项目类_项目管理
掌握建设工程项目管理的类型
1．针对一个建设项目，为什么存在不同类型的项目管理如何划分各参与方分别属于哪种类型答：按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
项目管理的类型主要有：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理和建设项目工程总承包方的项目管理等。
投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。
施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。
材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。
建设项目工程总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC 承包)等，它们的项目管理都属于建设项目工程总承包方的项目管理。
2．施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据有哪些如何编制施工组织总设计答：施工组织总设计的编%考试大%制依据主要包括：计划文件；设计文件；合同文件；建设地区基础资料；有关的标准、规范和法律；类似建设工程项目的资料和经验等。
单位工程施工组织设计的编制依据主要包括：建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；工程的施工图纸及标准图；施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；资源配置情况；建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；有关的标准、规范和法律；有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验等。
施工组织总设计的编制通常采用如下程序：(1)收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；(2)计算主要工种工程的工程量；(3)确定施工的总体部署；(4)拟订施工方案；(5)编制施工总进度计划；(6)编制资源需求量计划；(7)编制施工准备工作计划；(8)施工总平面图设计；(9)计算主要技术经济指标。
3．如何运用动态控制原理控制施工成本答：运用动态控制原理控制施工成本的步骤如下：(1)施工成本目标的逐层分解。
工程项目管理档案目录
一、综合管理类1. 工程项目立项报告1.1 项目背景及意义1.2 项目可行性研究报告1.3 项目建议书2. 工程项目合同2.1 施工合同2.2 采购合同2.3 设计合同2.4 监理合同3. 工程项目管理组织架构3.1 项目组织架构图3.2 项目管理人员职责分工4. 工程项目进度计划4.1 项目总体进度计划4.2 分阶段进度计划4.3 月度进度计划5. 工程项目成本预算5.1 项目成本预算编制说明5.2 项目成本预算表6. 工程项目质量管理计划6.1 质量管理目标6.2 质量管理体系6.3 质量控制措施7. 工程项目安全管理计划 7.1 安全管理目标7.2 安全管理体系7.3 安全防范措施二、设计管理类1. 设计文件1.1 设计说明书1.2 设计图纸1.3 设计变更通知单2. 设计审查及审批2.1 设计审查意见2.2 设计审批意见3. 设计合同执行情况3.1 设计进度表3.2 设计费用支付凭证三、施工管理类1. 施工组织设计1.1 施工组织设计说明书1.2 施工组织设计图纸2. 施工进度计划2.1 施工总体进度计划 2.2 分阶段施工进度计划2.3 月度施工进度计划3. 施工合同执行情况3.1 施工进度表3.2 施工费用支付凭证4. 施工质量管理4.1 质量检查记录4.2 质量验收报告4.3 质量事故处理记录5. 施工安全管理5.1 安全检查记录5.2 安全事故处理记录四、监理管理类1. 监理大纲及实施细则 1.1 监理大纲1.2 监理实施细则2. 监理报告2.1 施工监理报告2.2 设计监理报告2.3 采购监理报告3. 监理合同执行情况3.1 监理进度表3.2 监理费用支付凭证五、验收管理类1. 验收计划1.1 验收计划编制说明1.2 验收计划表2. 验收报告2.1 单位工程验收报告2.2 竣工验收报告3. 验收资料3.1 验收资料清单3.2 验收资料归档六、其他管理类1. 项目变更管理1.1 变更申请1.2 变更通知单1.3 变更费用结算2. 项目结算管理2.1 结算申请2.2 结算通知单2.3 结算费用支付凭证3. 项目验收管理3.1 验收申请3.2 验收通知单3.3 验收费用支付凭证以上是工程项目管理档案目录，涵盖了工程项目从立项到竣工的各个阶段，旨在确保工程项目管理工作的规范性和完整性。
计算机试题-项目管理类
软件项目管理试题一、基础题(10 3=30)1、软件测试是软件开发的重要环节，而进行软件测试的目的是：A) 证明软件错误不存在B) 证明软件错误的存在C) 改正程序所有的错误D)发现程序所有的错误2、软件开发的瀑布模型，一般都将开发过程划分为:分析、设计、编码和测试等阶段，一般认为可能占用人员最多的阶段是：A) 分析阶段B) 设计阶段C) 编码阶段D) 测试阶段3、制定软件计划的目的在于尽早对欲开发的软件进行合理估价，软件计划的任务是：A) 组织与管理B) 分析与估算C) 设计与测试D) 规划与调度4、实施软件开发的原型化方法应具备某些必要的条件，下述哪些是其必备的条件Ⅰ.原型系统的积累Ⅱ.原型化开发人员Ⅲ.需求的准确理解Ⅳ.完善的开发工具A)Ⅰ和ⅣB)Ⅱ和ⅢC)Ⅲ和ⅣD)Ⅱ和Ⅳ(2分)5、软件需求分析和设计过程中，其分析与设计对象可归结成两个主要的对象，即数据和程序，按一般实施的原则，对二者的处理应该是：A) 先数据后程序B) 先程序后数据C) 与顺序无关D) 可同时进行6、下面那些数据库数据库软件可同时支持Unix和NT平台：A) Oracle B) DB2C) Sybase D) SQL Server7、DEPHI的基础语言是：A) C++ B) PASCALC) BASIC D) JA V A8、以下哪种为数据库设计工具：A) POWER DESIGNER B) MISROSOFT VISUAL SOURCESAFEC) TEAMSOUCE D) VISUAL REPORT9、下面那一种软件不是WEB服务器：A) IIS 5.0 B) APACHEC) Netscape Enterprise Server D) PERL10、ORACLE RDBMS is a distributed DBMS. Which of the following techniques adapted ensure atomicity of distributed transaction?A) remote procedure call (RPC) B) Two _phases commit (2PC)C) Snapshots D) triggers二、简答题(3 10)1、项目经理应该具备怎样的素质条件？2、谈到企业信息管理系统时常谈到如下缩写，请简要解释：CRM：ERP：SCM：3、表(Students)结构如下，已知学生姓名有重复，怎样知道有多少条这样的重复记录？如何删除多余的记录？请使用sql语句对解决方式加以说明。
项目管理的主要类型
项目管理的主要类型项目管理是指对项目进行规划、组织、控制和监督的一种管理活动。
在实际的项目管理中，根据项目的特点和需求，可以采用不同的项目管理类型。
本文将介绍几种主要的项目管理类型，并分析其特点和适用场景。
1. 传统项目管理传统项目管理是一种较为传统的项目管理方法，也被称为瀑布式项目管理。
在传统项目管理中，项目按照线性顺序逐个完成各个阶段，如需求分析、设计、开发、测试和交付等。
传统项目管理注重计划和控制，项目进度和成本往往是主要关注的重点。
这种管理方法适用于需求变化较少、稳定性要求较高的项目。
2. 敏捷项目管理敏捷项目管理是一种灵活的项目管理方法，强调快速响应变化和持续交付价值。
在敏捷项目管理中，项目被分为若干个短期的迭代周期，每个周期称为一个迭代或一个冲刺。
在每个迭代中，团队通过持续的需求调整和反馈来逐步完成项目。
敏捷项目管理注重合作和沟通，强调团队的自组织和自我管理能力。
这种管理方法适用于需求频繁变化、创新性要求较高的项目。
3. 增量项目管理增量项目管理是一种将项目拆分为多个增量的管理方法。
在增量项目管理中，项目被分为若干个相对独立的增量，每个增量都是可交付的产品或功能。
在每个增量中，团队通过迭代开发和反馈来逐步完善项目。
增量项目管理注重可交付的产品或功能，强调快速验证和迭代优化。
这种管理方法适用于需求变化频繁、迭代开发较为适宜的项目。
4. 关键链项目管理关键链项目管理是一种以资源约束为基础的项目管理方法。
在关键链项目管理中，项目进度和资源都被认为是关键因素，项目计划和控制主要围绕资源约束展开。
关键链项目管理注重资源的合理分配和利用，强调解决资源冲突和瓶颈，以保证项目进度和质量。
这种管理方法适用于资源紧张、进度要求较高的项目。
5. 风险项目管理风险项目管理是一种以风险管理为核心的项目管理方法。
在风险项目管理中，项目的风险被认为是主要的不确定性因素，项目计划和控制主要围绕风险管理展开。
风险项目管理注重风险分析和应对措施，强调项目团队的风险意识和应变能力。
项目管理工作内容
项目管理工作内容项目管理是指通过计划、组织、指挥、协调和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
项目管理工作内容包括项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等多个方面。
在项目管理过程中，项目经理需要对各个环节进行有效的管理和协调，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
首先，项目管理工作内容之一是项目立项。
项目立项阶段是项目管理的起点，也是决定项目成败的关键阶段。
在项目立项阶段，项目经理需要与相关部门和利益相关方充分沟通，明确项目的背景、目标、范围、资源需求、风险评估等内容，制定项目章程和项目管理计划，为项目的顺利进行奠定基础。
其次，项目管理工作内容还包括项目计划。
项目计划是项目管理的核心，它包括项目目标、项目任务、项目进度、项目资源、项目风险等方面的规划。
项目经理需要制定详细的项目计划，明确项目的时间节点、工作分解结构、资源分配、沟通计划、变更管理计划等内容，以确保项目的有序进行和有效管理。
接下来是项目执行阶段。
在项目执行阶段，项目经理需要根据项目计划，组织团队成员进行具体的工作，监督和指导团队成员的工作进展，确保项目任务按时完成，并及时处理项目执行中的问题和风险，保障项目的顺利进行。
此外，项目管理工作内容还包括项目监控。
项目监控是项目管理的重要环节，通过对项目进展、成本、质量、风险等方面的监控，及时发现和解决项目执行中的问题，确保项目能够按照计划进行，达到预期目标。
最后是项目收尾阶段。
项目收尾是项目管理的结束阶段，项目经理需要对项目进行总结和评估，确定项目的成果和效益，进行知识管理和经验积累，并与相关部门和利益相关方进行交接，确保项目顺利收尾。
综上所述，项目管理工作内容涵盖了项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等多个方面，项目经理需要在项目管理过程中，对各个环节进行有效的管理和协调，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
只有做好项目管理工作内容的各个环节，才能够确保项目的顺利进行和最终成功。
项目管理及监理工作内容
项目管理是一种组织和规划项目的方法，旨在确保项目按时，按预算，按规格完成。
项目管理包含多个阶段（如计划、实施和控制），其中每个阶段都有不同的工作内容。
以下是一些通用的项目管理工作内容：
1. 项目规划：项目规划是指基于项目目标和要求，制定项目的计划和策略，包括制定项目范围，和时间、成本、质量、风险、采购等方面的计划。
2. 项目实施：项目实施是指按照项目计划，实施项目工作，包括分配资源，管理进度与质量，沟通和监管团队等。
3. 项目控制：项目控制是指在整个项目开发周期，对项目进行监测、评估和控制。
主要工作包括项目进度控制、成本控制、工作质量控制和问题解决等。
4. 项目收尾：项目收尾是指在项目完成后，结束项目工作并完成交付程序。
项目监理是指独立于设计、施工两方，对建设单位和承包单位的行为进行合同监督和技术监督的一种行为。
具体工作包括：
1. 了解和谐的合同、技术标准及其他相关法规；
2. 监督施工合同的履行情况，以便确保项目按照合同规定的时间、成本和品质完成；
3. 确保建筑物/结构物的施工符合技术标准，并进行安全和质量检查；
4. 提供建设计划、建筑材料和工程预算的审核和批准；
5. 管理其他与项目有关的事宜，如变更顺序和施工变更等；
6. 审查并批准设计文件，包括构造图纸和技术要求。
7. 阶段性管理监督，及时修改或更新管理策划，对工程的进度、质量、金额等形成专业独立意见报告。
总之，项目管理和监理都是重要的工作，对于大型工程或项目的成功实施和顺利完工都有很大帮助。
工程建设项目管理有哪些类型
工程建设项目管理有哪些类型建筑工程基本都是属于大项目，所以为了更好的开展工作，就需要有一定的项目分类，这样才能在工程建设的过程中有序的进行施工，不过建筑工程项目不同的话，也会被分为不同的类型。
那么工程建设项目管理有哪些类型？下面我为大家详细介绍一下，希望对大家有所帮助。
一、工程建设项目管理有哪些类型1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际学习工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。
2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的学习人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
3、设计-建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
4、交钥匙方式：是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
5、建造─运营─移交方式（BOT模式） :建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。
BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
6、项目承包模式：简称PMC模式。
即业主聘请项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
二、工程项目管理流程怎么进行1、项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。
施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，具有组织、计划工程中各生产要素的功能 ,起着指导协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。
项目分级管理办法
a)建立合同履行监督机制，确保合同各方按照约定履行义务；
b)定期对合同履行情况进行检查，发现问题及时整改；
c)建立合同变更和解除程序，规范合同管理流程。
十四、项目应急预案
1.应急预案制定：
a)根据项目特点和潜在风险，制定应急预案；
b)应急预案应包括应急组织、预警机制、应急资源、应急措施等内容；
b)分析项目的成功经验、存在的问题以及改进措施；
c)形成项目总结报告，为未来项目的实施提供参考。
2.项目反馈：
a)将项目总结报告提交给相关部门和利益相关方；
b)征求各方对项目实施的意见和建议，进行反馈；
c)根据反馈信息，进一步完善项目管理流程和制度。
本项目分级管理办法旨在明确项目分类、分级管理的具体措施，从项目审批、管理、监督、检查、风险控制、协调沟通、持续改进、档案管理、培训培养、合同管理、应急预案、终止清算到总结反馈等各个环节，构建了一套完整的项目管理体系。通过本办法的实施，将有助于提高项目管理效率和质量，确保项目目标的顺利实现，为我国的项目管理工作提供有力保障。各部门和项目实施单位应严格按照本办法执行，不断提升项目管理能力，为促进社会经济发展贡献力量。
e)追究刑事责任。
四、项目监督与检查
1.项目监督：
a)各级政府部门应建立健全项目监督机制，对项目实施过程中的关键节点进行监督；
b)监督内容包括项目进度、资金使用、工程质量、合同履行等；
c)对发现的问题应及时提出整改要求，并跟踪整改进展。
2.项目检查：
a)定期组织项目检查，确保项目按照既定目标和计划实施；
b)评价项目实施效果、经济效益、社会影响等方面；
c)根据评价结果，总结经验，改进项目管理。
简述工程项目管理的类型
简述工程项目管理的类型
工程项目管理的类型主要包括以下几种：
1.建设项目管理：这种管理类型主要针对建筑工程、道路、桥梁、隧道等建设项目的管理，目的在于按照预定计划完成建设项目。
2.IT项目管理：这种管理类型主要针对软件开发、信息技术等方面的管理，目的在于控制项目开发过程，保证项目按照预定计划按时交付。
3.汽车项目管理：这种管理类型主要针对汽车制造业的项目管理，包括整个汽车生产过程中的各个环节。
4.航空项目管理：这种管理类型主要针对航空制造业的项目管理，包括整个航空器生产过程中的各个环节。
5.能源项目管理：这种管理类型主要针对能源开发、利用等方面的项目管理，例如电力工程、石油钻探等。
6.环保项目管理：这种管理类型主要针对环保工程建设项目的管理，例如水利工程、垃圾处理等。
7.通信项目管理：这种管理类型主要针对通信工程的管理，包括通信设备的制造、通信网络建设等。
项目管理类的证书
项目管理类的证书主要有以下几种：
1.项目管理认证副理（CAPM）：此认证是由项目管理协会（PMI）颁发的，主要面向那些希望在项目管理领域有所建树的专业人士。
2.项目管理专家（PMP）：此认证是由国际项目管理协会（PMI）颁发的，需要至少三年的项目管理工作经验和35小时的项目管理培训。
3.项目管理专业人士：此认证是由项目管理协会（PMI）颁发的，主要面向那些希望在项目管理领域有所建树的专业人士。
4.投资组合管理专家：此认证是由项目管理协会（PMI）颁发的，主要面向那些希望在投资组合管理领域有所建树的专业人士。
5.敏捷认证从业者（ACP）：此认证是由项目管理协会（PMI）颁发的，主要面向那些希望在敏捷项目管理领域有所建树的专业人士。
6.项目管理协会会员（APM）、项目管理专家（PPM）和认证项目总监（CPD）：这些认证是由项目管理协会（PMI）颁发的，主要面向那些希望在项目管理领域有所建树的专业人士。
7.IT项目管理专家(ITPME)：此认证是由全球信息技术管理协会(GITMA)颁发的，主要面向IT行业的项目经理。
8.项目管理专业人员能力等级证书（简称：CSPM）：此认证是由全国项目管理标准化技术委员会（SAC/TC343）和中国国际人才交流基金会联合发起的项目管理专业认证。
以上就是目前主流的项目管理类的证书，每种证书都有其独特的优势和适用场景，选择哪种证书主要取决于你的项目管理技能、想选择的职业道路或期望的项目管理方法专长等因素。
项目分类标准
项目分类标准在进行项目管理时，项目分类是非常重要的一环。
通过对项目进行分类，可以更好地对项目进行管理和控制，提高项目的执行效率和成功率。
项目分类标准是根据项目的特点和属性进行分类，以便更好地进行项目管理。
下面将介绍几种常见的项目分类标准。
一、按照项目性质分类。
1. 技术类项目。
技术类项目是指那些需要运用专业技术和知识来完成的项目，比如软件开发、工程设计、科研项目等。
这类项目通常需要专业的技术人员来进行管理和执行。
2. 市场类项目。
市场类项目是指那些以市场需求为导向，以市场营销为主要目标的项目，比如新产品推广、市场调研、品牌推广等。
这类项目通常需要市场营销专业人员来进行管理和执行。
3. 运营类项目。
运营类项目是指那些以运营管理为主要内容的项目，比如企业流程优化、供应链管理、客户服务提升等。
这类项目通常需要运营管理专业人员来进行管理和执行。
二、按照项目规模分类。
1. 大型项目。
大型项目是指那些投入资金和人力较多，周期较长，风险较高的项目，比如大型基础设施建设、大型软件系统开发等。
这类项目通常需要专业的项目管理团队来进行管理和执行。
2. 中型项目。
中型项目是指那些投入资金和人力适中，周期较短，风险适中的项目，比如中型企业业务拓展、产品升级改造等。
这类项目通常需要项目管理经验丰富的团队来进行管理和执行。
3. 小型项目。
小型项目是指那些投入资金和人力较少，周期较短，风险较低的项目，比如小型企业市场推广、内部流程优化等。
这类项目通常可以由企业内部的相关部门来进行管理和执行。
三、按照项目阶段分类。
1. 创意阶段项目。
创意阶段项目是指那些需要进行创意和概念设计的项目，比如新产品研发、新项目规划等。
这类项目通常需要创意团队和市场营销团队来进行管理和执行。
2. 实施阶段项目。
实施阶段项目是指那些需要进行具体实施和执行的项目，比如产品生产制造、市场推广实施等。
这类项目通常需要生产团队和销售团队来进行管理和执行。
3. 运营阶段项目。
工程项目管理的类型
工程项目管理的类型工程项目管理是一种计划、协调、监督和掌控项目整体运行的过程。
在实践中，由于项目的特殊性和复杂性，采用不同的管理类型能够更好地完成项目目标，提高管理效率。
以下是几种常见的工程项目管理类型：1. 传统型管理传统型管理通常采用线性的项目管理方法，即项目从定义、规划、执行到控制和收尾依次进行。
这种管理方法注重工作流程的顺序，每个阶段都有明确的起点和终点，管理流程清晰明了。
传统型管理来自于建筑、制造和基础设施等领域的经验，适用于长期规划的项目，能够确保项目在完整的时间和成本预算内完成。
2. 敏捷型管理敏捷型管理是对传统型管理的一种补充和扩展。
敏捷型管理在管理方法上更灵活，更注重团队协作的实施和反馈机制的建立。
采用敏捷型管理的项目倾向于采取迭代式的方法，一般使用一种称为Scrum的管理框架，Scrum更注重细分任务、迭代开发和集中注意力。
相比于传统管理，敏捷型管理可以快速适应变化，快速迭代；提高团队的参与度和运作效率，更快地响应客户需求并交付可靠的项目。
3. 规划型管理规划型管理注重规划阶段和控制阶段，建立完整的项目规划和目标，并对进度、成本和质量进行规划和控制。
此管理类型适用于有明确项目目标、清晰项目流程和易于预算的项目。
规划型管理适用于基础设施建设、IT或制造项目等。
4. 新领域管理新领域管理应对的是一些非常规项目，如科技创新、能源等领域的新建工程。
新领域管理更挑战常规项目管理方法，注重不确定性和领域知识。
新领域项目要求管理人员熟悉行业标准、技术和法规。
对于此类项目，拥有团队经验和专业性的管理团队是至关重要的。
在实际项目管理过程中，寻找一个合适的管理类型能够更好地实现项目目标，为项目整体提供更有效的管理手段。
工程项目管理要求管理者熟悉多种管理类型，根据实际情况进行灵活变通和创新。
工程项目管理
工程项目管理工程项目管理是指对工程项目的全过程进行计划、组织、指导、控制和评估的一系列活动。
它涉及到项目的规划、设计、施工、验收等各个阶段，旨在确保工程项目按照预定的目标、质量、时间和成本完成。
一、项目启动阶段在项目启动阶段，需要进行项目可行性研究和项目立项。
可行性研究包括市场分析、技术可行性分析、经济效益分析等，以确定项目的可行性和投资回报。
项目立项则是向相关部门提出申请，获得项目批准和资金支持。
二、项目规划阶段项目规划阶段是对项目进行详细的规划和设计，包括项目目标、范围、时间、成本、质量、资源等方面的规划。
在这个阶段，需要制定项目管理计划、项目组织结构、项目工作分解结构（WBS）等。
同时，还需要进行风险评估和管理，制定风险应对策略，确保项目的可控性和安全性。
三、项目执行阶段项目执行阶段是将项目规划阶段的计划付诸实施的阶段。
在这个阶段，需要进行项目资源的调配和组织，确保项目进度的顺利进行。
同时，还需要进行项目团队的管理和沟通，协调各个执行单位和供应商之间的合作关系。
此外，还需要进行项目进度、质量和成本的监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目能够按照预定目标完成。
四、项目收尾阶段项目收尾阶段是对项目的总结和验收阶段。
在这个阶段，需要对项目进行绩效评估，对项目的成果进行验收，并进行项目的交接和归档。
同时，还需要进行项目的经验总结，提取项目管理的经验教训，为以后的项目提供借鉴和改进。
以上是工程项目管理的普通流程和要求。
在实际操作中，还需要根据具体项目的特点和要求进行相应的调整和补充。
工程项目管理的核心是有效地组织和协调各方资源，确保项目能够按照既定目标和要求完成。
同时，还需要具备良好的沟通和协调能力，能够处理好各种复杂的问题和风险。
惟独通过科学的管理和有效的控制，才干够实现工程项目的成功。
项目管理模式类型
项目管理模式
一、公司指挥部模式
指挥部是公司派出的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；履行《项目管理目标责任书》规定的责任和义务；对参建各子（分）公司资源配置和资金流向负监控责任，对项目的经济效益负连带责任。
参建子（分）公司对所承担项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
指挥部模式适用于公司中标的大型铁路工程项目，或技术含量高、施工难度大、具有前瞻性研究的其它项目。
二、公司经理部模式
经理部是公司设置的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；负责经理部所需包括人力、设备、物资等全部资源的配置，负责作业队的选择、使用和管理，对项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
经理部模式适用于工程规模小的铁路工程项目，或工程规模较大但工程类别单一的工程项目。
三、委托管理模式
委托管理是指公司授权委托子(分)公司成立经理部并进行组织、管理的工程项目，被委托单位对项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
项目部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与管理模式
名称可以不一致。
委托管理模式适用于公司中标造价小于5亿元人民币，或一个子（分）公司能够独立完成的工程项目。
工程项目管理的岗位职责(7篇)
工程项目管理的岗位职责职责：1.协助负责建设工程有关政策及规定的收集，提供依据确保各项工作有效开展;2.负责施工计划的编制，优化项目实施方案，落实配套项目施工计划;3.负责项目开工前期准备工作，协助各项报审、备案、检测、意见征询、专项验收等的办理;4.负责施工组织设计、施工方案、监理规划细则等的审核，进行技术答疑及时向上级汇报，开展日常监督检查工作;5.负责施工单位的日常管理，落实施工进度、质量、安全和文明施工等的管理，落实现场检查、专项整治的具体要求和整改措施;6.负责分部分项及隐蔽工程的组织检查，处理设计变更及工程签证等事项。
协助合同起草及成本控制工作，确认相关工程款支付、现场签证、设计变更等并送审;7.负责工程建设中重大事件、突发事件的现场处理，协调落实解决方案;8.负责落实工程项目竣工验收和交付使用，协助相关竣工档案的收集、移交工作;任职要求：1、全日制本科及以上学历，土木工程及相关专业背景;2、五年以上房地产公司或建筑工程公司相关工作经验，年龄____周岁至____周岁之间;3、中级专业技术职称或资质优先;4、熟练掌握行业主要工作规范、标准及相关流程;6、具有良好的沟通协调能力和团队协作能力;7、具有较强的责任意识和敬业精神。
工程项目管理的岗位职责（二）职责：1、负责工程现场施工进度、质量、安全管理、现场材料管控、熟悉签证/变更、合同管理、资料管理等相关工作;2、有与业主、监理、总包等相关合作单位的沟通协调的能力;3、上级安排的其它工作;任职资格1、大专及以上学历，工程类等相关专业，三年以上项目现场施工管理工作经验，有实际幕墙或门窗项目现场施工管理经验者可不受专业限制;2、了解建筑幕墙或门窗行业基本情况，懂图纸及工程材料核算，熟悉WORD,E____CEL等办公软件使用方法，具备基本的网络知识，具有较强的现场领导能力、判断与决策能力、人际关系处理和沟通能力、计划与执行能力;3、身体健康、能驻外项目现场管理，精力充沛、头脑敏捷、思路清晰、职业品德好、能吃苦耐劳、责任心强、能恪守公司商业机密。
项目分类管理制度
项目分类管理制度第一章总则第一条为规范项目管理工作，提高项目管理效率，促进项目顺利实施，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有涉及项目管理的部门和人员，制定、实施和监督项目的分类管理。
第三条项目分类管理是指依据项目的性质、目标、资源、周期等不同特点，进行分门别类、细致化管理，以保证项目的顺利推进和实施。
第四条项目分类管理的原则是科学合理、分类明确、责任明确、强化监管、提高效率。
第二章项目分类管理的范围和类别第五条项目分类管理的范围包括但不限于科研项目、新产品开发项目、市场推广项目、生产改造项目、人才培养项目等。
第六条项目分类管理根据项目的性质和目标分为以下类别：1. 科研项目：以开展科学研究为主要目标的项目，包括基础研究项目、应用研究项目等。
2. 开发项目：以研发新产品、新技术为主要目标的项目，包括产品研发项目、技术开发项目等。
3. 推广项目：以市场推广、销售为主要目标的项目，包括市场拓展项目、产品推广项目等。
4. 改造项目：以提高生产效率、改善生产条件为主要目标的项目，包括生产设备改造项目、生产工艺改进项目等。
5. 培训项目：以提升员工技能、提高企业绩效为主要目标的项目，包括技能培训项目、管理培训项目等。
第七条项目分类管理应根据项目的具体情况和需求，对其进行合理划分和分类，并确保分类清晰、科学合理。
第八条项目分类管理的类别可根据实际情况进行调整和补充，以适应不同时期、不同领域的项目管理需求。
第三章项目分类管理的责任第九条项目分类管理应明确各类项目的责任主体和具体责任，包括项目发起人、项目负责人、项目执行人员等。
第十条项目发起人是项目的立项者和提出者，承担项目目标制定、资源配置、风险评估等职责。
第十一条项目负责人是项目的执行者和监管者，承担项目计划制定、执行管理、成果评价等职责。
第十二条项目执行人员是项目的具体实施者和协助者，承担具体任务执行、进度跟踪、问题解决等职责。
第十三条项目分类管理的责任主体应履行岗位职责，确保项目按照计划顺利实施，并对项目结果承担相应责任。
项目管理的类型
项目管理的类型嘿，朋友！你可知道项目管理就像一场精彩的大冒险，充满了各种未知和挑战。
而这其中，项目管理的类型那可是五花八门，各有各的妙处。
先来说说按项目所属行业分类。
就像不同的果园，种着不同的水果。
比如在建筑行业，那就是要把一砖一瓦都安排得妥妥当当，确保高楼大厦能稳稳地立起来。
这就好比搭积木，每一块都得放对地方，不然整个“积木塔”可能就会摇摇欲坠。
再瞧瞧按项目管理的复杂程度分类。
简单的项目就像做一道家常菜，步骤清晰，容易掌控。
而复杂的项目呢，简直就是一场盛大的满汉全席筹备，需要协调各方食材、厨师，还得保证每个环节不出差错，这难度可不一般！还有按项目管理的资源需求分类。
资源充足的项目就像是富有的人家，什么都不缺，能放开手脚大干一场。
可资源有限的项目，就像是过紧日子，得精打细算，把每一分资源都用到刀刃上，这可需要极高的智慧和技巧，不是吗？按项目的生命周期分类也很有意思。
短期项目就像短跑，得瞬间爆发，快速冲线。
长期项目呢，则像马拉松，要有持久的耐力和坚定的信念，一步一个脚印地跑下去。
按项目的成果属性分类也不容忽视。
有形成果的项目，比如说制造一辆汽车，成果看得见摸得着。
而无形成果的项目，比如做一次市场调研，成果虽然不那么直观，但对企业的发展同样至关重要。
你想想，要是把项目管理的类型搞混了，那岂不是像在黑暗中摸索，找不到方向？所以，清楚了解项目管理的类型，就如同手握一张清晰的地图，能让我们在项目的道路上走得更加顺畅，更加自信。
总之，项目管理的类型多种多样，每一种都有其独特的特点和要求。
只有深入了解，才能在项目的世界里游刃有余，创造出令人瞩目的成果。
你说是不是这个理儿？。
建筑类的工程项目管理
摘要：随着我国经济的快速发展，建筑行业已成为国民经济的重要支柱产业。
建筑类工程项目管理作为建筑行业的重要组成部分，对于保证工程质量和进度、提高企业效益具有重要意义。
本文从项目管理的概念、原则、组织结构、项目管理过程、质量控制、进度管理、成本管理、合同管理等方面，对建筑类工程项目管理进行了详细阐述。
一、项目管理的概念项目管理是指在一定的时间、成本和质量要求下，通过计划、组织、协调、控制、评估等手段，对工程项目进行全过程的、系统的管理。
建筑类工程项目管理是指对建筑项目的策划、设计、施工、监理、验收等各个环节进行科学、合理、高效的管理。
二、项目管理的原则1. 全过程管理：从项目策划到项目验收，对项目进行全过程管理。
2. 目标导向：以项目目标为导向，确保项目顺利进行。
3. 质量第一：始终坚持质量第一的原则，确保工程质量。
4. 进度优先：在保证质量的前提下，努力提高工程进度。
5. 成本控制：合理控制项目成本，提高企业效益。
6. 合同管理：严格执行合同条款，确保项目顺利进行。
三、项目管理的组织结构1. 项目经理：负责项目的整体规划、组织、协调和控制。
2. 技术负责人：负责项目的技术指导、技术审核和技术支持。
3. 施工负责人：负责施工过程中的组织、协调和控制。
4. 质量负责人：负责项目质量的管理和监督。
5. 进度负责人：负责项目进度的管理和监督。
6. 成本负责人：负责项目成本的管理和监督。
7. 合同负责人：负责合同的签订、履行和变更。
四、项目管理过程1. 项目策划：对项目进行可行性研究，明确项目目标、范围、质量、进度和成本等。
2. 设计管理：对设计方案进行审核、修改和优化，确保设计质量。
3. 施工管理：对施工过程进行监督、协调和控制，确保施工质量。
4. 监理管理：对施工过程进行监督、检查和验收，确保工程质量。
5. 验收管理：对项目进行验收，确保项目符合设计要求。
五、质量控制1. 质量策划：制定项目质量目标和质量计划。
乡镇工程类项目管护制度
乡镇工程类项目管护制度一、总则1. 为了加强乡镇工程项目的管理，保障工程质量和安全，提高工程效益，特制定本管护制度。
2. 本制度适用于所有乡镇范围内的工程项目，包括但不限于道路建设、水利工程、公共设施建设等。
3. 工程项目的管理应遵循公开、公平、公正的原则，确保项目的透明度和公众的知情权。
二、项目管理1. 项目立项：所有乡镇工程项目必须经过严格的立项审批程序，包括项目的必要性、可行性研究报告、环境影响评估等。
2. 项目招投标：工程项目的施工和材料采购应通过公开招标的方式进行，确保项目的公平竞争和质量保障。
3. 项目监管：建立项目管理小组，负责日常的项目进度监督、质量检查和安全生产管理。
三、资金管理1. 资金筹集：明确项目资金来源，包括政府投资、社会融资等，并确保资金的合法合规使用。
2. 资金使用：建立专项资金账户，实行专款专用，严禁挪用资金用于非项目相关的任何支出。
3. 财务公开：定期向社会公布项目资金的使用情况，接受公众监督。
四、工程质量1. 施工单位必须按照国家相关标准和规范进行施工，确保工程质量符合要求。
2. 对于重点工程和关键部位，实行终身负责制，确保工程质量可追溯。
3. 定期组织专家对工程质量进行评审，发现问题及时整改。
五、安全生产1. 严格执行国家有关安全生产的法律、法规，建立健全安全生产责任制。
2. 加强对施工现场的安全监管，定期开展安全生产培训和应急演练。
3. 对于违反安全生产规定的行为，依法依规进行处理。
六、环境保护1. 在工程施工过程中，严格遵守环境保护法律法规，减少对环境的影响。
2. 实施绿色施工，合理利用资源，减少废弃物的产生。
3. 加强对施工区域的环境监测，防止污染事件的发生。
七、后期管护1. 工程项目竣工后，应及时组织验收，并对工程进行档案归档管理。
2. 建立健全工程后期维护和管理制度，确保工程的正常运行和使用。
3. 对于发现的问题和损坏，应及时修复，保证工程的完整性和功能性。
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深入把握行 业技术领域 给出前瞻性 的产品和运 实现对公司 级战略项目 *成功管控 过公司战略
*对互联网及软件相关技术领域有比较深入的 理解，并能够较好的把握行业的最新技术发展 *能够通过研究和分析，给出产品发展前瞻性 的规划及运营建议，并得到产品团队的认可 *能负责公司级战略性项目的计划制定 *能够从公司战略角度出发，充分了解各项目 *成功管控过公司战略性项目 *能够从公司战略角度出发，综合考虑内容、
*积极参加部门内或部门间工作相关的 交流和研讨，并进行经验与知识的分 享及学习
*能够辅导1-2个初级员工，进行随时 辅导，帮助改进工作效率，提升能力 发展
Level 4 行为标准 *能分析沟通对象的心理特点、文化层次、 兴趣爱好，采取相应的沟通方法和手段、调 *勇于承担技术难度大、有挑战性的工作任 务，能够直面问题，敢于承担风险和责任， *超越岗位工作需求，学习本业务及相关业 务领域知识，利用内外部资源提高团队业务 *设置全新而的挑战的目标，进行成本收益 分析，投入组织重要的资源和时间来进行绩 *熟练掌握PMBOK及敏捷项目管理常用知识 *能根据个人经验和知识有方法论提炼； *能够指导和培养项目经理； *精通互联网相关法律知识，如：合同法， 专利法，公司法，税法等，有丰富的法律风 *在某一技术领域有比较多的研究实践或具 备一定的技术方向把控能力； *对行业产品知识有比较多的研究和实践， 能够深入参与产品策划和运营模式的规划与 *能够进行多项目计划，掌握各项目对于部 门的战略实施意义，有效达到部门战略目 *能够进行多项目管理，掌控各项目的实施 情况 *能够制定适合公司的风险管理策略； *能够积极分享风险管理的知识经验，传授 *能够在复杂环境（如多项目并行、资源严 重复用、多分支管理、“极速”发布等） *能够驾驭跨组织的项目团队，完成公司级 项目绩效 *能分析沟通对象的心理特点、文化层次、 兴趣爱好等，采取有针对性的沟通方法和手 *具备对某个领域发展最前沿的了解和分析 见解，掌握最前沿的方法论与工具 *能够开创性地进行一些创新性方法论与工 具的研究与开发，对公司相关专业领域提升 起到积极作用 关键词 提升团队沟 通能力 创造性执 行，树立执 成为公司学 习标杆 明知有风险 *业界专家
方法论建设
总结归纳
提炼规律
组织影 响力 知识传承 （修改）
团队内分 *能在团队内部进行经验与知识的 分享与交流 享
跨团队经 验与知识 的分享
人才培养
直接指导 /帮助
*能够指导或帮助同事完成工作任 务
随时辅导
能力标准 Level 2 行为标准 *能准确无误、简练的表达自己的观点 ，把握他人的叙述要点 *领会任务要到达的目的、意图、决策 原因、适用情景等 *积极和善于寻找学习机会，关注培训 机会，结合成长规划，适时地为自己 *积极对个人工作方法做出具体改变以 改进业绩，通过做得更好、更快、更 *掌握PMBOK中关于制定计划的相关 工具； *掌握PMBOK中过程控制的相关知 *熟悉互联网相关法律知识，如：合同 法，专利法，公司法，税法等，能够 *熟悉并能运用本系统所需软件研发、 系统运营或其它项目相关知识、技能 *熟悉本系统相关产品形态、业务模式 或运营模式； *掌握项目计划制订的步骤、方法和工 具； *熟悉并能掌握运用项目跟踪控制方法 *根据已有的项目计划的具体要求和任 *在项目的初期能够主动预见项目的风 险； *能够合理应用敏捷规划及项目的迭代 计划； *在工作中数量运用团队的知识点 *在团队中发挥积极作用 *能准确表述自己的观点 ，同时也能善 于倾听，把握对方的叙述要点 *能从工作中总结与提炼共性的规律， 把岗位的工作心得或案例沉淀总结并 输出成果，形成可复制的经验与模 式，优化工作效率 关键词 多种沟通 技巧，跨 抓住重 点，克服 总结提 炼，帮助 不断自我 超越 熟练掌握 部门级分 享 熟练掌握 互联网行 深入理解 有关技术 深入理解 业务及进 实现对中 型项目的 随时对项 目作出全 够对项目 风险进行 能够根据 所属项目 能够深刻 理解团队 多种沟通 技巧，有 Level 3 行为标准 *准确无误、逻辑清晰、简练的表达自己 的观点，准确的领悟对方观点 *能够承担有挑战性项目或工作任务 *能够全面分析并抓住任务关键因素 *了解专业领域的发展情况，关注行业内 新技术新方法的应用，并尝试在工作中运 *以杰出标杆为努力方向，注重用更快、 更有效的方法达到设定的目标，使得业绩 *熟练掌握PMBOK中常用知识工具； *熟练掌握敏捷项目管理知识方法； *有部门级分享知识经验的经历 *熟练掌握互联网相关法律知识，如：合 同法，专利法，公司法，税法等，能够及 *清楚所负责项目所用技术风险和成本， 并深入理解相关技术在项目上的灵活运 *能够提供本系统相关产品形态、业务模 式或运营模式的规划和建议； *具有着丰富的项目计划制定实践经验 *能为中型复杂的项目制定有效计划 *掌握并熟练运用项目跟踪控制方法，有 着丰富的理论和实践经验 *能够始终把规避项目的风险放在项目管 理的重要位置，拥有丰富的风险控制经 *能够在当前项目在内建质量上实施的工 程实践，如CI、CR *对于团队的知识点要有独到的见解 *在BU分享团队管理 *能够准确、清晰、简洁地表达自己的观 点，也能准确地领悟多位沟通者的各自观 关键词 创造沟通氛 围，通过沟 事先预测， 应对变化 营造学习氛 围 主动迎接挑 战 精通 提炼方法论 公司级分享 精通互联网 行业的法律 具备一定技 术方向把控 深入参与业 务建设 实现对多项 目计划管理 能对多项目 进行统一协 分享风险管 理的知识经 能够承担复 杂环境下的 熟练运用团 队管理能力 创造沟通氛 围，出色的
能够承担50 *能够带领大型团队内部以及跨部门多团队合 人以上大型 作的敏捷化实施
变革性的有 *在方法论与工具研究与开发上不断突破，引 巨大业务价 发相关专业领域的变革，为公司相关专业领域 值的方法论 的提升起到巨大、可持续、不可替代的作用 与工具开发
*积极策划、组织、推动部门内或跨部门间 工作相关或专业领域的交流和研讨、积累和 沉淀，建立信息共享平台，并在BG内推广应 跨界学习与 *通过跨行业、跨公司、跨专业领域的知识分 用、得到BG团队的高度认可； 分享，推动 享与传播，推动专业进步与技术提升 *作为相关领域专家深度参与和支持跨团队 专业提升 项目，在相关领域发挥专家的判断和决策， 帮助项目加速成功； *有人才培养的意识，主动关注后备人才的 识别与发展，并采取相应行动 *在团队建设方面有丰富的成功实践，能够采 取多种手段识别人才，采取多种方式培养人 才，发挥团队成员的潜能
能力框 能力项目 架 执行力 通用能 力 学习能力 解决问题 成就导向
Level 1 关键词 表述自己 的要点 按要求行 事 指导下进 行学习 努力做好 行为标准 *有主动沟通的意愿，掌握基本沟 通技巧，完成一般的目标单一、内 *能遵循上级或计划对时间、步骤 、方法、途径等的工作布置 *有学习愿望，能够在指导或者要 求下进行学习 *努力把工作做好或做对，表现出 对成功的渴望和热忱 *了解项目管理的9大知识领域及5 个管理过程； *了解项目管理基本工具和方法 *了解互联网相关法律知识，如： 合同法，专利法，公司法，税法 *了解本系统所需软件研发、系统 运营或其它项目相关知识、技能、 *了解本系统相关产品形态、业务 模式或运营模式； *了解项目计划的基本概念、工具 和方法； *了解项目跟踪控制方法 *能在指导下，对已制定好的项目 *能够在指导下参与风险识别和分 析； *了解基本敏捷知识概念 *能够带领团队实施敏捷管理实践 *掌握团队的知识点； *在工作中主动帮助团队发展 *能够清楚表达个人观点 *能够利用常用OFFICE软件、邮件 *能够定期进行个人工作总结，不 断优化工作 关键词 把握他人 论述要点 领会意 图，主动 寻找学习 机会，学 持续改善 业绩 掌握项目 管理必备 知识 熟悉互联 网行业的 熟悉运用 有关技术 熟悉掌握 业务 能独立进 行小型项 独立对单 一项目进 独立进行 风险识别 能够根据 所属项目 理解团队 的知识 把握他人 的论述观
Level 5 行为标准 *预先评估沟通对象个人具体的行为，通过沟 通引导对方达到目标 *创造性设计并实施，达成预设目标 *在组织内树立执行文化 *跟踪行业的前沿和技术发展趋势，结合公司 战略方向和实践状况，适时地提出和推荐新的 *敢冒失败风险，主动承担艰巨任务 仍一往无前 *为提高效益调动最大资源（明知不一定成 *发展现有项目管理知识体系，建立行业适用 的方法论
激发团队成 员潜能
Level 2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工作 *了解项 项目管理知识 目管理的 专业知 基本概 识 基本了解 关联知识 互联网行 基本掌握 技术能力 相关技术 基本掌握 业务能力 相关业务 能在指导 项目计划能力 下进行项 项目跟踪和控 在指导下 专业技 制能力 对项目进 能 风险识别与管 在指导下 控能力 参与风险 敏捷项目管理 学习和认 能力 识基本的 了解团队 团队管理能力 的知识 清晰表述 沟通能力 自己的观
Lev
创新性方法 方法论沉 *通过标杆研究及内部实践，在本专业领 论与工具的 域内沉淀出切实有效的方法论,并推广应用 淀 开发 *能够总结沉淀出有效的方法论并推广应 用、引导和组织团队成员一起进行线上或 者线下知识分享（公司内）, 有精华原创 营造分享 输出，具备一定认可度；能够主导开发课 建立信息共 的组织氛 程并进行授课培训 享平台 围 *参与项目评审或项目辅导，帮助项目规 避风险。积极为跨团队项目提供技术支 持，解决项目问题，并得到项目组认可。 有策略的 辅导 *资深导师，能够结合人员的不同特质和 人才培养意 经历，采取不同的辅导策略，在指导过程 识 中注重传授思维理念和工作技巧