第4章企业组织结构ppt第四章企业组织结构
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企业组织结构
企业组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。
这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
企业组织结构的发展与变化就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。
第四章 组织
从动态方面看，组织是指维持与变革组 织结构，以完成组织的目标。
某高校的组织框架图
院党委 学院工会
行政机构
教学部门
学 院 办 公 室
人 教 学 后 成 科 后 事 务 生 勤 人 研 勤 保 处 工 财 教 处 产 卫 作 务 育 业 处 处 处 处 集 团
土 木 工 程 系
汽 车 机 械 工 程 系
A老板想要开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动； 乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友， B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B 老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务： 甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得 怎么样？”B老板说：“干得都很出色。” A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的 人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”
结果：大家相互之间的加倍报复，资源的分配越来越不平衡，矛盾也 越来越激化。
（3）选举一个分粥委员会和一个监督委员会，对分粥进行监督和制约。
结果：效率极其低下。
4）每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。 结果：7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。
本章主要内容
1
组织结构与设计
A产品经理
B产品经理
采购
运营
人事
采购
运营 参谋职权
人事
直线职权
管理幅度
管 理 层 次
1 4 16 64 256
管理幅度4人
1 8 64
管理幅度8人
1024
4096
512
4096
管理人员：1365人 （甲）
585人 （乙）
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
某高校的组织框架图
院党委 学院工会
行政机构
教学部门
学 院 办 公 室
人 教 学 后 成 科 后 事 务 生 勤 人 研 勤 保 处 工 财 教 处 产 卫 作 务 育 业 处 处 处 处 集 团
土 木 工 程 系
汽 车 机 械 工 程 系
A老板想要开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动； 乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友， B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B 老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务： 甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得 怎么样？”B老板说：“干得都很出色。” A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的 人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”
结果：大家相互之间的加倍报复，资源的分配越来越不平衡，矛盾也 越来越激化。
（3）选举一个分粥委员会和一个监督委员会，对分粥进行监督和制约。
结果：效率极其低下。
4）每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。 结果：7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。
本章主要内容
1
组织结构与设计
A产品经理
B产品经理
采购
运营
人事
采购
运营 参谋职权
人事
直线职权
管理幅度
管 理 层 次
1 4 16 64 256
管理幅度4人
1 8 64
管理幅度8人
1024
4096
512
4096
管理人员：1365人 （甲）
585人 （乙）
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
管理学第四章 组织PPT课件
授权的过程 ：
任务的分派 权力的授予
责任的明确
监控权的确立
正确的授权要注意明确授权的目的，职、权、 责、利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者 以及加强对授权者的监督控制。
按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织 进行系统授权的过程。与分权相应的是集权。对一 个组织而言，分权与集权都是必要的，但为强调效
正式组织中的非正式组织
正式组织与非正式组织的主要区别：
A.正式组织的设立、运作和解散都是经过程序 化的过程的，而非正式组织则更多地体现非程 序化的特征；
B.正式组织和非正式组织都有自己的目标，但 两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，而 非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。
1，参谋独立的提出建议。 2，直线不为参谋所左右。
4.1.6 组织的类别
小型的组织 （1）按组织规模划分 中型的组织
大型的组织
文化性组织 （2）按社会职能划分 经济性组织
政治性组织
（3）按内部是否有 正式组织 正式分工关系划分 非正式组织
4.2 组织设计
4.2.1组织设计的任务 组织设计就是进行专业分工和建立使
组织的基本含义
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义
（1）动态的含义 从动态的观念看组织工作是一个过程，这
主要是指组织工作是维持与变革组织结构、并 使组织发挥作用、完成组织目标的过程。 （2）静态的含义
静态的组织含义，是指从组织结构上来讲， 组织是把动态活动中有效合作的相互关系相对 静止而形成的静态模式。
（2）人力资源计划的制定
（3）人力资源计划的主要内容 A．通过任务目标分析，确定人力资源需求计划； B．通过职位分析，确定具体的职位空缺计划； C．结合人力资源现状分析，制定满足未来人力 资源需要的行动方案； D．从人力资源开发需要出发，制定有益于员工 成长和发展的综合性的职业管理计划。
管理学第4章ppt课件
案例
A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司， 有员工2500人，公司效益一般。今年该市要 进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。 该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产 一下子就红火起来。
小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学 生,和所有到沿海来闯荡的年轻人一样, 小杨 对未来充满了信心， 决定干出一番事业来。 由于生产任务繁忙,原定于3天的新员工入职 培训压缩为1天。
激发内部矛盾；
鼓舞士气，
晋升人员建立领
更快适应工作， 导威信困难；
降低招聘和培训 成本；
近亲繁殖造成思 维定势；
2.5 员工培训
（1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成 本职工作所需要的基本技能的过程
（2）分类 按培训对象 －新员工和在职员工培训 按培训内容 －知识性、技能性和态度性培训
（2）招聘的程序
前提：人力资源规划、职位说明书与任 职资格说明书。
招募：招聘计划的制定与审批，招聘信 息发布，应聘者申请等
选拔：资格审查、初选、面试、测评、 体检、背景调查等
录用：初始安置、试用、正式录用 评估：招聘活动的效益与录用人员质量
评估
讨论：内部招聘的优缺点？
优点
缺点
准确率高，
其他组织结构--网络结构
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
广告代理商
管理群体
国外的工厂
拿佣金的 销售代表
2 人力资源管理HRM
2.1 人力资源管理含义 （1）HRM的内容 量的管理，就是人力和物力匹配。 质的管理，指人的心理和行为的管
理。
（2）人力资源管理的分析框架
一个基础－工作分析 两大系统：
－选人系统（人员规划、人员招聘） －用人系统（培训、考核、薪酬）
第四章跨国公司的组织结构
• 1950年代~1994年;公司实施的是矩阵结构麦肯 锡管理咨询公司首创 两维结构：一是地区或国 家；二是产品石油勘探与生产;石油产品;化学 制品;天然气和煤炭 以澳大利亚化学公司为例; 该公负责人有两个上司：一是壳牌澳洲公司的 上级;二是伦敦的化学分部上级;理论上两者的 地位是平等的
• 优点
1所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果 虽然存在决策速 度慢 繁琐等问题;但对于石油业而言;是有必要的——投资的长远性; 投资金额庞大
四 全球矩阵结构Global Matrix ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构;都有缺陷 竞争的加剧;使有些跨国公司采取跨国战略 即必须同时追求四种目标 此时;大多采用全 球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突
• 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展： 产品分部和地理区域
世界范围地区结构的优 缺点
• 优点：有助于加快地区适应速度 • 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度
自治的实体;使地区间的核心竞争力转移变得很 困难;也很难实现区位经济和经验曲线
• 地方敏感性比降低成本 建立竞争优势和转换核 心竞争力更加重要
三 世界范围的产品结构
• 产品多样化程度很高的企业;其组织结构往往以产品 和服务系列为基础
第五章 跨国公司的组织结构
• 组织的分化：垂直差异化与水平差异化 • 组织的整合 • 组织的控制 • 战略与组织结构
第二节 跨国公司组织的水平差异化 ——组织结构类型
• 水平差异化： 把一个组织划分为若干个子单位 通常按职能 业务类型或地理区域划分
一 国际分部
• 企业的经营活动扩展到国外后;起初将所有的 国际活动集中在一个国际分部
全球矩阵结构的优 缺点
• 优点
1所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果 虽然存在决策速 度慢 繁琐等问题;但对于石油业而言;是有必要的——投资的长远性; 投资金额庞大
四 全球矩阵结构Global Matrix ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构;都有缺陷 竞争的加剧;使有些跨国公司采取跨国战略 即必须同时追求四种目标 此时;大多采用全 球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突
• 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展： 产品分部和地理区域
世界范围地区结构的优 缺点
• 优点：有助于加快地区适应速度 • 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度
自治的实体;使地区间的核心竞争力转移变得很 困难;也很难实现区位经济和经验曲线
• 地方敏感性比降低成本 建立竞争优势和转换核 心竞争力更加重要
三 世界范围的产品结构
• 产品多样化程度很高的企业;其组织结构往往以产品 和服务系列为基础
第五章 跨国公司的组织结构
• 组织的分化：垂直差异化与水平差异化 • 组织的整合 • 组织的控制 • 战略与组织结构
第二节 跨国公司组织的水平差异化 ——组织结构类型
• 水平差异化： 把一个组织划分为若干个子单位 通常按职能 业务类型或地理区域划分
一 国际分部
• 企业的经营活动扩展到国外后;起初将所有的 国际活动集中在一个国际分部
全球矩阵结构的优 缺点
企业组织结构
二 管理幅度
管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V A Graicunas在 1933年的研究报告 Relationship in Organization中推出了一个有趣的公式： 41
式中N n表n 示(2直n接1管n辖1 的)人数;N为人员之
间的结构关系数
二 管理幅度
影响管理幅度的因素 1 领导的能力 2 下级的素质 3 授权的明确 4 计划的周全 5 政策的稳定 6 信息的畅通 7 复杂的程度 8 组织的内聚力
组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态 决策层次 环境稳定性
二 有效组织管理的基本原则
目标一致 集权与分权 命令统一 职权相称 绝对责任 专业化 机构精简 管理幅度合理 具有弹性 经济性
§44 组织结构的发展
任何一种组织要想在社会中生存和发展; 都必须随着社会环境的变化而变化
2 Graicunas; V A ; Relationship in Organizations; in Luther Gulick and Lyndall Urwick Eds ; Papers on the Science of Administration; pp 183187 New York Institute of Public Administration; Columbia University; 1937
§43 组织结构设计的权变思想
权变组织理论的核心在于把组织看作是 一个有机的系统 整个系统的能力有赖于 每一个子系统的能力;并且;大系统的职能 或能力的任何变化都会要求子系统做出 相应的变化 一个组织的结构和职能必须 以组织所处的外部或内部的许多环境因 素为基础;并依基础的不同而不同
一 权变组织理论考虑的影响因素
第章公司治理与组织结构
南开大学公司治理研究中心
二、 公司治理结构的职能
◆指导职能 制定企业的长期发展目标和战略；
制定资源总量的获取和配置原则； 制定指导和约束管理者行为的基本政策； 制定企业的发展方向及其指导思想。
◆管理职能 从中、短期角度考虑企业的财务、生产和市场管理
等问题。密切注视企业日常生产经营活动是否背离 企业的经营发展战略以及采取纠偏或鼓励措施。
南开大学公司治理研究中心
●
董事会的组成
①人数构成：有限责任公司为3~13人 国有独资公司为3~ 9人 股份有限公司为5~19人 ②人员构成：内部董事 外部董事
●董事会的执行委员会和其他专门委员会
——委员会地位
决议、公司章程或内部细则规定范围内，具有并可行使董事会的一些职权。 ●基本职能：给董事会提供必要的专业知识和咨询意见，充当董事会决策参谋和顾问。 ——委员会形式 ①执行委员会（常务委员会）： ◇董事会闭会期间代行董事会职权，是公司实际上的最高领导核心。 ◇一般由正副董事长、总经理、负责经营管理的副总经理和行政管理的副总经理 等3-5人组成，由董事长兼任主席。 ②财务委员会 ◇与执行委员会同处公司管理层次的最高地位。 也可不设，由执行委员会承担其职责；或作为政策研究小组附属在执行委员会下。 ◇主要任务：代表董事会对公司财务活动做出深入细致分析，确定财务政策； 监督检查公司各部门工作绩效，协调各部门财务活动，争取最大利润； 审查公司决算，负责制定股利分配方案。
南开大学公司治理研究中心
⒈直线制 ⑴形式（见右图） ⑵特点
●上下级直线关系（命令-执行）
●只一个上级 ●不设职能部门
厂 长
车 间 主 任
车间主任
车间主任
⑶优缺点 ■优点
●结构简单、权责分明、
二、 公司治理结构的职能
◆指导职能 制定企业的长期发展目标和战略；
制定资源总量的获取和配置原则； 制定指导和约束管理者行为的基本政策； 制定企业的发展方向及其指导思想。
◆管理职能 从中、短期角度考虑企业的财务、生产和市场管理
等问题。密切注视企业日常生产经营活动是否背离 企业的经营发展战略以及采取纠偏或鼓励措施。
南开大学公司治理研究中心
●
董事会的组成
①人数构成：有限责任公司为3~13人 国有独资公司为3~ 9人 股份有限公司为5~19人 ②人员构成：内部董事 外部董事
●董事会的执行委员会和其他专门委员会
——委员会地位
决议、公司章程或内部细则规定范围内，具有并可行使董事会的一些职权。 ●基本职能：给董事会提供必要的专业知识和咨询意见，充当董事会决策参谋和顾问。 ——委员会形式 ①执行委员会（常务委员会）： ◇董事会闭会期间代行董事会职权，是公司实际上的最高领导核心。 ◇一般由正副董事长、总经理、负责经营管理的副总经理和行政管理的副总经理 等3-5人组成，由董事长兼任主席。 ②财务委员会 ◇与执行委员会同处公司管理层次的最高地位。 也可不设，由执行委员会承担其职责；或作为政策研究小组附属在执行委员会下。 ◇主要任务：代表董事会对公司财务活动做出深入细致分析，确定财务政策； 监督检查公司各部门工作绩效，协调各部门财务活动，争取最大利润； 审查公司决算，负责制定股利分配方案。
南开大学公司治理研究中心
⒈直线制 ⑴形式（见右图） ⑵特点
●上下级直线关系（命令-执行）
●只一个上级 ●不设职能部门
厂 长
车 间 主 任
车间主任
车间主任
⑶优缺点 ■优点
●结构简单、权责分明、
企业组织结构
组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。
这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
企业组织结构的发展与变化就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。
跨国公司的组织结构
第四章 跨国公司的组织结构
2023
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第四章 跨国公司的组织结构
- CONTENT -
母公司
第一节 跨国公司的法律形式
东华理工大学
分公司
第一节 跨国公司的法律形式
分公司(branch company)是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构。
第二节 跨国公司的组织结构形式
6、全球矩阵结构 在全球混合结构基础上发展起来的组织形式，它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的二维甚至三维以同等到的权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。
总经理
产品分部A
产品分部B
产品分部C
营销
生产
研发
计划
财务
人事
欧洲分部
亚洲分部
美国分部
东华理工大学
法律特点： 子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，对外独立开展业务和承担责任。 但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。
东华理工大学
分公司和子公司的区别
第一节 跨国公司的法律形式
分公司的法律地位与子公司不同 从法律上讲，子公司属于独立法人，而分公司则不属于独立法人，它们之间的不同在于： 设立手续不同； 核算和纳税形式不同； 税收优惠不同。 分公司在责任承担上和子公司不同 设立程序不同 承担债务的责任方式不同
东华理工大学
第二节 跨国公司的组织结构形式
4、全球性职能组织结构 将整个公司业务按公司的主要职能展开，各个职能部门负责按专业分工管理全球业务。
总经理
研发部
行政部
2023
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第四章 跨国公司的组织结构
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母公司
第一节 跨国公司的法律形式
东华理工大学
分公司
第一节 跨国公司的法律形式
分公司(branch company)是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构。
第二节 跨国公司的组织结构形式
6、全球矩阵结构 在全球混合结构基础上发展起来的组织形式，它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的二维甚至三维以同等到的权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。
总经理
产品分部A
产品分部B
产品分部C
营销
生产
研发
计划
财务
人事
欧洲分部
亚洲分部
美国分部
东华理工大学
法律特点： 子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，对外独立开展业务和承担责任。 但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。
东华理工大学
分公司和子公司的区别
第一节 跨国公司的法律形式
分公司的法律地位与子公司不同 从法律上讲，子公司属于独立法人，而分公司则不属于独立法人，它们之间的不同在于： 设立手续不同； 核算和纳税形式不同； 税收优惠不同。 分公司在责任承担上和子公司不同 设立程序不同 承担债务的责任方式不同
东华理工大学
第二节 跨国公司的组织结构形式
4、全球性职能组织结构 将整个公司业务按公司的主要职能展开，各个职能部门负责按专业分工管理全球业务。
总经理
研发部
行政部
企业的组织结构
• 直线职能制组织形式较适合于中小规模，是一种 业务较为简单稳定的组织系统。
4、事业部制组织形式
• 事业部制又称联邦分权制，或称部门化组织结构， 它是美国通用汽车公司前总裁斯隆于20世纪20年 代提出的，所以，西方国家又把它称为“斯隆模 型”。它总的特点是政策制定与日常行政管理分 开，分散经营与协调控制相结合。以企业事业部 制为例，在总公司，按照产品、区域或顾客分别 建立生产经营事业部。每个事业部设置一位执行 总经理，由其对本部的经营活动实行全面领导， 负完全责任；每个事业部在财务上向总公司负责， 内部实行独立核算，自负盈亏，并拥有相对独立 的经营自主权。
• （3）职能机构的专业管理作用得到充分发挥，减 轻了直线领导人的工作负担；
• （4）管理职能分工的优点，使各管理者的选用和 培养变得容易。
职能制组织结构所存在的缺点：
• （1）多头领导容易出现命令的重复和矛盾从而引 起组织活动的混乱和纪律的松弛；
• （2）直线人员和职能部门的职责权限难以划分清 楚，容易产生争权卸责现象；
三、我国企业体制
• 早期国有企业中，其组织结构形式比较单一，为 直线制组织形式（军队式组织形式）。厂长是法 人，是企业最高层指挥者，由上级委派，代表上 级对企业进行管理。下设若干个职能部门和车间 形成企业的组织结构。
• 改革开放后，外资的进入和外商独资企业的建立， 引进了新的管理理念，促发了新的组织形式的诞 生。随着改革开放的加深、企业规模增大、国有 企业的改革发展，新的组织结构形式不断出现。
• （5）对于那些有培养前途的管理人员，可以让他们在不 同的部门和岗位上轮换使用，受到较为全面的锻炼，有利 于培养高层次、全面型的领导干部。
事业部制组织形式的主要缺点是：
• （1）职能机构重叠，用人较多，管理成本较高； • （2）各事业部职权下放过大，易造成指挥不灵，
4、事业部制组织形式
• 事业部制又称联邦分权制，或称部门化组织结构， 它是美国通用汽车公司前总裁斯隆于20世纪20年 代提出的，所以，西方国家又把它称为“斯隆模 型”。它总的特点是政策制定与日常行政管理分 开，分散经营与协调控制相结合。以企业事业部 制为例，在总公司，按照产品、区域或顾客分别 建立生产经营事业部。每个事业部设置一位执行 总经理，由其对本部的经营活动实行全面领导， 负完全责任；每个事业部在财务上向总公司负责， 内部实行独立核算，自负盈亏，并拥有相对独立 的经营自主权。
• （3）职能机构的专业管理作用得到充分发挥，减 轻了直线领导人的工作负担；
• （4）管理职能分工的优点，使各管理者的选用和 培养变得容易。
职能制组织结构所存在的缺点：
• （1）多头领导容易出现命令的重复和矛盾从而引 起组织活动的混乱和纪律的松弛；
• （2）直线人员和职能部门的职责权限难以划分清 楚，容易产生争权卸责现象；
三、我国企业体制
• 早期国有企业中，其组织结构形式比较单一，为 直线制组织形式（军队式组织形式）。厂长是法 人，是企业最高层指挥者，由上级委派，代表上 级对企业进行管理。下设若干个职能部门和车间 形成企业的组织结构。
• 改革开放后，外资的进入和外商独资企业的建立， 引进了新的管理理念，促发了新的组织形式的诞 生。随着改革开放的加深、企业规模增大、国有 企业的改革发展，新的组织结构形式不断出现。
• （5）对于那些有培养前途的管理人员，可以让他们在不 同的部门和岗位上轮换使用，受到较为全面的锻炼，有利 于培养高层次、全面型的领导干部。
事业部制组织形式的主要缺点是：
• （1）职能机构重叠，用人较多，管理成本较高； • （2）各事业部职权下放过大，易造成指挥不灵，
《管理学》第四章组织(2024)
29
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
管理学基础(第四章)
（3）组织结构的影响因素： ① 组织目标与任务； ② 组织环境； ③ 组织的战略及其所处发展阶段； ④ 生产条件与技术状况； ⑤ 组织规模； ⑥ 人员结构与素质。 （4）组织结构设计的程序 ① 时机：a、新建组织需进行组织结构设计； b、原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化。 c、组织结构需进行局部的调整和完善。 ② 程序： 组织结构设计的主体过程 设计的方 针与原则 职能分析 设计与建立 建立组织 人员配备 与设计 基本机构 联系与规范 与培训
材料一：联想的组织变革
联想集团为在市场竞争激烈的今天寻求发展，根据内外 环境的变化，不断调整组织结构：从大船结构到舰队模式； 从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港 联想分而治之到统一平台……联想在不断调整中前进。联 想正在构建大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模 式，已经彻底摆脱了民营企业小作坊式的经营模式，从而 为企业的快速发展创造了条件。
反馈与 修正
二、组织横向结构设计 1、部门划分的涵义与原则 （1）涵义：把工作和人员以一定的标准组织成若 干管理的单元并组建相应的机构或单位。 （2）原则：a、有效实现组织目标原则； b、专业化原则； c、满足社会心理需要原则。 2、部门划分方法 （1）按人数划分部门： ① 特点：部门内的人员在同一个领导人领导下 做同样的工作； ② 适用于：技术含量较低的工作。 （2）按时间划分部门： ① 特点：可以保证工作的连续性； ② 适用于：生产经营一线的基层组织。
材料二：宝洁公司的组织结构改革
1998年9月，宝洁公司为给公司的发展带来新的生机，大 胆实施一项组织机构改革计划—2005计划。该计划通过改 进工作方式，提高工作效率，在全球范围内创建大规模、 高效率和引领潮流的品牌，力争在5年内使销售额每年增长 6%～8%，每股盈利每年增加13%～15%，使营业额在 2005年时翻一番。同时，塑造新的企业文化。这次公司范 围的组织改革，显著地促进了宝洁公司的大发展。
管理学第4章 组织
别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实
现。
(二）人员培训的分类 人员培训按培训形式来分，可以分
两种：公开课和企业内训。
员工培训按内容来划分，可以分出 两种：员工技能培训和员工素质培训。
（三）人员培训的流程
一般而言，组织员工培训的流程包 括以下几个步骤，即组织战略制定、培 训需求分析、培训目标确定、培训方案 设计、培训方案实施、培训效果评估、 培训效果的政策含义提示与运用。
四、绩效评估
（一）绩效评估的定义
绩效评估，又称绩效评价、员工考核绩效评估是
一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原
理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果
。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通
活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖
金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
（四）集权与分权
所谓的集权是指决策权在组织系统中较高层次
上的集中。这样做的优点是指挥统一，但不利于合理
决策，不利于管理人员的培养，不利于调动下属积极
性，容易助长官僚，缺乏灵活性，阻碍信息交流。
所谓的分权是指决策权在组织系统中较低层次上
的分散。它的优点是灵活，能对变化作出迅速的反应
，使第一线人员了解问题所在、让员工有更强的责任
本章小结
组织是管理的第二个职能。组织职能的目的是为了既 定目标而选择合适的组织结构和为此进行的组织结构设计 ，并对组织中的各种关系进行处理，使组织内的人员通过 分工合作为实现组织的目标而共同努力。本章主要从三个 部分来阐述组织职能：
（3）人力资源管理
人是组织的主体，管理者必须有计
划地对人力资源进行合理配置，通过对
企业中员工的招聘、培训、使用、考核
组织的结构
• 如何解决这对矛盾，是组织结构与管理上的一个重大 的挑战性问题。这里的关键在于寻求良好的协调和整 体化机制及其实施方法。
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
三、高度分工与高度整体化相结合
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。 而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效 的基础。
六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
整体化程度
高
低
Ⅴ Ⅵ
Ⅳ
Ⅱ Ⅲ
Ⅰ
高
分 工 程 度
低
优
优
中
中
次
次
四、协调与整体化的机制与途径
新产品开发流程横穿企业四个主要部门
投
营 销
入
部
门
研 发 部 门
制 造 部 门
销 售 部 门
新产品开发流程
资 源 知 识
…
…
产 出
目 标 市 产场 品 服 务
二、流程导向型结构模式及其特征
•以流程为中心建立对流程有专人负责、赋予必要 权力的组织结构，这将是一种横向的与流程方向一 致的结构形式，以图4－13表示其一般的结构形态。
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
• 协调机制主要可以分为如下类别： ① 相互调整 ② 直接监督 ③ 会议协商 ④ 标准化
第七节 流程导向型结构
•金字塔式的结构模式的最大弊端在于部门之间的隔 裂，把相互联系为一个整体的流程（process），分 解为若干个零碎的片断，极大地拉长了完成整个流 程的时间。
三、高度分工与高度整体化相结合
高度分工是个人和部门取得良好绩效的基础。 而高度整体化则是整个组织达成目标，取得整体高效 的基础。
六个组织的分工、综合及业绩*的相互关系
（小方格中所注明的“优、中、次”为业绩）*排名的来源见表4－1
整体化程度
高
低
Ⅴ Ⅵ
Ⅳ
Ⅱ Ⅲ
Ⅰ
高
分 工 程 度
低
优
优
中
中
次
次
四、协调与整体化的机制与途径
新产品开发流程横穿企业四个主要部门
投
营 销
入
部
门
研 发 部 门
制 造 部 门
销 售 部 门
新产品开发流程
资 源 知 识
…
…
产 出
目 标 市 产场 品 服 务
二、流程导向型结构模式及其特征
•以流程为中心建立对流程有专人负责、赋予必要 权力的组织结构，这将是一种横向的与流程方向一 致的结构形式，以图4－13表示其一般的结构形态。
•这种组织形式的缺点在于：决策慢，职能部门要由 整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用 大，而其业绩却不易计量、考核。
（二）产品部门化
•产品部门化系将工作按产品或产品系列组 建部门。
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n 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一 定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己 部门的工作负全部责任。而职能机构和人员， 则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发 号施令，只能进行业务指导。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室 车间主任
职能科室
第4章企业组织结构ppt第四章企业组织结构
2020/11/26
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
主要内容
n 企业组织结构的基本形式 n 组织结构设计中的基本问题 n 组织结构设计的权变思想 n 组织结构的发展
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
§4-1 企业组织结构的基本形式
n 组织结构（Organization structure）是描 述组织的框架体系。企业管理者设立和 变革组织结构的行为称为组织设计。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
矩阵制特点
n 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差， 缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特 点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的 专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协 作和攻关项目。
n 优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行 组织或解散。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室 车间主任
图4-2 职能制组织结构简图
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
三、直线参谋制
n 直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和 人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员， 按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一 类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组 织的各项职能管理工作。
职能科室
班组长
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
直线参谋制特点
n 优点:既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充 分发挥各专业管理机构的作用。
n 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差， 办事效率低。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
n 缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构 成管理人员浪费；由于实行独立核算各 事业部只考虑自身的利益,影响合作.
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
五、超事业部结构和模拟分权结构
n 超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业 部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一 个管理层次，称为执行事业部或超事业部。
n 企业的组织结构也经历了一个发展和不 断演进的过程。到目前为止，企业尝试 的组织结构主要形式有：直线制、职能 制、直线参谋制、事业部制、模拟分权 制、矩阵制和多维结构等。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
一、直线制
n 直线制是一种最先出现也是最简单的组 织形式。企业各级行政单位从上到下实 行垂直领导，下属部门只接受一个上级 的指令，各级主管负责人对所属单位的 一切问题负责。如图4—l所示
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
术
动
业
业
事
机
部
部
业
事
部
业
部
财
办
人
务
公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
事业部制的特点
n 优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集 中精力考虑全局问题；实行独立核算， 更能发挥经营管理的积极性;各部之间比 较和竞争有利于企业的发展；事业部内 部的供、产、销之间容易协调.
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
工厂经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图4－1 直线制组织结构简图
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
直线式结构的特点
n 优点:结构比较简单，责任分明，命令统 一。
n 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。
n 直线制适用于规模较小、生产技术比较 简单的企业，对生产技术和经营管理比 较复杂的企业则不适宜。
n 模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是 模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是 真正的事业部，实际是一个个享有自主权的 “生产单位”。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
模拟分权制的特点
n 优点:调动各生产单位的积极性，解决了 企业规模过大不易管理的问题。
四、事业部制
n 最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于1924年提出的。它是一种高 度(层)集权下的分权管理体制。它适用于 规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型 企业，是国外较大的联合公司所采用的 一种组织形式。
n 事业部制是分级管理、分级核算、自负 盈亏的一种形式，
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
二、职能制
n 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责 人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂 经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理 从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工 作，设立财务科负责财务工作等。
n 这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权 力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在 自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因 此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指 挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。
n 缺点:不易为模拟的生产单位明确任务， 造成考核上的困难，各生产单位领导人 不易了解企业的全貌，信息沟通和决策 权方面也存在着明显的缺陷。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
六、矩阵制厂长Fra bibliotek职能 部门1
甲产品（项目）小组 乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组
职能 部门2
职能 部门3
职能 部门4
n 缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员 管理困难。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
七、立体的多维式组织结构
n 这是在矩阵式组织结构的基础上，为适 应新形势的发展需要而产生的一种新的 组织结构形式。企业组织采用这种结构 形式时往往划为三维（如图4-6所示）： 1.按产品划分的事业部，使产品利润中 心；2.按职能划分的参谋职能部门，是 专业成本中心；3.按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室 车间主任
职能科室
第4章企业组织结构ppt第四章企业组织结构
2020/11/26
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
主要内容
n 企业组织结构的基本形式 n 组织结构设计中的基本问题 n 组织结构设计的权变思想 n 组织结构的发展
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
§4-1 企业组织结构的基本形式
n 组织结构（Organization structure）是描 述组织的框架体系。企业管理者设立和 变革组织结构的行为称为组织设计。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
矩阵制特点
n 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差， 缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特 点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的 专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协 作和攻关项目。
n 优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行 组织或解散。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
职能科室 车间主任
工厂经理 车间主任
职能科室 车间主任
图4-2 职能制组织结构简图
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
三、直线参谋制
n 直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和 人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员， 按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一 类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组 织的各项职能管理工作。
职能科室
班组长
班组长
班组长
图4-3 直线参谋制组织形式
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
直线参谋制特点
n 优点:既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充 分发挥各专业管理机构的作用。
n 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差， 办事效率低。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
n 缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构 成管理人员浪费；由于实行独立核算各 事业部只考虑自身的利益,影响合作.
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
五、超事业部结构和模拟分权结构
n 超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业 部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一 个管理层次，称为执行事业部或超事业部。
n 企业的组织结构也经历了一个发展和不 断演进的过程。到目前为止，企业尝试 的组织结构主要形式有：直线制、职能 制、直线参谋制、事业部制、模拟分权 制、矩阵制和多维结构等。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
一、直线制
n 直线制是一种最先出现也是最简单的组 织形式。企业各级行政单位从上到下实 行垂直领导，下属部门只接受一个上级 的指令，各级主管负责人对所属单位的 一切问题负责。如图4—l所示
总裁
IT
飞
金
电
机
融
气
技
发
事
事
术
动
业
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业
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办
人
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公
事
部
室
部
采
生
销
财
人
办
购
产
售
务
事
公
部
部
部
部
部
室
图4-4 事业部式组织结构举例
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
事业部制的特点
n 优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集 中精力考虑全局问题；实行独立核算， 更能发挥经营管理的积极性;各部之间比 较和竞争有利于企业的发展；事业部内 部的供、产、销之间容易协调.
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
工厂经理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图4－1 直线制组织结构简图
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
直线式结构的特点
n 优点:结构比较简单，责任分明，命令统 一。
n 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。
n 直线制适用于规模较小、生产技术比较 简单的企业，对生产技术和经营管理比 较复杂的企业则不适宜。
n 模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式， 这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是 模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是 真正的事业部，实际是一个个享有自主权的 “生产单位”。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
模拟分权制的特点
n 优点:调动各生产单位的积极性，解决了 企业规模过大不易管理的问题。
四、事业部制
n 最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. Jr．Sloan于1924年提出的。它是一种高 度(层)集权下的分权管理体制。它适用于 规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型 企业，是国外较大的联合公司所采用的 一种组织形式。
n 事业部制是分级管理、分级核算、自负 盈亏的一种形式，
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
二、职能制
n 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责 人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂 经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理 从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工 作，设立财务科负责财务工作等。
n 这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权 力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在 自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因 此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指 挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图4—2所示。
n 缺点:不易为模拟的生产单位明确任务， 造成考核上的困难，各生产单位领导人 不易了解企业的全貌，信息沟通和决策 权方面也存在着明显的缺陷。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
六、矩阵制厂长Fra bibliotek职能 部门1
甲产品（项目）小组 乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组
职能 部门2
职能 部门3
职能 部门4
n 缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员 管理困难。
第4章企业组织结构ppt第四章企业组 织结构
七、立体的多维式组织结构
n 这是在矩阵式组织结构的基础上，为适 应新形势的发展需要而产生的一种新的 组织结构形式。企业组织采用这种结构 形式时往往划为三维（如图4-6所示）： 1.按产品划分的事业部，使产品利润中 心；2.按职能划分的参谋职能部门，是 专业成本中心；3.按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。