09项目计划管理(2)
项目管理规划大纲
项目管理规划大纲项目管理规划大纲项目管理是一门科学，它涉及运用各种方法、工具和技术以及带领团队完成项目的整个生命周期。
而在大型项目中，规划是项目管理的一项至关重要的环节。
项目管理规划是确保项目成功开展的关键，本文将会从以下几个方面进行阐述：一、项目管理规划概述项目管理规划是指对项目的目标、范围、时限、质量、风险、成本等进行全面的计划和管理，对项目实施过程进行分析、评估并制定整体计划。
其目的是为了合理、高效地利用资源达成项目成功，即按时、保质、控成本的完成项目。
二、项目管理规划的作用项目管理规划是项目管理的重要组成部分，通过项目管理规划，可以达到以下几个目标：1.明确项目目标和范围，确立项目工作的目标方向和任务重点。
2.解决项目中可能出现的问题和风险，避免项目进展受阻，控制项目总开销。
3.提高项目执行的效率，保证项目能够按时、保质、控成本的完成。
4.改善项目执行质量，提高项目的客户、利益相关者和执行团队的满意度。
三、项目管理规划的步骤项目管理规划一般包括以下步骤：1.明确项目目标和项目范围项目管理规划应明确项目的目标和范围。
在明确项目目标和范围时，应考虑项目目标的可实现性、目标有无冲突等情况，同时还应制定可控范围，以满足项目管理的要求。
2.建立项目组织结构项目管理规划的另一个重要步骤是建立项目组织结构。
项目组织结构决定了如何管理项目，包括项目的交付过程、资源配置和风险管理。
通常建立项目组织结构时，会考虑项目的规模、复杂性、需要多少资源等因素。
3.制定项目计划制定项目计划是项目管理规划中的重要步骤。
项目计划包括时间计划、资源计划和成本计划等。
制定项目计划时，应制定一个详细的项目时间表，确定关键节点活动，以便及时监督和控制项目进程，范围和复杂性都是非常重要的考虑因素。
4.制定项目执行方案制定项目执行方案包括项目执行和项目实施的流程、资源和时间管理以及沟通、风险等管理措施。
在制定执行方案时，还需同时考虑项目整体风险，制定适当的措施进行风险防范。
项目进度管理制度
项目进度管理制度
是指对项目进度进行有效管理和控制的一系列规定和流程。
其目的是确保项目能按时完成，并提供预警和调整机制，避免项目进度延误。
以下是一个常见的项目进度管理制度的内容：
1. 项目进度计划：制定项目进度计划，明确项目的关键里程碑和任务。
计划中需要包含各项任务的开始和结束时间，及其依赖关系。
2. 任务分配和责任：明确每个任务的执行人员和责任人，确保任务能够按时完成。
在任务分配时，要考虑人员的能力和工作负荷。
3. 进度监控和报告：定期跟踪项目进度，记录实际进度和计划进度的差异。
制定进度报告，并及时汇报给相关人员，如项目经理和项目组成员。
4. 风险管理：识别项目进度的风险并制定对应措施，如调整资源分配、优化任务安排等。
在制定项目进度计划时，要预留一定的缓冲时间，以应对潜在的延误风险。
5. 变更管理：当项目计划或进度出现变更时，要及时记录并进行变更管理。
变更后，需要重新评估项目进度，并做出相应调整。
6. 评估和总结：项目完成后，进行对项目进度进行评估和总结。
分析项目进度管理的优点和不足之处，为今后类似项目提供经验教训。
以上是一个常见的项目进度管理制度的主要内容，具体实施还需要根据项目的具体情况进行调整和完善。
09年一级建造师试题及答案
09年一级建造师《建设工程项目管理》试题1、项目管理的核心任务是（）A、目标控制B、三控、三管、一协调C、安全第一D、控制好管理对象答案：A解析：由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确的目标的建设工程不是项目的对象。
2、项目管理是通过（）和（）两个环节，使项目的总目标得以实现。
A、项目计划、项目实施B、项目计划、项目检查C、项目策划、项目控制D、项目控制、项目改进答案：C解析：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
3、业主项目管理的进度目标是项目的（）阶段。
A、从决策到保修B、从设计准备到保修C、从设计准备到开始使用D、从决策到开始使用答案：C解析：业主方项目管理的进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
4、施工单位项目管理的进度目标是项目的（）阶段。
A、从决策到保修期结束B、从设计准备到保修期结束C、从设计准备到动用开始D、从决策到开始使用答案：B解析：施工方的项目管理工作主要是在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前的准备阶段和保修期。
5、建设工程项目管理各参与方的工作任务中，最重要的任务是（）。
A、投资控制B、质量控制C、合同管理D、安全管理答案：D解析：安全管理是项目管理中最重要的任务，因为安全关系到人身的健康与安全。
1.请简述项目决策阶段主要做哪些工作？答：从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。
2．按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有哪几种类型？答：按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；（4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；（5）建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理（如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理）等。
项目计划管理
项目计划管理项目计划管理是指对项目进行规划、组织、指挥和控制，以达到项目目标的过程。
一个成功的项目计划管理能够确保项目按时、按质、按量完成，提高项目的成功率和效率。
在项目计划管理中，需要考虑项目的范围、时间、成本、质量、风险、资源等方面，全面把握项目的全貌，做好项目的规划和管理。
首先，项目计划管理需要明确项目的范围。
确定项目的范围是项目计划管理的第一步，需要明确项目的目标和需求，明确项目的边界和范围，防止项目过度扩大或范围模糊不清。
在确定项目范围的过程中，需要与项目相关方进行充分沟通，确保对项目范围的理解和认可。
其次，项目计划管理需要合理安排项目的时间。
时间是项目管理中非常重要的一个因素，合理的时间安排能够有效提高项目的效率和质量。
在项目计划管理中，需要制定详细的项目时间表，包括项目的启动、执行、监控和收尾等各个阶段，合理安排项目的时间节点和里程碑，及时发现和解决项目进度的问题。
另外，项目计划管理需要合理控制项目的成本。
成本是项目管理中需要重点关注的一个方面，合理控制项目的成本能够有效降低项目的风险，提高项目的盈利能力。
在项目计划管理中，需要对项目的成本进行详细的预算和控制，确保项目在预算范围内完成，避免因为成本超支而导致项目失败。
此外，项目计划管理需要关注项目的质量。
质量是项目成功的关键因素之一，合理的质量管理能够提高项目的可靠性和稳定性。
在项目计划管理中，需要制定详细的质量管理计划，明确项目的质量标准和验收标准，确保项目的交付物符合质量要求。
最后，项目计划管理需要有效管理项目的风险。
风险是项目管理中不可避免的因素，有效的风险管理能够降低项目的不确定性，提高项目的成功率。
在项目计划管理中，需要对项目的风险进行全面的识别、评估和应对，制定详细的风险管理计划，及时应对和处理项目中出现的各种风险。
综上所述，项目计划管理是项目管理中非常重要的一个环节，需要全面考虑项目的范围、时间、成本、质量、风险等方面，合理规划和管理项目，确保项目按时、按质、按量完成。
项目管理流程和规定
项目管理流程和规定项目管理是指通过合理的计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动，对项目进行全面的管理，以达到项目目标的一种管理活动。
项目管理流程和规定是指在项目管理中，对项目进行管理所需遵循的一系列流程和规定。
下面将详细介绍项目管理流程和规定的内容。
一、项目管理流程。
1. 项目立项阶段。
项目立项阶段是项目管理的第一步，需要进行项目的可行性研究和项目立项申请。
在这一阶段，需要确定项目的目标、范围、时间和成本等重要因素，并提交项目立项申请，经过审批后方可进入下一阶段。
2. 项目计划阶段。
项目计划阶段是确定项目目标、范围、时间和成本，并编制项目计划的阶段。
在这一阶段，需要进行项目需求分析、资源调配和风险评估等工作，以确保项目计划的合理性和可行性。
3. 项目实施阶段。
项目实施阶段是按照项目计划进行项目实施的阶段。
在这一阶段，需要进行项目团队的组建和培训、项目进度的监控和调整等工作，以确保项目按计划进行。
4. 项目验收阶段。
项目验收阶段是对项目完成情况进行验收的阶段。
在这一阶段，需要进行项目成果的验收和评估，以确保项目达到预期目标。
5. 项目总结阶段。
项目总结阶段是对项目进行总结和评估的阶段。
在这一阶段，需要对项目的成果、经验和教训进行总结，以为未来项目提供经验借鉴。
二、项目管理规定。
1. 项目目标规定。
项目目标规定是确定项目目标的规定。
在项目立项阶段，需要明确项目的目标和要求，并在项目计划中进行详细规定，以确保项目目标的实现。
2. 项目范围规定。
项目范围规定是确定项目范围的规定。
在项目计划阶段，需要明确项目的范围和边界，并在项目实施阶段进行严格控制，以确保项目范围的稳定。
3. 项目时间规定。
项目时间规定是确定项目时间的规定。
在项目计划阶段，需要确定项目的时间节点和进度计划，并在项目实施阶段进行严格控制，以确保项目按时完成。
4. 项目成本规定。
项目成本规定是确定项目成本的规定。
在项目计划阶段，需要确定项目的成本预算和费用分配，并在项目实施阶段进行严格控制，以确保项目成本的控制。
项目流程八个阶段
项目流程八个阶段项目流程八个阶段是指项目管理过程（PMP）的八个阶段。
1. Initiation：项目启动阶段，也称为立项阶段。
在该阶段，项目经理将会获得项目的基本信息，包括项目的目标、客户的信息、资金限制条件及关键资源的分配。
2. Planning：规划阶段，也称作策划阶段。
在该阶段，项目经理将开展详尽的规划工作，以便于明确项目的具体要求，包括项目的范围、期限、资源需求等。
3. Execution：执行阶段，也称作实施阶段。
在该阶段，项目经理将开始实施项目计划，并跟踪和控制项目正常进行情况，以确保项目可以按照计划进行。
4. Monitoring & Controlling：监控和控制阶段，也称作跟踪控制阶段。
在该阶段，项目经理将确保项目的实施可以按照计划进行，通过对项目的实施过程进行监控和控制，确保项目可以按时完成。
5. Closing：结项阶段，也称作结束阶段。
在该阶段，项目经理将完成项目的全部工作，并对项目的整体情况进行总结，准备提交给客户最终的审计报告和结果。
6. Design & Development：设计和开发阶段，也称作分析设计阶段。
在该阶段，项目经理将根据客户的需求，进行设计和开发工作，以确保项目的可行性，并完成最终的项目设计方案。
7. Testing & Integration：测试和集成阶段，也称为试验和整合阶段。
在该阶段，项目经理将对项目进行测试，确保项目可以按照设计方案进行，并与其他子系统进行集成，以确保项目的完整性。
8. Maintenance：维护阶段，也称作维护阶段。
在该阶段，项目经理将定期对项目进行维护，以确保项目可以稳定运行，并在必要时进行改进和升级。
09 项目风险管理 习题
第九部分项目风险管理1、在风险分析中使用灵敏度分析可以：A、取代风险量化中的不确定性分析B、估算管理层对风险的厌恶级别C、估算一个项目变量变理对整个项目的影响D、A和B2、有两类风险：商务和可保险型，以下哪项可看作可保险型风险A、薪水册成本B、机会成本C、沉淀成本D、有担保的承包商造成的损害3、如果决策的结果预先不知道，这是以下哪个概念的定义A、确定性B、风险C、不确定性D、已知-未知4、针对固定价合同，付款的风险是：A、承包商的实际成本B、承包商的成本加固定费用C、在承包商的投标中未公开的应急费用D、根据风险评估预测所作的预测成本并用于处理风险5、获得可以降低风险量的项目信息的最准确的方法是：A、采用头脑风暴技术识别风险B、利用以前类似项目的历史数据C、灵敏度分析D、Delphi技术6、由谁最终负责确定和管理项目风险A、项目发起人B、项目经理C、项目团队D、项目经理和项目发起人7、现在已经落实了项目预算，然而在预算或项目范围中却有些工作没有计划到，在哪儿可以找到执行这些新发现的要作的资金?A、应急储备B、项目利润C、管理储备D、放弃资金8、在风险应对控制中，纠错行动主要由-------组成?A、执行已计划的风险应对B、改变进度和成本基准计划C、更新概率和价值的估算D、更新风险管理计划9、风险管理包括在项目生命周期对不确定性进行------、-------和-------的过程A、量化、控制、监控B、分析、监控、应对初始化C、成本计算、计划编制、约束D、识别、分析、应对10、灵敏度分析和头脑风暴法是两种不同的风险识别方法，灵敏度分析的优点有：A、仅针对公众确定风险B、考虑独立的答案C、帮助管理层理解可能会有的大量不同的结果D、可以提供项目经理可能缺乏的对项目的理解11、以下各项关于规避风险的陈述，除了---------都是正确的A、关心消除引起风险的元素B、包括决定不对风险过高的项目进行投标C、风险倘若发生，就接受后果D、当客户有利于降低风险时，将风险遗留给客户12、某风险事件已经发生并产生了占总项目成本15%的影响，下列哪些行动是最合适的措施?A、通知正确的项目干系人B、更新项目预算C、控制成本D、与团队成员一起采用集体自由讨论的方式13、项目风险的三个属性是---------、-----------和------------------A、可能发生什么、发生在谁身上、造成多少成本B、告示、相关事件的频率、发生概率C、质量、风险计划编制、风险事件的总数量D、风险事件、发生概率、受威胁的金额14、权变措施的确定是在风险管理的哪个步骤A、风险识别B、风险定性分析C、风险应对规划D、风险监控15、确定风险的承受度是用以：A、协助团队对项目的风险程序分级B、协助项目经理估计项目C、协助团队安排项目进度D、协助管理层了解其他经理是如何参与项目的16、在靠近河边的某一建筑工地，洪水毁坏了所有挖掘的地基，发生的是什么类型的风险?A、已知-未知风险B、未知-未知风险C、已知风险D、不可预见的风险17、设计工程师通知你，找到了更便宜的零部件，但是你不能确认该零部件会否影响产品的性能，你必须先：A、拒绝更换B、根据承包商的固定价来评估零部件的成本C、考虑使用新部件会带来的风险D、与现有的厂商就这个新部件协商一个更低的价格18、通过风险分析过程决定识别的一个风险事件无法避免，也不能减轻或保险，这是个关键的风险事件，一旦发生可能造成项目失败，项目经理最佳的选择是：A、贬低风险的重要性，让项目团队找到一个克服任何失败的方法B、非常关注，加强管理该风险事件和所有的其它界相关事件C、让项目评估小组继续分析该风险事件，直到降低预期负值D、忽略风险评估，因为不管赋予了什么值，都只是一个估计，绝对不会完全等同于预期的状态19、假设估计幅度的两端是平均数的±3西格玛，以下哪项幅度估计的风险最低?A、3030±±5天，B、22-30天C、最乐观为26天，最可能为30天，最悲观为33天D、A和B一样，风险都低于C20、要起到效果，风险管理过程应该是A、主要应用于概念和收尾阶段，在一定程度上用于执行和计划编制阶段B、贯穿整个项目，适用于系统分解和项目组织的各个级别C、包括集中某些项目干系人识别风险和制定降低风险战略D、注意高层管理认为中关键的风险21、应急计划编制包括A、定义一旦已识别风险发生后要采取的步骤B、建立一个管理储备用于未计划的花销C、准备一个独立文件，和整体项目计划分隔开D、确定在项目执行阶段需要进行的调整22、在执行项目期间，发生一个在风险管理计划中没有涵盖的重大问题，这时你将：A、建立一个权便措施B、召开会议采用头脑风暴法C、向高层管理汇报D、从管理储备抽出资金作为处理成本23、幅度估计可以识别以下各项目，除了：A、出现成本超支的算术概率B、根据底线重要性对风险和机会进行排序C、达到一定置信度的可能性D、影响估计的具体风险事件24、风险列表是-------的一个输出A、风险识别B、风险定性分析C、风险定量分析D、风险应对规划25、有效风险管理的首要要求是A、决策所需信息的透明度高B、风险所有关系明确C、在管理已识别风险的过程中尽早的委任项目经理D、受过风险培训，并能理解风险起因的项目团队成员帮助创建和实施风险降低策略26、个人承担风险的意愿是取决于A、决策树模型B、蒙特卡罗方法C、敏感分析D、效用功能US10,,000美27、假如风险事件发生的机率是85%，而产生的影响是US10US10,,000美元代表什么?元，则US10A、风险值B、净现值C、期望值D、应急储备金28、蒙特卡罗分析是用于A、获得与项目相关的整体风险的预示B、估算任务的历时C、促进任务发生的顺序D、向管理层证实增加额外的员工是必要的29、某项目经理刚刚完成了项目的风险应对计划，他下一步该做什么?A、确定项目整体风险的比率B、开始分析在产品中发现的风险C、在工作分解结构上增加风险任务D、进行项目风险审核30、购买保险是--------风险的例子A、降低B、转移C、接受D、避免31、项目经理正在评估供货商的标书，两个供货商出售类似的电子元件，并且在供货商方进行集成，为了避免最大的风险，项目经理应审查供货商的：A、价格、销售额、利润率B、价格、交付承诺、检验进度计划C、价格、经验、交付方式D、经验、个人技能、材料控制步骤32、EVM报告显示CV=SV=O，然而，由于遗漏了一个里程碑，整个项目将推迟。
PMP考试第六版第09章项目资源管理 练习题
第9章项目资源管理1.作为获取资源过程的输出，资源日历通常用来记录()。
A.项目团队成员的可用工作时间与休假时间B.项目团队成员的正常工作时间以及在假期中工作的报酬标准C.项目在何时需要何种以及多少资源D.需要资源平衡的资源种类2.可以使用以下哪种结构来把组织中的部门与项目中的工作包联系起来?()A工作分解结构 B.资源分解结构 C.风险分解结构 D.组织分解结构3.以下哪个说法是正确的?()A.集中办公的团队更需要沟通规划B.虚拟团队更需要沟通规划C.项目管理团队更需要沟通规划D.项目团队更需要沟通规划4.责任分配矩阵具有以下作用，除了()。
A.反映与每个人有关的所有活动B.反映与每个活动有关的所有人C.为每个工作指定唯一责任点D.使每个人都只负责一项工作5.资源分解结构是一种资源层级结构，通常按以下哪个来分解?()A.资源类别和数量B.资源类别和类型C.资源类别和使用时间D.资源类别和成本6.控制资源是对哪些资源进行管控()。
A.实物资源B.人力资源C.有形资产和无形资产D.实物资源和人力资源7.项目资源计划包括以下所有内容，除了()。
A.项目中的角色与职责B.培训策略C.项目组织图D.资源分解结构8.项目已经启动，刚刚进入了计划编制阶段。
在计划编制阶段的早期，项目经理通常应该采用什么领导风格?()A.指挥B.授权C.参与D.民主9.一些团队成员的内部冲突可能延迟项目。
项目经理下一步该怎么做？A.提前并私下解决冲突B.延迟冲突，评估其是否将会在后期影响项目C.将冲突上报给职能经理D.查看人力资源管理计划并采取纠正措施10.团队章程是哪个过程的输出？A.规划资源管理B.获取资源C.建设团队D.管理团队11.以下哪个不是管理团队过程的输出?()A.变更请求B.事业环境因素更新C.项目管理计划更新D.团队绩效评价12.项目团队成员认为能够独立工作，并认为项目经理信任他们能在不严密管理团队的情况下交付任务。
项目进度计划管理
项目进度计划管理项目进度计划管理是项目管理中至关重要的一环，它涉及到项目的时间安排、资源分配以及进度监控。
一个好的项目进度计划可以帮助团队高效地完成项目，确保项目按时交付并达到预期目标。
本文将介绍项目进度计划管理的重要性、步骤和方法。
首先，项目进度计划管理的重要性不言而喻。
一个完善的项目进度计划可以帮助团队清晰地了解项目的时间节点和关键任务，有效地分配资源和人力，避免资源浪费和时间延误。
同时，项目进度计划也是项目管理者监控和评估项目进展的重要依据，可以及时发现问题并采取措施进行调整，确保项目顺利进行。
接下来，我们来看一下项目进度计划管理的具体步骤和方法。
首先是确定项目的时间节点和关键任务，这需要项目团队对项目的整体情况有清晰的了解，明确项目的目标和里程碑。
然后是制定详细的进度计划，包括每个阶段的具体任务和时间安排，需要考虑到各种可能的风险和不确定因素。
在制定进度计划的过程中，需要与团队成员充分沟通，确保每个人都清楚自己的任务和时间要求。
接下来是执行进度计划，需要不断地监控和评估项目的进展情况，及时发现问题并采取措施进行调整。
最后是总结和反思，对项目进度计划的执行情况进行总结和评估，找出问题并总结经验教训，为以后的项目管理提供参考。
在实际操作中，可以采用一些项目进度管理工具来辅助管理项目进度计划，比如甘特图、里程碑计划表等。
这些工具可以帮助团队清晰地了解项目的时间安排和任务分配情况，便于团队成员之间的沟通和协作，提高工作效率。
总之，项目进度计划管理是项目管理中不可或缺的一部分，它对项目的顺利进行和成功交付起着至关重要的作用。
一个好的项目进度计划可以帮助团队高效地完成项目，确保项目按时交付并达到预期目标。
因此，项目管理者和团队成员都需要重视项目进度计划管理，不断学习和改进管理方法，以提高项目管理的效率和质量。
04-项目管理-09-项目编号+项目名称项目管理计划
文件编码密级文档版本拟制人日期项目编号和项目名称项目管理计划郑重声明：XX软件股份有限公司版权所有。
本文档中任何部分未经限公司书面授权，不得将材料泄露给第三方，不得以任何手段、任何形式进行复制与传播。
变更履历版本日期变更位置变更理由/变更内容变更人备注目录1文档介绍 (4)1.1文档目的 (4)1.2文档范围 (4)1.3读者对象 (4)1.4参考文献................................1.5术语与缩写解释 (4)2项目介绍 (4)2.1项目说明 (4)2.2项目目标和内容 (4)2.3客户与最终用户介绍 (4)2.4项目环境资源要求说明 (5)2.4.1项目开发环境要求 (5)2.4.2项目测试环境要求 (5)2.4.3项目运行环境要求 (5)2.5注意事项 (6)3项目过程定义 (6)3.1项目类型 (6)3.2项目过程定义 (6)4项目主要里程碑 (12)5人力资源计划 (13)5.1项目组织结构 (13)5.2项目人员情况 (14)5.3客户或协助人员配备建议 (14)6干系人介入计划 (14)6.1项目干系人一览表 (14)6.2项目干系人介入计划 (15)7培训计划 (16)7.1项目需要的技能一览表 (16)7.2项目培训计划表 (17)8项目评审计划 (19)9度量数据收集与分析计划 (19)10项目跟踪管理计划 (20)11成本预算................................错误!未定义书签。
12提交的工作产品清单 (20)13方法与工具 (20)14附属计划 (21)15附录干系人介入规约 (21)文档介绍文档目的说明编写项目管理计划的目的。
文档范围说明文档所包含的范围。
读者对象说明本文档预期的读者。
参考文献提示：列出本文档的所有参考文献（可以是非正式出版物），格式如下：[标识符] 作者，文献名称，出版单位（或归属单位），日期例如：[AAA] 作者，《立项建议书》，组织名称，日期[SPP-PROCPP] SEPG，项目规划规范，组织名称，日期术语与缩写解释缩写/术语解释SPP软件项目计划，Software Project PlanningPP项目计划，Project Planning…项目介绍项目说明1.用简练的语言说明本项目“是什么”，“说明用途”。
09高项论文-采购管理
09采购管理##正文在电力行业，随着我国以“厂网分开，竞价上网”为特点的电力市场的起步和发展，电厂、电力集团逐渐成为独立企业，参与市场竞争。
原有的“生产型”管理模式已经不再适应市场的需求。
发电企业在重视安全质量、保证电力及时供应的同时，必须重新审视成本的内涵。
在安全性和可靠性的约束条件下，降低成本、提高设备利用率、提高企业管理水平、规范企业管理模式，进而提高经济效益是发电企业新时期生存和发展的着力点。
基于这种环境，xx水电站有限公司启动了智慧生产与办公一体化平台项目。
2019年3月，我公司中标了该项目。
我作为项目经理参与了该项目的建设。
该项目投资980万元人民币，建设工期18个月。
项目包括办公与生产两大模块内容，其中办公模块含了公文管理、印章管理、会议管理、绩效管理等功能；生产模块含设备管理、运维管理、检修计划、物资管理等功能。
项目采用矩阵型组织结构，从各职能部门抽调骨干成员，组成专门的项目组，并任命我为该项目的项目经理，负责项目的项目管理工作。
下面我将结合本项目，从规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购这几个方面对项目的采购管理进行介绍。
一、规划采购管理规划采购并制定科学合理的采购管理计划，是开展任何项目活动之前的必要工作，也是项目采购管理的开始，合同签订后关于设备采购的各种问题随之而来。
由于该系统工程的工期时间紧任务重，本人作为项目经理要为整个工程的实施过程负责。
“凡事预则立，不预则废”，项目采购计划的制定便是第一要务，我邀请了公司采购部门外聘采购专家业务方技术部以及团队成员一起进行了项目采购研讨工作会，会议内容主要依据项目管理计划项目、需求项目进度、项目成本估算等开展，权衡诸如采购时间、采购方式、工程进度当前价格市场供求状况等各种因素进行认真分析，通过专家技术判断，最终制定出了项目采购计划，并通过上级领导和业主方的审批确认。
二、实施采购工作在制定好项目的采购计划后，我们成立了采购小组，主要负责项目的设备采购，采购小组按照制定的采购部署条例邀请招标方式进行，通过综合评分，选择出一家资质良好资金技术实力强大报价合格的公司，并签订了合同。
PMP模拟题之09-项目资源管理
PMP模拟题之08项目资源管理1、资源管理中,以下哪项管理过程不会造成事业环境因素的更新?() (单选题*必答)○ A.获取资源○ B.建设团队○ C.管理团队○ D.控制资源2、可以使用以下哪种结构来把组织中的部门与项目中的工作包联系起来?(）(单选题*必答)○ A.工作分解结构○ B.资源分解结构○ C.风险分解结构○ D.组织分解结构3、以下哪项不是团队章程的内容?() (单选题*必答)○ A.团队价值观○ B.沟通指南○ C.会议指南○ D.团队建设4、责任分配矩阵具有以下作用,除了(单选题*必答)○ A.反映与每个人有关的所有活动○ B.反映与每个活动有关的所有人○ C.为每个工作指定唯一责任点○ D.使每个人都只负责一项工作5、规划资源管理过程的输出包括(）(单选题*必答)○ A.团队绩效评价○ B.项目团队资源管理○ C.项目组织图○ D.资源管理计划6、高效的项目团队应该(）(单选题*必答)○ A.以领导为导向○ B.以任务和结果为导向○ C.集中办公○ D.通过电子网络联系7、通过审查项目绩效评估文件,以及与团队成员进行交谈,项目经理发现需要开展一项计划外的技能培训,接下来他应该()。
(单选题*必答)○ A.什么也不做,只能按计划开展培训○ B.动用管理储备开展计划外培训○ C.向组织申请计划外的培训费用○ D.压缩其他培训费用8、项目已经启动,刚刚进入计划编制阶段。
在计划编制阶段的早期,项目经理通常应该采用什么领导风格?() (单选题*必答)○ A.命令式○ B.教练型○ C.支持型○ D.授权型9、项目的早期,应该让哪些人参与项目的规划和决策?(）(单选题*必答)○ A.少数技术专家○ B.项目经理○ C.核心团队成员○ D.所有项目团队成员10、关于认可与奖励,下列说法错误的是()。
(单选题*必答)○ A.在决定认可与奖励时,应考虑文化差异○ B.认可与奖励应该在项目结束之后做○ C.只有满足被奖励者的某个重要需求的奖励,才是有效的奖励○ D.除了金钱奖励,还存在各种有效的无形奖励11、以下哪项不是管理团队过程的输出?() (单选题*必答)○ A.项目文件更新○ B.事业环境因素更新○ C.项目管理计划更新○ D.团队绩效评价12、项目即将结束,为了减轻团队成员的焦虑情绪,让团队成员向新项目平滑过渡,项目经理应该()。
二项目开发计划
二项目开发计划二、项目开发计划项目开发计划项目开发计划目录1.引言1.1准备目的1.2背景1.3定义1.4参考2项目概述2.1工作内容2.2主要参加人员2.3完成项目3实施总体计划的最新截止日期3.1工作任务的分析3.2接口人员3.3进度3.5关键问题4.支持条件4.1计算机系统支持4.2需要用户承担的工作4.3需由外单位提供的条件1.导言1．1、编写目的为了更好地完成项目，制定项目发展规划，确定项目实施计划和进度，并以此作为分项详细设计和具体实施的依据。
1.2背景待开发的软件系统为班级信息管理系统。
用户为09计嵌王辉孝。
1．3、定义。
项目开发计划1．4、参考资料还没有2、项目概述2.1工作内容主要工作内容：1.在09班进行商业研究；2、整理用户需求，生成用户需求分析报告；3、对系统进行详细设计，提供详细设计方案报告；4、进行班级信息管理系统进行编码；5、进行内部测试；6、进行系统应用调试；7、进行系统后期维护。
2．2、主要参加人员王惠晓2．3．进度20220861132王慧晓报告1234步骤名称：系统规划、可行性研究、系统设计、系统编码、系统测试和调试通过验收3、实施总计划3．1. 任务分析3．2关键问题1.充分了解山东职业技术学院信息管理的各项业务，正确划分系统边界和功能域；2.充分了解需求，细化加工，得出结论；3.在用户需求分析的基础上进行总体规划；4.数据收集应全面准确；4、支持条件4.1计算机系统支持4.1.1对计算机主机及网络工作站性能的要求（1）服务器硬件要求运行可靠，无故障启动时间最长，数据保护功能最好，维护使用方便，技术性能指标高。
工作站要求具有丰富的系统软件（包括辅助服务器管理软件）和强大的功能，并支持高效的操作系统（需要Microsoft IIS服务器软件）。
数据库管理系统和网络软件可以支持多种方便的服务器编程语言和浏览器编程语言，具有强大的软件环境和开发工具，并具有强大的中文处理能力。
项目管理进度计划
项目管理进度计划项目管理是一项复杂而又关键的工作，其成功与否直接关系到整个项目的顺利进行和最终成果的质量。
而项目管理进度计划则是项目管理的一个重要组成部分，它为项目的实施提供了时间框架和进度安排，有助于确保项目按时完成，达到预期目标。
在制定项目管理进度计划时，首先需要明确项目的目标和范围。
明确项目的目标和范围有助于确定项目所需的工作内容和资源，从而为制定进度计划提供基础。
其次，需要对项目进行分解和排列，将项目分解为可管理的任务和活动，并根据其先后顺序和依赖关系进行排列。
这样可以确保项目的各项工作有条不紊地进行，避免出现混乱和冲突。
另外，项目管理进度计划还需要考虑到项目的风险和不确定性因素。
在制定进度计划时，需要充分考虑到项目可能面临的风险和不确定性因素，合理安排项目的时间和资源，以应对可能出现的问题和挑战。
这样可以提高项目的灵活性和应变能力，确保项目能够在不确定的环境中顺利进行。
此外，项目管理进度计划还需要考虑到团队成员的能力和资源的可用性。
在制定进度计划时，需要充分考虑到团队成员的能力和资源的可用性，合理安排工作任务和时间，避免出现资源不足和人力不足的情况。
这样可以确保项目的各项工作能够顺利进行，避免出现延误和拖延。
最后，项目管理进度计划还需要考虑到项目的监控和调整。
在项目实施过程中，需要不断监控项目的进展情况，及时发现和解决问题，保持项目的进度和质量。
同时，也需要根据实际情况对进度计划进行调整，合理安排时间和资源，确保项目能够按时完成。
综上所述，项目管理进度计划是项目管理的一个重要组成部分，它为项目的实施提供了时间框架和进度安排，有助于确保项目按时完成，达到预期目标。
在制定项目管理进度计划时，需要明确项目的目标和范围，对项目进行分解和排列，考虑项目的风险和不确定性因素，考虑团队成员的能力和资源的可用性，以及项目的监控和调整。
只有充分考虑到这些因素，才能制定出合理可行的项目管理进度计划，确保项目的顺利进行和最终成功。
项目管理计划书经典模板
项目管理计划书经典模板
一、项目背景
（简要描述项目的背景、目的和意义）
二、项目目标和范围
（具体列出项目的目标和范围，并进行详细解释）
三、项目组织结构
（介绍项目的组织结构，包括项目经理、团队成员和各自职责）
四、项目时间计划
（制定针对项目的时间计划，包括项目开始日期、阶段性里程碑和
最后截止日期）
五、项目资源需求
（明确项目所需的各种资源，如人力资源、财务资源、技术设备等）
六、项目风险管理
（列出可能出现的风险，并制定相应的风险应对措施）
七、项目沟通管理
（描述项目团队的沟通方式和频率，以及与项目相关方的沟通计划）
八、项目质量管理
（明确项目的质量标准和质量保证措施，确保项目交付的质量）
九、项目成本管理
（列出项目的成本估计和控制方法，确保项目在预算范围内完成）
十、项目变更管理
（制定变更管理流程，明确变更申请、评审和批准的流程）
十一、项目验收标准
（定义项目验收标准，确保项目交付符合客户要求和合同约定）结语
通过编写项目管理计划书，可以全面规划和控制项目的各个方面，确保项目能够按时、按质、按量完成。
该模板可以作为项目管理的参考范例，帮助项目经理和团队成员更好地组织和管理项目。
以上是项目管理计划书的经典模板，供您参考。
在实际使用时，可以根据具体项目的需求和特点进行相应的调整和修改，以适应项目的实际情况。
希望该模板能对您的项目管理工作有所帮助！。
PMP模拟题之09-项目资源管理
PMP模拟题之09-项⽬资源管理PMP模拟题之08项⽬资源管理1、资源管理中,以下哪项管理过程不会造成事业环境因素的更新?() (单选题*必答)○ A.获取资源○ B.建设团队○ C.管理团队○ D.控制资源2、可以使⽤以下哪种结构来把组织中的部门与项⽬中的⼯作包联系起来?(）(单选题*必答) ○ A.⼯作分解结构○ B.资源分解结构○ C.风险分解结构○ D.组织分解结构3、以下哪项不是团队章程的内容?() (单选题*必答)○ A.团队价值观○ B.沟通指南○ C.会议指南○ D.团队建设4、责任分配矩阵具有以下作⽤,除了(单选题*必答)○ A.反映与每个⼈有关的所有活动○ B.反映与每个活动有关的所有⼈○ C.为每个⼯作指定唯⼀责任点○ D.使每个⼈都只负责⼀项⼯作5、规划资源管理过程的输出包括(）(单选题*必答)○ A.团队绩效评价○ B.项⽬团队资源管理○ C.项⽬组织图○ D.资源管理计划6、⾼效的项⽬团队应该(）(单选题*必答)○ A.以领导为导向○ B.以任务和结果为导向○ C.集中办公○ D.通过电⼦⽹络联系7、通过审查项⽬绩效评估⽂件,以及与团队成员进⾏交谈,项⽬经理发现需要开展⼀项计划外的技能培训,接下来他应该()。
(单选题*必答)○ A.什么也不做,只能按计划开展培训○ B.动⽤管理储备开展计划外培训○ C.向组织申请计划外的培训费⽤○ D.压缩其他培训费⽤8、项⽬已经启动,刚刚进⼊计划编制阶段。
在计划编制阶段的早期,项⽬经理通常应该采⽤什么领导风格?() (单选题*必答)○ A.命令式○ B.教练型○ C.⽀持型○ D.授权型9、项⽬的早期,应该让哪些⼈参与项⽬的规划和决策?(）(单选题*必答)○ A.少数技术专家○ B.项⽬经理○ C.核⼼团队成员○ D.所有项⽬团队成员10、关于认可与奖励,下列说法错误的是()。
(单选题*必答)○ A.在决定认可与奖励时,应考虑⽂化差异○ B.认可与奖励应该在项⽬结束之后做○ C.只有满⾜被奖励者的某个重要需求的奖励,才是有效的奖励○ D.除了⾦钱奖励,还存在各种有效的⽆形奖励11、以下哪项不是管理团队过程的输出?() (单选题*必答)○ A.项⽬⽂件更新○ B.事业环境因素更新○ C.项⽬管理计划更新○ D.团队绩效评价12、项⽬即将结束,为了减轻团队成员的焦虑情绪,让团队成员向新项⽬平滑过渡,项⽬经理应该()。
计划管理模板
计划管理模板首先，我们来看一下这个计划管理模板的基本结构。
首先是项目概况，包括项目名称、负责人、开始时间、结束时间等基本信息。
接下来是项目目标和需求分析，明确项目的目标和需求，为后续的任务分解和时间安排提供基础。
然后是任务分解，将项目分解成具体的任务，明确每个任务的负责人、起止时间和完成状态。
最后是时间安排，将任务按照时间顺序排列，形成项目的时间表。
在项目概况中，我们需要填写项目的基本信息，这些信息对于团队成员了解项目的整体情况非常重要。
在填写项目目标和需求分析时，需要清晰地描述项目的目标和需求，确保团队成员对项目的理解是一致的。
任务分解是整个计划管理模板的核心，需要将项目分解成具体的任务，明确每个任务的负责人和时间安排。
最后的时间安排则是整个项目的时间表，需要合理安排每个任务的时间，确保项目按时完成。
在使用这个计划管理模板时，需要注意以下几点。
首先，项目概况和项目目标和需求分析需要在项目启动阶段就填写完整，确保团队成员对项目有清晰的认识。
其次，在任务分解时，需要将项目分解得足够细致，每个任务都需要明确负责人和时间安排，避免出现任务交叉或者遗漏的情况。
最后，在时间安排时，需要合理安排每个任务的时间，确保整个项目的时间表是可行的。
总的来说，一个好的计划管理模板可以帮助团队成员清晰地了解项目的目标、任务和时间安排，提高工作效率，保证项目按时完成。
希望这个简单而实用的计划管理模板能够对大家的工作有所帮助。
如果有需要，可以根据实际情况对模板进行调整，使其更适合自己的项目管理需求。
希望大家在项目管理中取得好的成绩！。
档案编码规则
档案编码规则一、档号结构全宗号（公司+部门/项目代码）—类别号（年度类别〃分类代码）—案卷号—件号（一）全宗号（公司+部门）：全宗号为档案保管机构代码，用拼音字母与阿拉伯数字标识。
字母为公司代码，数字为部门代码；字母用公司中文简称的首位拼音表示。
如：集团总部行政部，其全宗号为“JT03”（“JT”表示集团总部，“03”行政部）。
项目（公司）代码由拼音字母与阿拉伯数字共同组成，例如：项目1表示为XM01，其全宗号为“ZDXM01”。
（详见附件4-1《全宗代码一览表》）（二）年度类别·分类代码：年度用后两位阿拉伯数字表示，如：09、11等。
分类代码由汉语拼音字母和阿拉伯数字组成，可根据需要灵活设置类别的层级，不同层级的类别之间用“〃”隔开。
可通过《各部室档案标准目录库》查看各分类层级与分类代码，例如：（三）案卷号：案卷号用两位阿拉伯数字表示，同一分类下的案卷依排列次序按流水编号，不应有空号。
（四）件号：件号同样用阿拉伯数字表示，按照文件顺序由“001”开始往下排列。
通过以上四部分实现档号的唯一性，使档号与每份档案一一对应。
范例1：集团总部各部门JT03 —12WD〃01 —01 - 001件号（第1件）案卷号（第1卷外部收文）类别号（2012年行政文档类〃01公文）全宗号（集团总部行政部）范例2：集团下属各公司WY01 —12SW —02 - 001件号（第1件）案卷号（第2卷捐赠纪念品）类别号（2012年实物档案）全宗号（北京XX物业管理有限公司行政部）范例3：公司各项目ZDXM01 —WD〃02 —02 - 001件号（第1件）案卷号（第2卷资产档案（包括资产档案卡、使用说明书、保修卡、办公设备的驱动程序等））类别号（分类代码（行政文档库资产管理类文件））全宗号（XX股份有限公司加项目代码）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第九章 项目计划管理
二、网络图的构成
网络图由箭线、结点和由结点与箭线连成的线路组成。
（一）箭线：
1。网络图中每一条箭线代表一项活动或工序（Activity）； 2。活动的内容可大可小，可多可少。 3。箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。箭头的方向
作业时间： t（i, j）= (a+4m+b) / 6
第九章 项目计划管理
（二）结点时间的计算
结点并不占用时间，它只表示进入该结点的活动或工序最迟在 什么时刻结束和由该结点出发的活动或工序最早可能开始的时间。
1。结点最早开始时间（ET）：是指从该结点开始的各项活动 最早可能开始的时间。从网络图的始点事项开始计算。始点事项的 最早开始时间为0或规定时间。
第九章 项目计划管理
（二）应用
应用范围很广：不仅适用于按期组织生产的单件小批生产类型 和新产品试制，而且是用于按量组织生产的大量大批生产类型中的 生产技术准备工作，还可适用于制定长期计划、编制工程预算、组 织物质供应等工作，它特别适用于一次性的大规模工程项目，如： 电站、油田、建筑工程等。
工程项目越大，协作关系越多、生产组织越复杂，网络计划技 术就越能显示出其优越性。
可用两编号表示，例如： 3
4 就可表示为活动[ 3 — 4 ]。
编号可以不连续编。
3。两相邻结点之间只允许有一条箭线相连。进入某一个结点
的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有
一条。
第九章 项目计划管理
活动名称 后续活动
1A 3 C5 2B 4 D 6
1A 3
A
2B 4
C5 D6
（四）时差 （五）线路时间
第九章 项目计划管理
（一）确定活动的作业时间
作业时间是指在一定的生产技术组织条件下，完成一项活 动所需要的时间。单位：日、周、小时或月。估计的方法
1。单一时间估计法 对各项活动的作业时间仅确定一个时间值，估计时，应以 完成任务可能性最大的时间为准。应用于不可知因素很少，有 同类工程或类似产品的工时资料可供借鉴的情况下。 （肯定型的网络图）
第九章 项目计划管理
一、网络计划方法的产生
（一）起源： 网络计划方法是项目计划管理的重要方法。它起源
于美国。当时，有两种网络计划方法：关键路线法和计划评审技术。 1957Critical path
method , CPM)。肯定型的，有经验数据。应用的第一年就节约100
1958 (Program evaluation and review technique ,PERT),非肯定型的， 没有经验数据，只有靠估计。主要承包商200多家，4。箭线的长短与活动所消耗资源的多少或时间的长短无关。
5。通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。
6。虚箭线
4A
5
A 3 10 4
第九章 项目计划管理
（二）结点（事项）
1。网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点 代表活动的开始和结束。用圆圈加上数字表示。
2。始点事项，中间事项和终点事项 3。结点（事项）不消耗时间和资源。
A
B
C,D
D
1A 3 C4
B
D
2
5
1A 2B
3 C5
X
4 D6
第九章 项目计划管理
4。一个完整的网络图必须有，也只能有一个源和一个汇。 5。每项活动都应有结点表示其开始和结束，即箭线首尾都应 有一结点。不能从一箭线中间引出另一箭线。
2B 4 D 6
2 B1 3
B2 5
D1
6
D2 7
第九章 项目计划管理
活动时间（周）
3 4 6 8 8 5 3 6 3 5 8 3
第九章 项目计划管理
3D
B4
8
A 1 32
C 6
4E F8 5 5
6G 8 3
I3
H
6
7
J
L
5 93
K
8
10
第九章 项目计划管理
[例2] 活动名称 A B E C D F G H,I,J
紧后活动 B,C,D E H H,I F,G H,I J
（三）线路
从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相 连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有 多条线路。其中最长的我们称之为关键线路。
第九章 项目计划管理
三、网络图的绘制
（一）绘制的原则
1。箭线一般指向右边，不允许出现循环。
2。箭头结点的编号（j）要大于箭尾结点的编号（i）。活动
第九章 项目计划管理
2。三种时间估计法 （1）最乐观时间（Optimistic Time）：a （2）最可能时间（Most Likely Time）: m （3）最悲观时间（Pessimistic Time）: b
三点估计法常用于探索性的项目。这些项目无先例可循， 不可知因素多，因而活动的作业时间很难估计，只能由专家根 据对设备、人员、组织及技术条件的综合分析估计这三种值， 然后再平均获得。（随机性网络图）
（二）绘制方法
[例1]
某机械厂管理信息系统开发活动清单
活动代号
活动描述
A 系统分析和总体设计
B 输入和输出设计
C 模块1详细设计 D 输入和输出程序设计 E 模块1程序设计
F 模块2详细设计
G 输入和输出及模块1测试
H 模块2程序设计
I
模块1测试
J
系统总调试
K 稳当编写
L 系统测试
紧后活动
B,C D E,F G,I G,I H J I,K J L 无 无
（1）当进入 j 结点的箭线（活动）只有一条时 ET ( j ) = ET ( i ) + t ( i , j )
（2）当进入 j 结点的箭线（活动）有多条时 ET ( j ) = Max{ ET ( ik ) + t ( ik , j )} （k = 1,2,3…）
第九章 项目计划管理
2。结点最迟结束时间（LT）：是指进入该结点的活动最迟必须 完成的时间。它从网络图的终点事项开始，反结点编号顺序计算。 终点事项结点的最迟结束时间等于其最早开始时间。
K
[例3] 活动名称 A B C D E F
紧后活动 B,C D, E G,F I H H
G H,I,J
J
K
第九章 项目计划管理
四、网络时间的计算
延续时间 某一时刻
（一）各项活动的作业时间 （二）结点时间：结点最早开始时间和结点最迟结束时间 （三）活动时间：各项活动的最早开始时间和最早结束时间；
各项活动的最迟开始时间和最迟结束时间。