岗位平衡积分卡考核办法
[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程
![[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程](https://img.taocdn.com/s3/m/8f85835090c69ec3d5bb7588.png)
（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程平衡计分卡管理实施操作细则目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确壹、主要工作内容及时间节点（壹）、平衡计分卡日常检视每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。
如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。
《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：各部门平衡计分卡日常检查记录表（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，且计算最终得分后由总经理审批。
我部需提供数据如下：2.4销售壹线部门岗位平衡计分卡计算方式工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组的平衡计分卡计算（三）、计算绩效工资1、考核周期：上月21日至本月20日2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不和工资挂钩3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核和工资挂钩例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始和绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、当下公司部门分为壹线部门和二线部门，壹线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。
壹线部门的绩效工资和提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按壹定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。
平衡计分卡考核流程
平衡计分卡考核流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!平衡计分卡考核流程是一种全面的绩效管理方法，它通过四个维度来评估组织或个人的绩效：财务、客户、内部流程和学习与成长。
平衡计分卡考核办法
4-2论文著作、出版、专利
1
无论文发表不得分。
被SCI收录的5分/篇；国家级（一级）刊物论文3分/篇；省级（二级）刊物论文1.5分/篇；国内其它公开发行刊物1分/篇
出版著作和获得专利按发表论文级别3倍计分。
临床科室平衡计分卡评估办法
维度
评估指标
权重
评估办法
财 务
30
1-1人均医疗收入
7
排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
1-2人均收支结余
7
1-3医疗收入/百元固定资产（每百元固定资产创造的医疗收入）
6
1-4业务支出/业务收入（每百元业务收入需要耗费的业务支出）
5
无医疗纠纷、投诉、赔偿或数量最低得100分，排第二低得98分，依此类推
内部
流程
40
3-1科室员工数
5
科室病床总数和员工数排名第一得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推。麻醉科病床取手术科室平均数，其它科室无病床不得分
3-2医疗质量
12
排名第一名得100分，排名每下降一名减2分，即第二名得98分，第三名得96分······，依此类推
2
承担本科生实习教学和接收医院进修生计100分，承担大中专学生实习计60分
3-12技术难度
3
外科系统按甲乙类手术占总手术量比例考核，占比排名第一名得100分，第二名得98分，依此类推。
内科系统按病型分类，D、C型病人占出院病人占比第一名得100分，第二名得98分，依此类推。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估与监控业务绩效。
为了确保平衡计分卡的绩效考核能够发挥最大的效益，以下是一些指导原则和步骤：1.明确目标与指标：确保所有的绩效指标与组织的战略目标保持一致。
参与绩效考核的各个部门和员工都应该清楚地知道他们的工作如何对整体目标的实现产生影响。
2.选择合适的指标：选择能够量化和反映目标达成情况的指标。
这些指标应该能够帮助组织识别问题并采取相应的解决方案。
同时，指标应该具有可衡量性、可操作性和可预测性。
3.设定具体的目标与权重：为每个绩效指标设定具体的目标，并根据其在整体绩效中的重要性给予合适的权重。
确保目标具有挑战性但又是可实现的。
4.建立测量和反馈机制：建立定期的数据收集和报告机制，以便及时监控绩效指标的进展情况。
此外，确保向参与绩效考核的员工和部门提供透明和及时的反馈。
5.持续改进与调整：绩效考核应该是一个持续不断的过程，组织应该根据实际情况进行适当的调整和改进。
如果一些指标不再对业务绩效产生意义，应该及时替换或调整。
6.激励与认可：激励措施应该与绩效考核绑定在一起，以增强员工的积极性和动力。
通过公正、透明和公开的机制，为绩效优秀的员工提供适当的奖励和认可。
7.培训和发展：为参与绩效考核的员工提供必要的培训和发展机会，提升其个人和职业能力，以更好地实现目标。
同时，建立一个学习型组织文化，鼓励员工积极参与绩效管理和持续改进。
8.沟通与合作：在绩效考核过程中，领导者和部门之间应保持密切的沟通和合作。
通过共同的理解和协作，确保绩效目标得到全面的支持和执行。
在实施平衡计分卡的绩效考核时，组织应该充分考虑到自身的特点和需求，并根据实际情况进行调整。
最重要的是，平衡计分卡的绩效考核不能仅仅局限于数据和数字，还应该综合考虑员工的潜力、创新能力和团队合作等因素，以实现整体业务绩效的提升。
平衡计分卡考核方法的实施步骤
平衡计分卡考核方法的实施步骤引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，通过综合评估企业的各个方面，帮助企业制定和实施战略并监控战略的执行情况。
平衡计分卡的考核方法对于企业的战略管理至关重要，本文将介绍平衡计分卡考核方法的实施步骤。
步骤一：确定关键绩效指标为了实施平衡计分卡考核方法，首先需要确定与企业战略目标密切相关的关键绩效指标。
关键绩效指标应该覆盖企业的各个层面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面。
在确定关键绩效指标时，需要与企业高层领导和相关部门进行充分的沟通和讨论。
以下是一个示例的关键绩效指标列表：•财务：利润增长率、资产回报率•客户：客户满意度指数、市场份额•内部业务流程：生产效率、产品质量•学习与成长：员工培训时间、创新提案数量步骤二：制定目标和目标权重根据确定的关键绩效指标，需要制定具体的目标和为每个目标分配权重。
目标应该具体明确、可衡量，并且与企业的长期战略目标相一致。
为了分配权重，可以采用专家评估法或层次分析法等方法，根据不同绩效指标的重要性来确定权重。
以下是一个示例的目标和目标权重列表：绩效指标目标目标权重利润增长率实现年均利润增长率为10% 30%客户满意度指数提高客户满意度指数至85% 20%生产效率提高生产效率至每小时生产100个产品25%员工培训时间每年培训时间为每位员工40小时25%步骤三：制定指标评分方法为了对各个绩效指标进行评分，需要制定具体的评分方法。
评分方法可以基于定性或定量指标，根据不同的情况选择适合的评分方法。
常用的评分方法包括百分制评分法、得分等级法等。
以下是一个示例的评分方法：•百分制评分法：根据指标的实际达成情况给予百分比评分，例如90%以上得满分，80%以上得80分，依次类推。
步骤四：收集数据并进行评估在实施平衡计分卡考核方法的过程中，需要收集相关数据并进行评估。
数据的收集可以通过问卷调查、系统记录等方式进行。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。
平衡计分卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。
下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的优先级为不同维度的指标分配适当的权重。
目标要具有可衡量性、可实现性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析机制，确保及时获取数据并对数据进行分析，以便及时进行绩效调整和决策。
3.定期进行绩效评估：根据设定的考核周期，进行定期的绩效评估。
评估结果应及时反馈给员工，并提供必要的激励或改善措施。
4.持续改进和调整：绩效考核是一个持续的过程，组织应不断改进和调整绩效考核体系，以适应环境变化和组织发展的需要。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核1. 引言1.1 概述基于平衡计分卡的绩效考核基于平衡计分卡的绩效考核是一种基于绩效管理理论的绩效评价方法，通过综合考虑不同维度的指标，全面评价个人或组织在各个方面的绩效表现。
平衡计分卡的核心理念是将绩效表现从单一的财务角度扩展到包括客户、内部业务流程、学习与成长等多个方面，以确保绩效考核的全面性和客观性。
通过平衡计分卡的使用，可以更加准确地评估绩效，及时发现和解决问题，提高绩效管理的效率和有效性。
这种绩效考核方法不仅可以帮助企业更好地了解自身的绩效情况，还可以引导员工朝着企业战略目标共同努力，增强组织的整体竞争力。
基于平衡计分卡的绩效考核能够提供全面、客观和科学的绩效评价体系，有助于企业管理者更好地了解企业的运营情况和员工的表现，从而指导决策、调整策略，实现组织的长期发展目标。
1.2 平衡计分卡的起源及发展在平衡计分卡的发展过程中，卡普兰和诺顿认识到传统的财务指标无法完全反映企业的绩效表现，因此引入了包括客户、内部业务流程和学习与成长在内的额外三个维度，构建起一个全面多元的绩效评估框架。
这一框架的提出不仅改变了企业绩效管理的传统观念，更为企业决策者提供了更准确、全面的信息支持，有助于实现战略目标的顺利实施。
随着时间的推移，平衡计分卡已经成为许多企业绩效管理系统中必不可少的工具。
其综合性、灵活性和实用性深受企业界和学术界的好评，成为引领企业管理变革的重要理论基础之一。
随着企业环境的不断变化和发展，平衡计分卡的理念和方法也在不断演进和完善，为企业的可持续发展提供了强大支持。
1.3 绩效考核的重要性绩效考核是组织管理中非常重要的一环，通过对员工绩效的评估和监控，可以有效地促进员工个人能力的发挥，激发员工的工作动力，提高工作效率和工作质量，增强组织的竞争力和持续发展能力。
绩效考核的重要性主要体现在以下几个方面：绩效考核可以帮助组织对员工的工作表现进行客观评估和反馈，及时发现和解决问题，促进员工的成长和提高。
平衡记分卡制度
平衡记分卡制度
第一章总则
第一条为了推动公司战略目标的实现，提高企业综合竞争力，根据《企业内部控制基本规范》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，以公司战略为导向，从四个维度设定绩效指标，确保公司全面发展。
第三条平衡记分卡（BSC）应遵循战略导向、系统思考、全员参与、持续改进的原则。
第二章维度与指标
第四条平衡记分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。
第五条财务维度指标包括：净利润、营业收入、成本控制、投资回报率等。
第六条客户维度指标包括：客户满意度、市场份额、客户忠诚度、客户增长率等。
第七条内部流程维度指标包括：生产效率、产品质量、供应链管理、研发创新能力等。
第八条学习与成长维度指标包括：员工满意度、员工增长率、培训投入、企业文化建设等。
第三章实施与考核
第九条公司设立平衡记分卡管理委员会，负责平衡记分卡的制定、实施与考核。
第十条平衡记分卡管理委员会应在每年初制定新一年的平衡记分卡，并根据公司战略调整进行适时更新。
第十一条各部门、各层级应根据平衡记分卡指标，制定具体的实施计划，确保各项指标的达成。
第十二条平衡记分卡的考核周期为一年，年终进行总评，根据指标完成情况进行奖惩。
第四章培训与沟通
第十三条公司定期举办平衡记分卡培训，提高全体员工对该制度的认识和运用能力。
第十四条公司鼓励员工就平衡记分卡的实施与改进提出建议，持续优化管理机制。
第五章附则
第十五条本制度自发布之日起施行。
第十六条本制度的解释权归公司平衡记分卡管理委员会所有。
平衡计分卡与绩效管理常用考核方法
绩效考核方法绩效考核方法在很多的管理书籍中都有专门介绍，下面我向你介绍一下在平衡计分卡与绩效管理项目中所常用的几种方法，这几种方法又可以结合起来使用：1)等级评价法等级评价法是绩效考核应用最为普遍、最广泛的评价技术之一。
这种方法既适应于单个指标的等级考核，也适应于考核对象整体绩效等级的考核。
采用这种方法首先给出各个指标不同绩效等级的定义描述，随后考核者对被考核者的平衡计分卡中每一个绩效指标按照给定的等级标准进行评估（每一个等级往往对应一个分数）。
我曾经读过很多关于成绩效考核的书籍，他们在指标等级划分上，都建议最理想的指标的等级划分的层次是四或者五个层次。
我比较反对这种观点，因为这种观点相对于中国企业来说只是一个非常理想的理论，但不具备可操作性。
其根本原因还在于我在前面章节中所提到的：中国企业的市场预测、统计及财务分析与预算系统十分薄弱，指标等级划分越多，其划分的难度也就越大。
为了解决这个问题，在管理咨询的实践中我们从实际的可操作性出发，往往尽量简化指标的考核等级，有的企业甚至只开发出一个指标等级的考核方法，即为每一个指标只设定一个等级的指标值。
当然一等级评价并不是最好的等级划分方法，它不能解释完成目标指标与挑战目标在得分上的差异性，但是在中国企业管理基础系统不完善的条件下，它仍是一个比较符合中国企业国情的评价方法。
在得出各个指标考核得分后，就可以按照指标的权重计算出被考核对象的总体绩效得分。
总体绩效得分计算出来后仍旧可以按照等级考核法，按照事先确认的等级标准，确认被考核对象的整体绩效等级。
下面是一个根据考核总体绩效得分来确认最终绩效等级的实例：表X 绩效等级认定实例2）强迫分布法强迫分布法实际上是按照事先确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。
应当指出这种方法不适合于单个指标的考核，同时采用这种方法进行总体绩效等级确认，所选用的的考核指标应当标准明确，无法随考核人主观意志而变化情况，否则就会出现“轮流坐桩”的局面。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核1. 引言1.1 什么是基于平衡计分卡的绩效考核？基于平衡计分卡的绩效考核是一种绩效管理方法，是通过建立一个多维度的绩效评价指标体系，来对组织或个人的绩效进行全面评估和监控的方法。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授Kaplan和诺顿提出的一种管理工具，它采用了四个不同的视角来评估绩效，包括财务视角、顾客视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。
通过平衡计分卡，可以将公司的战略目标和具体绩效指标挂钩，确保各项指标之间的平衡和协调。
基于平衡计分卡的绩效考核是在这个框架下进行的，通过设定具体的绩效指标和目标，以及制定相应的绩效激励和奖惩机制，来激励员工为公司的整体目标贡献力量。
这种考核方法不仅关注了公司的财务表现，还考虑了其他方面的表现，包括顾客满意度、内部流程优化和员工学习成长等方面。
这样一套全面的考核系统能够更好地激发员工的工作积极性和创造力，提高整体绩效水平。
在当今竞争激烈的市场环境下，基于平衡计分卡的绩效考核已经成为许多公司的选择，以帮助他们更好地实现战略目标，提高竞争力。
1.2 为何选择基于平衡计分卡的绩效考核？选择基于平衡计分卡的绩效考核，是因为平衡计分卡能够帮助企业实现战略目标并提高绩效管理的效率和效果。
基于平衡计分卡的绩效考核可以帮助企业建立起一个全面的评价体系，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面，这样可以更全面地评价企业的表现和发展。
平衡计分卡能够帮助企业将战略转化为具体的行动，通过设定明确的指标和目标，激发员工的工作动力，提高整体绩效水平。
基于平衡计分卡的绩效考核可以促进企业不同部门之间的沟通与协作，使得各个部门之间的目标和利益得以统一，并最终实现整体绩效的提升。
选择基于平衡计分卡的绩效考核是为了帮助企业更好地制定战略、实现目标，并持续提升整体绩效水平。
1.3 本文内容概述本文将深入探讨基于平衡计分卡的绩效考核方法。
我们将介绍什么是基于平衡计分卡的绩效考核，探讨其定义和特点。
绩效考核与管理第七章 平衡计分卡
公司 战略 明晰化
落实
计分卡 公司级绩 效指标与 目标
驱动
绩效指导、 反馈、考 核与回报
计分卡 员工个人 绩效指标 与目标
分解
分解
计分卡 部门级 绩效指标 与目标
（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意， 以保护股东利益并更好地为股东创造价值
财务维 度-股东
供应商维 度-供应商
市场维度-中 间商、顾客
2、满足要求的时间
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
■重新评估生产能力
三、平衡计分卡的实施流程
公司战略分析 建立平衡计分卡
制定战略实施方案
战略评估、反馈与修正
■方向战略 ■绘制可视化战略地图 ■制定战略行动计划 ■战略评估与控制
■经营战略 ■找出战略的关键成功因素■制定预算
■战略反馈
■职能战略 ■开发四个维度的关键 ■制定具体行动规程 ■战略修正
■定义建立平衡计 测评指标
■融资上市
■市场份额的扩充、销售 增长、盈利提高、资 产膨胀
■保持并提升市场份 额
■集中精力于企业的 强项
■重新确定组织框架
■低成本生产、利润 提高、生产率和 费用得到有效控 制
■现金流量高
■利润提高、注重资 产管理
■保持并争取市场份额、 重新评估市场需求
■评估产品组合、开发 新产品、停止非盈 利产品
（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
与传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
绩效考核方法之BSC平衡记分卡考核-平衡计分卡知识(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡考核方案
平衡计分卡考核方案一、背景介绍。
随着企业管理的不断发展，传统的财务指标已经不能完全反映企业的整体运营状况。
因此，平衡计分卡作为一种综合考核体系被广泛应用于企业管理中。
平衡计分卡不仅考核财务绩效，还包括顾客、内部业务流程和学习与成长等多个方面，能够全面评估企业的绩效表现。
二、平衡计分卡的四大维度。
1. 财务维度，主要关注企业的盈利能力、资产利用效率和现金流等方面的表现。
2. 客户维度，关注企业对顾客的满意度、忠诚度以及市场份额等方面的表现。
3. 内部业务流程维度，关注企业内部业务流程的效率、质量和创新等方面的表现。
4. 学习与成长维度，关注企业员工的培训、技能提升以及组织文化建设等方面的表现。
三、平衡计分卡的考核指标。
1. 财务维度的指标：营业收入增长率。
净利润率。
资产利润率。
现金流量。
2. 客户维度的指标：顾客满意度调查结果。
顾客投诉率。
市场份额。
3. 内部业务流程维度的指标：生产效率。
产品质量。
创新能力。
4. 学习与成长维度的指标：培训覆盖率。
员工满意度调查结果。
组织文化建设指标。
四、平衡计分卡的考核方案。
1. 确定关键绩效指标，根据企业的战略目标和发展规划，确定与之相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可比较性和可影响性。
2. 设定目标值，为每个绩效指标设定具体的目标值，确保目标值符合企业的战略规划，并与各部门的目标相一致。
3. 设计考核评估体系，建立完善的考核评估体系，包括数据采集、数据分析和绩效评价等环节，确保考核结果客观公正。
4. 奖惩机制，根据平衡计分卡的考核结果，建立奖惩机制，对绩效突出的部门和个人给予奖励，对绩效不佳的部门和个人给予惩罚，激励全员积极参与绩效改进。
五、总结。
平衡计分卡作为一种综合考核体系，能够全面评估企业的绩效表现，有利于促进企业整体绩效的提升。
因此，建立科学合理的平衡计分卡考核方案对企业的发展至关重要，需要充分考虑到企业的战略目标和实际情况，确保考核方案的有效实施。
平衡计分卡考核方案
平衡计分卡考核方案1. 引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理的方法论，最早由Robert Kaplan和David Norton于20世纪90年代提出。
它通过将组织的使命和战略转化为可以衡量和追踪的关键绩效指标，使组织能够实现战略目标并提升整体绩效。
本文档旨在定义和说明一个平衡计分卡考核方案，以帮助组织有效管理绩效和实现战略目标。
2. 背景在当今竞争激烈的商业环境中，组织必须能够追求卓越和创新，实现战略目标。
然而，传统的财务指标无法完全衡量组织的整体绩效。
平衡计分卡考核方案提供了一种有系统的方法，将财务、客户、内部业务流程和学习与成长等关键维度结合起来，形成全面绩效评估体系。
3. 考核目标3.1 全方位衡量业绩平衡计分卡考核方案旨在通过多个维度对组织的业绩进行全方位衡量。
通过传统的财务指标、客户满意度、内部业务流程和学习与成长指标，可以更全面地了解组织的绩效状况，并对其进行有针对性的管理和改进。
3.2 掌握战略进展平衡计分卡考核方案能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过定期的考核和监测，帮助组织了解战略的实施情况和进展。
这有助于组织及时调整战略，并做出相应的战略决策，以确保实现战略目标。
3.3 激励员工表现平衡计分卡考核方案可以将组织的战略目标与员工的个人目标和绩效评估相结合。
通过明确员工在实现战略目标方面的贡献，激励员工积极参与组织战略的实施，并提高个人绩效。
4. 考核指标体系平衡计分卡考核方案包括四个关键维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个关键维度都有若干具体指标，用于衡量该维度的绩效。
4.1 财务维度财务维度是衡量组织绩效的核心指标之一，它包括以下指标：•利润：衡量组织的盈利能力和财务稳定性。
•营收增长率：衡量组织的销售收入增长速度。
•成本控制效果：衡量组织的成本管理能力。
4.2 客户维度客户维度是衡量组织在市场上的竞争力和客户满意度的指标，它包括以下指标：•客户满意度：衡量客户对组织产品或服务的满意程度。
绩效考核方法之BSC平衡记分卡考核-平衡计分卡绩效考评通用指标库
10
客户流失率
流失客户数量÷客户总数×100%
11
客户拜访任务完成率
实际拜访客户数量÷计划拜访客户数量×100%
12
销售合同按期履约率
未按期履约合同金额÷应按期履约合同金额×100%
13
客户反馈响应度
当期解决的客户反映问题数÷客户反映问题总数×100%
14
品牌认知度
由第三方调查机构提供
销货成本÷平均存货
4
存货周转天数
计算期天数÷存货周转率
5
流动资产周转率
销售收入÷平均流动资产
6
总资产周转率
销售收入÷平均总资产
盈利能力指标
1
销售净利润率
净利润÷销售收入净额
2
资产净利润率
净利润÷平均资产总额
3
实收资本利润率
净利润÷实收资本
4
净资产利润率
净利润÷平均所有者权益
5
基本获利率
息税前利润÷平均资产总额
平衡计分卡绩效考评通用指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2ห้องสมุดไป่ตู้
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
15
广告投放计划执行率
（广告实际投放次数－计划投放次数）÷计划投放次数×100%
16
市场活动目标达成率
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
员工岗位考核办法
第一章总则
第一条为科学、合理地评价公司员工的工作绩效，充分调动员工的积极性和创造性，提升员工个人业绩和公司整体业绩，本着公开、公平、公正的原则，结合公司情况，特制订本办法。
第二条本办法适用于公司中层及员工。
第二章组织机构及职责
第三条公司成立绩效管理领导小组，总经理任小组组长，分管综合部、计财部、工程部、前期部、销售部、成本部领导为小组成员；公司成立绩效执行小组，分管综合部领导任组长，副组长为综合部负责人，各部门负责人为小组组员。
第四条绩效管理领导小组的主要职责：
（一）制定公司的战略发展目标、年度经营目标；
（二）制定公司平衡计分卡；
（三）传达并解释战略目标、平衡记分卡和衡量标准；
（四）为实现目标提供资源保证；
（五）审核部门计分卡；
（六）审核年度绩效管理和薪酬发放挂钩。
绩效执行小组主要职责：
组织公司平衡计分卡考核和部门计分卡的制定；
拟定、维护公司年度绩效管理方案；
（三）根据绩效管理方案实施年度和月度绩效考核。
第五条部门主要职责
（一）各部门负责本部员工的考核工作；
（二）综合部负责汇总各部提交的考核结果；
（三）综合部负责考核复核。
第三章考核程序
第一节考核周期
第六条考核分为月度考核与年度考核。
（一）月度考核每月一次，分为部门考核和个人考核。
部门考核需经部门自评、领导班子评分和总经理评分，部门实际完成工作百分比即为该部门负责人月度绩效系数；部门部长对本部员工上月工作进行评价，以上月度考核结果均需在每月十二日（遇节假日提前5个工作日）前送综合部复核、汇总，综合部每月十五日前依据考核结果计算月度薪酬。
（二）年度考核是对部门中层及员工的评价，由绩效执行小组在次年一月六日前完成对上年度考核，综合部复核后汇总。
第二节平衡计分卡制定要求
第七条各部门年度《房地产公司201_ 年度平衡计分卡》的制订按以下要求执行：
（1）部门年度平衡计分卡应包含财务、客户、内部流程、学习与创新四个维度。
（2）根据绩效管理领导小组制定的公司年度平衡计分卡，结合本部门职责，确定年度部门目标。
（3）年度部门目标需分解为具体可操作的工作指标（定性）。
（4）指标值以时间指标为主（定时），避免出现“连续”、“持续”等模糊指标。
（5）分值按照工作的轻重缓急设臵。
（6）考核标准尽量量化（定量），除了与时间节点、完成比例挂钩外，对于工作完成质量把控的标准也应明确，明确加、减分标准。
评分者依据标准评分，同时可考虑酌情因素。
（7）各部门应根据实际情况，列出资源要求，以及需要哪些部门协助配合。
（8）部门年度平衡计分卡需由分管领导、总经理一致同意，于每年一月三十日后报综合部。
第八条各部门月度《部年月份工作目标平衡计分卡》的制订按以下要求执行：
（1）确定各部门当月工作大项的所属维度（不超过年度平衡计分卡所涉及维度）以及占总分的比例。
（2）各项工作指标应分清轻重缓急，对当月度的重要工作、紧急工作在“工作级别”内以“★”标明，最紧急的情况可以加“★”（注：最重要紧急的任务可标3★。
原则上标2★工作一般不得超过3个，标3★工作一般不得超过2个）。
（3）明确当月工作内容（定性），避免重复、含糊的情况。
（4）完成时间应避免出现“连续”、“持续”等模糊指标，如本月确实无法确定，应在“连续”下标明此项工作的关门时间，或将上一
个环节工作的完成时间作为前臵条件加以说明，并根据本月对该项工作的投入程度设臵相应的分值；如此项工作为日常职能性工作，在考核标准方面应明确此项工作需做到什么程度或达到何种条件可以得分。
（5）分值按照工作的轻重缓急设臵。
（6）考核标准尽量量化（定量），除了与时间节点、完成比例挂钩外，对于工作完成质量把控的标准也应明确，明确加、减分标准。
评分者依据标准评分，同时可考虑酌情因素。
（7）各部门《月度平衡计分卡》制订时须结合《年度平衡计分卡》各项工作指标。
年度工作指标原则上不得调整，但月度计划指标与全年计划指标相悖的，各部门必须在月度例会上加以陈述。
对于不涉及到年度工作计分卡内容的工作，由各部门直接在月度计分卡中自行制定，同时结合当月重要工作以及领导交办的紧急工作。
第九条员工《部年月份工作目标平衡计分卡》的制订按以下要求执行：
由各部门部长按工作周将本部门月度平衡计分卡各项工作分解到员工个人，并根据部门计分卡中未详尽描述事项以及员工职能工作制订员工月度工作计划平衡计分卡，据此指导其月度工作以及月度考核，考核时可按员工工作重要程度、承担工作责任、工作量等设臵相应分值。
第三节考核方法
第十条各部门应将年度平衡计分卡的考核指标分解至每月，于每月25日前根据月度考核指标、下月工作实际情况、部门工作职责等制订部门下月的工作目标《平衡计分卡》，交由综合部汇总后统一提交总经理审核，在此过程中如需对计划指标调整，将与相关部门沟通、协商。
部门部长负责本部员工的月度考核，包括员工工作重要程度（占权重40%）、承担工作责任（占权重40%）、承担工作量（占权重30%），每周提交工作计划和上周完成情况时，按照岗位说明书对本部员工工作进行分配，并给出每周实际完成情况，作为月度考核依据。
本部员工实际得分平均值不能超过本部门实际得分。
第十一条年度考核由各部门每月月度考核实际情况进行汇总。
第十二条部门考核由总经理、公司领导班子、各部门配合进行，部门考核结果作为对该部员工考核依据。
具体考核过程为：
1、评分原则：本着客观、公正、科学的原则，可量化的指标按照数值标准分及完成比例计算加减分；定性指标及过程性指标视完成情况计分；未按要求完成工作的，原则上该项分数全部扣除，各项工作加、减分不超过本项分值。
2、各部门自评：
各部门次月三日前根据本单位实际工作完成情况进行当月绩效考核自评，自评表中应注明完成情况，涉及到的加、减分项目应注明理由，之后将评分表统一报综合部.
3、高层考核：部门出色完成公司指令性任务或月度计划外的重要工
作的，可作为亮点工作陈述，并进行加分。
如此项目工作未超过本月重点工作，其加分不应超过本月重点工作的分值；如此项目工作超过本月重点工作，加分不应超过10分。
一般情况下，次月七日前，由分管领导、公司总经理对各部门的月度工作绩效进行评分。
4、评分方法：对各部门自评、分管领导、总经理、分别对各部门的评分设臵一定的权重系数，加权汇总分即为各部门的最后评分。
第十三条年度绩效执行小组根据每月平衡计分卡考核情况对部门部长及以下员工进行考评，由年度绩效执行小组成员独立评分，取平均值。
第四节考核计分
第十四条考核实行百分制计分办法
（一）员工月度考核得分=100分＋加减分数
部门部长月度考核得分=部门月度考核得分
员工月度考核得分平均值不得超过部门月度考核得分。
（二）部门月度考核得分=部门自评为0.15，经营班子评分系数0.2，分管领导评分系数为0.25，占最终得分的90%。
部门互评分数计算平均得分，占最终得分的10%。
（三）员工年度考核得分=∑员工月度考核得分/12
部门部长年度考核得分=∑部门月度考核得分/12
（四）部门年度考核得分=∑部门月度考核得分/12
第十五条年度考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。
考核得分95分（含）以上为优秀，90分（含）—90分为称职，
80分（含）为基本称职，80分以下为不称职。
其中优秀等次的人数，一般掌握在公司参加年度考核总人数的10％以内，最多不超过15％。
第五节考核依据
第十六条考核依据包括
（一）部门工作计划；
（二）岗位工作计划；
（三）公司各项规章制度；
（四）各部门工作职责；
（五）各岗位说明书；
（六）各职能部门制订的考核标准；
（七）其他依据。
第六节考核结果应用
第十七条对部门中层管理人员的年度考核结果作为职位晋升、奖惩、评选先进或免职的主要依据。
（一）年度考核等次为基本称职（含）以上的员工，可调增一次工资标准，调增时间为每年元月，具体按照集团规定执行。
（二）年度考核等次为不称职的中层管理人员，取消考核年度绩效奖励、特别奖励，且下年度年基薪下浮5%，由分管领导对其进行诫勉谈话并限期整改。
第十八条对员工的考核结果作为岗位的聘任、晋档、晋级、个人收入发放的主要依据。
（一）月度考核：
1、月度绩效工资的发放按照月度绩效工资标准与月度考核得分百分比系数的乘积确定。
2、考核得分80分以下的，由部门部长按照实际情况进行劝勉谈话，确有需要的谈话的，在谈话之后填写《房地产公司员工绩效考核面谈表》（附件五）。
3、考核得分60分以下的员工，部门部长对该员工进行劝勉谈话，并取消当月绩效工资。
（二）年度考核：
1、年度考核等次为基本称职（含）以上的员工，年终奖金的发放按照年终奖金标准与年度考核得分百分比系数的乘积确定。
2、年度考核等次为不称职的员工，取消当年年终奖金；如连续两年年度考核等次为不称职的员工，予以待岗。
第十九条员工对当月绩效考核存疑的，可向综合部提起复议，综合部根据实际情况作出解释。
第四章附则
第二十条本办法由综合部负责解释。
第二十一条本办法自发布之日起试行。
附件一、部年月份工作目标平衡计分卡
附件二、部年月份工作目标平衡计分卡（自评）
附件三、部年月份工作目标平衡计分卡（领导评分）
附件四、部年月份工作目标平衡计分卡（员工评分）。