程。
绩效评估的前提条件:
一是员工充分了解他们自己的绩效标准。 二是主管人员对员工进行反馈、开发与
激励,以帮助员工弥补绩效不足或者继续按照更 高的标准工作,目的都是为了提高绩效。
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报酬制度的制定收到外在和内在因素的影响。 外在因素包括:劳动力市场的供需关系和竞争状况,地区和行业特点与惯例,当地生活水平,国家的法令与法

人力资源管理专题四电大行政管理人力资源管理专业适用演示文稿

人力资源管理专题四电大行政管理人力资源管理专业适用演示文稿

二、面试法
❖ 面试的概念 ❖ 面试是一种经过精心设计,在特定场景下,通过
与受聘者面对面的交谈与观察,了解其有关信息 的一种方式。
第36页,共53页。
摩根斯坦利的最后一轮面试
参加摩根斯坦利的最后一轮面试时,一位分析员面无表情地 与我握手寒暄后,他不动声色地发问了:“如果你找到一份工 作,薪水有两种支付方式,一年12 000美元,一次性全部给你 ;同样一年12 000美元,按月支付,每月1000美元。你会怎么 选择?”
第42页,共53页。
压力面试
示例:
一位顾客关系经理职位的候选人提到她在过去两年内从事了四 项工作时,主试者可能告诉她,频繁的工作变换反映了不负责 任和不成熟的行为。如果被试者对工作变换的原因做出合理的 解释,就可以开始其他的话题;相反,如果被试者表示出愤怒 和不信任,就可以将它看作是在压力环境下承受力弱的表现。
第38页,共53页。
摩根斯坦利的最后一轮面试
“三次。”我不服输地飞快回答。 “还是9枚硬币,改变其中的一个条件,两次就可以找出这 枚特殊的硬币,这个条件应该怎么修改?” “告诉我这枚特殊的硬币比其他的硬币重还是轻。”当我再 一次以飞快的速度给出了正确答案,他终于低声说了句 “Good”。 据说在我的评定书上,他填写的意见是:不惜代价,一定要 雇佣!
1.组织的发展阶段和战略 2.组织的人力资源政策 3.组织的空缺职位性质 4.招聘者的素质 5.招聘预算
第8页,共53页。
第二节 员工招聘策略与流程
❖ 一、招聘的途径 ❖ 组织内部 ❖ 组织外部
第9页,共53页。
1、外部招聘
人才交流中 心
员工推荐
媒体广告
网上招聘
人才猎取
校园招聘
车身广告、 交通媒体信息广 告、 短信群发招聘、 职业中介

【【实例】清华同方人力资源管理手册-32页】清华同方tf td16 手册

【【实例】清华同方人力资源管理手册-32页】清华同方tf td16 手册

【【实例】清华同方人力资源管理手册-32页】清华同方tftd16 手册清华同方人力资源手册目录目录1 部门职责3 资讯产品中心3 Lucent产品事业部3 Nortel产品事业部3 同方产品事业部4 客户服务部4 渠道管理部4 人力资源部5 财务部5 职务分析7 资讯产品中心7 XX产品事业部经理7 销售经理7 职务级别和薪酬8 职务级别8 销售及服务职8 市场职8 技术职8 管理职9 行政职9 薪酬14 薪酬制度14 工作评价因素标准表17 薪酬等级21 人力资源考核办法22 考核内容22 考核制度22 一般管理人员,开发人员绩效考核表25 部门经理以上级管理人员绩效考核表27 市场及销售人员绩效考核表30 主管以上级工作能力与态度考核表32 表格索引:表格1 销售职10 表格2 市场职11 表格3 技术职12 表格4 工作评价因素标准17 表格5 工作评价分值表19 表格6 工作评价分值汇总表20 表格7 薪酬等级21 表格8 一般管理人员、开发人员绩效考核表25 表格9 部门经理以上级管理人员绩效考核表27 表格10 市场及销售人员绩效考核表30 部门职责资讯产品中心直接上级:主管销售副总经理下属部门:LUCENT事业部、NORTEL事业部、ACCTON及自有产品事业部管辖人数:30-50人工作内容:代理及自有网络产品的销售权限与责任:1.权限经总经理授权,确定本部门的组织结构(包括行业构成、各事业部人数等)①① 根据公司的战略规划,制定各岗位的任务和工作目标②② 经总经理授权,可独立开展本部门人员的招聘和考核(所聘人员经人力资源部批准)③③ 在公司政策许可范围内,控制本部门的成本与费用④④ 提出地区发展规划、销售计划和销售目标⑤⑤ 审定代理资格⑥⑥ 根据市场实际情况建议市场定位、销售价格⑦⑦ 建议各岗位的薪酬2.责任①① 保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实②② 与厂家保持良好的关系③③ 维持良好的客户关系④④ 完成公司制定的营业目标(营业收入、利润、市场占有率等)Lucent产品事业部直接上级:资讯产品中心总经理下设岗位:大区经理、销售经理、支持工程师、秘书(或助理)部门本职:Lucent产品的销售工作内容:1.销售渠道的维持及开拓2.产品市场调查(包括环境调查、客户调查、竞争对手调查)3.市场活动的提出和组织4.对代理商投标的技术支持5.接单或签订销售合同6.回款催缴Nortel产品事业部直接上级:资讯产品中心总经理下设岗位:大区经理、销售经理、支持工程师、秘书(或助理)部门本职:Nortel产品的销售工作内容:1.销售渠道的维持及开拓2.产品市场调查(包括环境调查、客户调查、竞争对手调查)3.市场活动的提出和组织4.对代理商投标的技术支持5.接单或签订销售合同6.回款催缴同方产品事业部直接上级:资讯产品中心总经理下设岗位:大区经理、销售经理、支持工程师、秘书(或助理)部门本职:同方网络产品的设计、测试、销售工作内容:1.同方网络产品渠道的维持及开拓2.产品市场调查(包括环境调查、客户调查、竞争对手调查)3.市场活动的提出和组织4.对代理商投标的技术支持5.接单或签订销售合同6.回款催缴客户服务部直接上级:资讯产品中心总经理下属部门:无管辖人数:3人工作内容:1.提供售前、售后技术咨询;2.处理顾客投诉;3.与采购部、商务部、仓储部等相关部门联系,处理客户退、换货;4.进行相应的保修等服务;5.负责将客户投诉的反馈;6.管理客户信息,提供技术统计数据渠道管理部直接上级:资讯产品中心总经理下属部门:无管辖人数:2人部门本职:对包括代理商、SI等在内的合作伙伴的管理工作内容:1.审查代理资格申请,初步决定可否授代理权、原代理权的更新或中止;2.组织代理商的培训;3.组织代理商的各种联谊活动;4.维持与厂商的关系人力资源部直接上级:总经理直接下级:无职等职级: 等级管辖人数:2人工作内容: 1. 编制公司人力资源规划 2. 组织公司人员招聘活动 3. 办理公司员工人事变动事宜 4. 建立健全公司人力资源管理制度 5. 负责劳动合同的签订和管理工作,代表公司解决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼 6. 制订员工培训计划,组织技能考核鉴定和培训实施7. 组织制订公司考核制度,定期进行员工考核8. 编制工资计划,审核各职能部门的奖金或提成分配方案9. 负责公司全员考勤的汇总及整理工作10. 组织制订生产工人的定额工时制并监督实施11. 建立公司人力资源管理信息系统,为公司重大人力资源管理决策提供参考依据12. 检查公司的一切规章制度是否得到执行权限与责任: 1. 权限:① 经总经理授权后,可独立开展人员招聘、录用及考核等项工作② 有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见,经公司批准后执行奖惩决定③ 有权代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼 2. 责任:① 对公司人力资源的合理配置、人力资源管理制度的建立健全,以及全员劳动合同制的推行负组织责任② 发生劳动争议时,负协商处理责任③ 由于劳动合同的签订与管理不善,发生劳动争议并给公司造成损失,应负相应的经济责任和行政责任所受指导:业务上由总经理直接指导,具体工作任务和目标由总经理下达,工作过程和方法可自行选择并根据情况加以调整,一般无须向上级主管请示所予指导:1. 指导各职能部门制订并完善奖励制度2. 指导各职能部门制订员工培训计划3. 指导各职能部门制订人力资源规划及招聘计划财务部直属上级:总经理直接下级:无职等职级:2等2级管辖人数:5人工作内容: 1. 编制公司各类财务计划,包括:资金筹集计划、销售收入与利润计划、成本控制计划、流动资金计划、固定资产计划及财务收支计划等 2. 制订各职能部门财务指标的具体方案 3. 指导各职能部门编制成本、费用预算并控制预算的总体执行情况4. 按期考核公司财务计划的执行情况,编写公司财务分析报告5. 指导下属人员填写财务报表,上报总经理及董事会6. 负责筹集公司经营所需资金,承担企业负债的管理,保证生产经营活动的资金供给7. 组织下属人员进行资产管理、利润成本管理和会计核算管理8. 组织建立公司内部财务管理制度并监督实施9. 完成总经理交办的其他工作权限与责任: 1. 权限:① 经总经理授权后,对公司各部门的经费支出有总体控制权② 对下属人员有业务指导权和考核权③ 对各部门财务计划的执行情况有检查和考核权④ 对违反财经纪律、不符合财务制度的费用开支有权拒付 2. 责任:① 对公司财务计划的完成负监督实施责任② 对资产管理、利润成本管理、会计核算管理等负组织责任③ 对资金筹措及负债管理负直接责任④ 如因管理不善给公司造成损失,应负相应的经济责任、行政责任直至法律责任所受指导:接受总经理的领导,工作任务和目标由总经理下达,工作过程和方法可自行决定并根据情况加以调整,一般无须请示所予指导:1.指导各部门编制经费预算2.指导部门下属人员的业务3.指导各部门执行财务计划职务分析资讯产品中心XX产品事业部经理职务名称:XX 产品事业部经理直接上级:资讯产品中心总经理直接下属:销售经理、支持工程师、秘书(或助理)工作内容:1.拟定本产品业务发展战略和各阶段计划2.提出本产品市场活动的建议3.召集本部门例会,协调和解决部门内部矛盾4.监督、指导下属工作,对下属进行考核初审5.沟通、协调相关部门的关系职务权利1.初审本部门所属员工费用报销2.面试本部门新进员工销售经理职务名称:销售经理直接上级:XX产品事业部经理工作内容:1.老客户关系的维持2.新客户的拓展3.回款追缴职务级别和薪酬职务级别销售及服务职1.销售总监2.全国销售代表3.地区销售代表4.销售经理5.一级业务代表6.业务代表(分级方法见“表格1 销售职”)市场职1.潜在市场开发督导2.发展市场策划经理3.阶段(形象)策划4.活动策划5.活动实现(分级方法见“表格2 市场职”)技术职1.系统分析7等6级~7等15级2.程序实现初级:4等1级~4等10级中级:5等6级~5等20级高级:6等9级~6等18级3.测试5等1级~5等10级4.技术支持与工程实施(售前、售后、实施、技术支持)(分级方法见“表格3 技术职”)管理职1.总经理(9等)2.副总经理(8等)3.事业部总经理(8等)4.部门经理(7等)5.项目经理(7等)6.助理(4等)7.管理秘书(3等)(因管理职为上级任命制,职级标准不再列出)行政职√ 管理员√ 司机√ 清洁工表格1 销售职级别名称标准销售总监 1. 具有6年以上销售管理经验;2. 了解同行业产品的发展动向;3. 能合理制定公司总体的销售策略;4. 具备较高的销售管理水平;5. 具魄力和胆识6.7. 全国销售经理 1. 具5年以上销售管理经验;2. 熟悉本公司产品在全国的销售特点;3. 能制定全国范围内的销售计划及相关的资源配备计划;4. 能协调各地区销售点之间的配合,开展实施与竞争对手的销售战役;5. 了解国家有关的法律、法规;6. 能较准确地估算未来短、中、长期本领域产品销售状况;地区销售经理 1. 具4年以上销售管理经验;2. 能制定地区范围内的销售计划及相关的资源配备计划;3. 了解本地区的市场需求特点;掌握一定的销售渠道;4. 能合理制定地区销售指标;5. 具备较佳的气派和谈吐6. 销售经理 1. 具3年以上销售经验;2. 能有效率地分配和完成销售指标;3. 了解产品周期和市场规律;对市场变化有清醒的认识;4. 能有效指导销售人员完成销售指标;善于挖掘和培养销售人才;5. 对建立销售渠道有独立见解;6. 仪表工整;一级业务代表 1. 具2年以上销售经验;2. 了解地方相关的法规和惯例,熟悉当地本领域产品的消费习惯;3. 连续两年超额完成给定个人的销售指标;4. 掌握一定的客户和渠道;5. 业务代表 1. 熟悉本公司产品的特性及历史发展状况;2. 熟悉本公司产品在本地区的销售特点;3. 了解本地区的市场需求特点4. 了解顾客购买心理;5. 熟悉当地本领域产品的消费习惯;6. 掌握一定的销售策略和技巧;表格2 市场职级别名称标准潜在市场开发督导1、了解信息领域最新发展动向;2、对市场发展规律有深刻的理解,具备丰富的实践经验。

现代人力资源管理概论PPT课件

现代人力资源管理概论PPT课件
现代人力资源管理概论(PPT32页)
现代人力资源管理概论(PPT32页)
第四章现代人力资源管理概论 如何成为顶尖HR高手?
正文
④ 分享观点,与高手过招
通过以上努力,这个时候,我们已经有 了自己的核心知识体系和观点集成,那么, 就该和业内高手们多过过招,了解一下自己 的份量,也互通有无,相互学习。
现代人力资源管理概论(PPT32页)
现代人力资源管理概论(PPT32页)
何为顶尖HR高手? 第四章 正文
现代人力资源管理概论(PPT32页)
懂得目标管理与考核 体系设计的绩效高手
现代人力资源管理概论(PPT32页)
第四章
正文
如何成为顶尖HR高手?
系统思考, 构建自己的 HR体系
分享观点, 与高手过招
人力资源管理目标
事得其人 人尽其才
第二章
正文
人力资源 管理
人力资源管理六大功能模块的关联图
事得其人 人尽其才
获取(②招聘甄选)
维持(④薪酬福利、 ⑥员工关系)
激励(⑤绩效管理) 开发(③培训发展)
对“事”、 “人” 的分析及计划制定 (①人力资源规划)
人力P资art源管理的四个阶段 1
传统 人 事 管 理 简单把人看作一 种成本,将人当 作一种“工具”, 注重的是投入、 使用和控制。管 理功能侧重于比 较简单的招人计 粮等任务,职能 分工也较粗糙。
section
1
section
2
人事管理
人力资源 管理
section
3பைடு நூலகம்
战略人力 资源管理
section
4
人才管理
现代 人 力 资 源管理 把人作为一种“资源” 甚至是“资本”,注 重产出和开发,取得 “资源”的最大使用 价值和“资本”的最 大增值效益。精细化 形成了六大功能模块 分工,且不断深化。 强调人力资源管理不 仅是人力资源部门的事 情,而是自上而下每一 位管理者都要肩负的基 本管理职能之一。

非人力资源经理的人力资源管理讲师手册

非人力资源经理的人力资源管理讲师手册

第13页,共122页。
甄选招聘
招聘的重要性
如果你选错了人,再高明的管理技巧也帮 不了你!
第14页,共122页。
招聘能力提升的难度
找到合适的员工是非常困难的。当我 是一名年轻的经理时,我选对人的概率大
约是50%。30年后,也仅仅提高到了大 约80%。
—— 杰克•韦尔奇
第15页,共122页。
招聘法则
主管不但向下属要结果,更要教给下属方法!
训练才能有素! 好孩子是表扬出来的,好员工是赞美出来的! 没有完美的个人,但一定有完美的团队!
……
第4页,共122页。
业务部门管理者的职责
规 目下人 团 决 范 标属才 队 策 流 任绩梯 氛 信 程 务效队 围 息 的 的的的 的 的 优 管改建 建 提 化 理进设 设 供
职务及人员安排
职位设计 职位任职要求
制订部门计划及任务
第11页,共122页。
管理箴言 业务部门管理者,首先是一位合格 的人力资源经理!
第12页,共122页。
课程结构
第一单元
第二单元
第三单元 第四单元
第五单元
业务部门管理者的角色认知
选择合适的人组建高绩效团队
培训和开发--管理者的育人之道 绩效管理和激励--管理者的用人之道 人员保留与退出机制
三大能力分配
能力 层次
管理能力 (决策)
人际交往能 力(用人)
业务能力
高层领导 47 %
35 %
18 %
中层领导 31 %
42 %
27 %
基层领导 18 %
35 %
47 %
第8页,共122页。
管人与做事
层次
分配 管理他人 %

(整理)非人力资源的人力资源管理课程

(整理)非人力资源的人力资源管理课程
第二页,共32页。
一、现代企业的战略人力资源管理 现代企业人力资源管理的演变与开展 *效劳型经济开展 *人口结构(jiégòu)变化 大学生、农民工、独
生子 *知识经济挑战 *竟争和管理 弹性适应 *价值观变化 *法律法规的保护
第三页,共32页。
知识经济(zhī shí jīnɡ jì)的挑 战
第七页,共32页。
招聘者 解释者 引导员 控制人 培训师 协调人 提升(tíshēng)者 鼓励师 开发人 保护人 *人力资源管理者〔即职能型管理人员staff
manager〕被授权以协助和建议的方式支持 非人力资源管理者实现目标。 A直线功能 B 协调功能 C 职能〔效劳〕 分工案例
第十九页,共32页。
⑶经营(jīngyíng)管理必要的沟通渠道。 绩效考核将所有员工都纳入到活动中,成为 管理者更好了解企业运作、组织现状的门道, 也是员工参与企业管理的方式之一。
第二十页,共32页。
总之,帮助酒店增加六大竞争优势 〔1〕提高工作绩效〔包括酒店、部门(bùmén)和员工
三个层面〕; 〔2〕有助于酒店做出正确的人力资源决策,如加薪、
及偏好 *职业性向 霍兰德:人格〔价值观、动机、需求等〕--选何
种 *技能认定(rèndìng) *职业锚确实定 选择和开展职业时所围绕的关键及价值观。
技术或功能型、管理型〔分析能力、沟通能力、情感能力〕、 创造型、自主型、平安型。
第二十七页,共32页。
2 清晰想从事的职业 3 寻找潜力大的职业 &因势利导职业规划 1、提供(tígōng)一个富挑战性的工作 2、提供(tígōng)较为现实的工作展望 3、提供(tígōng)阶段性轮岗及职业通道 4、以职业开展为导向作绩效评价 5、举办职业咨询会等规划活动
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