跨国公司的员工绩效管理
跨国公司文化差异下的绩效管理策略
跨国公司文化差异下的绩效管理策略跨国公司文化差异下的绩效管理策略摘要随着全球化的加速，企业开始跨越国界开展业务，在全球范围内建立了众多跨国公司。
在不同地区的企业文化和价值观的影响下，跨国公司在绩效管理方面面临了许多挑战。
本文旨在探讨跨国公司文化差异下的绩效管理策略，并为跨国公司提供有关如何应对文化差异而有效实施绩效管理的指导。
关键词：跨国公司、文化差异、绩效管理、策略正文一、引言跨国公司是从一个国家走向海外市场，利用本土化策略在各国扩大销售和服务的本土化公司。
然而，由于不同国家的文化和价值观念不同，跨国公司在这些国家的绩效管理策略也存在着巨大的文化差异。
跨国公司必须设计其绩效管理方案，以满足在不同国家的文化和法律环境的要求和期望。
具体而言，这些公司需要设计一种灵活的绩效管理方案，以因地制宜地考虑到每个国家的文化背景。
本文将探讨跨国公司在文化差异下的绩效管理策略，并针对这些策略提出一些有关如何应对文化差异以有效实施绩效管理的建议。
二、不同文化对绩效管理的影响绩效管理是指各种管理活动来识别、评估和发展员工的表现，并促进员工实现组织目标的过程。
然而，在不同文化下，绩效管理的要求和期望差异显著。
如何实施跨国绩效管理策略，需要考虑到这些不同。
2.1 目标的制定和评估标准在不同的文化中，公司的目标和评估标准可能会受到不同的影响。
在一些文化中，如美国和英国，公司的目标和评估标准通常是定量的，强调个体的竞争性和业绩管理。
而在一些亚洲和欧洲国家，目标和评估标准则可能更为定性，并强调员工与其他成员的关系，以及员工对公司的忠诚度。
2.2 沟通和反馈在不同的文化中，反馈的方式和模式也可能会不同。
在美国和英国等国家，直接、明确并及时的反馈是非常重要的，这有助于员工明确其在公司中的地位，及时提醒其需要做出的改进。
然而，在一些亚洲和欧洲国家，这样的直接和明确的反馈常常是不被欣赏的，甚至可能被认为是辱骂。
2.3 工作动机和激励在不同的文化中，对于工作动机和激励的因素也有所不同。
跨国公司的国际人力资源管理策略
跨国公司的国际人力资源管理策略随着全球化的深入发展，跨国公司在国际市场中的地位越来越重要。
为了在全球范围内取得竞争优势，跨国公司需要制定一套有效的国际人力资源管理策略。
本文将探讨跨国公司应采取的国际人力资源管理策略，并分析其实施的关键问题。
一、全球人力资源招聘和选拔在全球范围内招聘和选拔合适的员工是跨国公司的首要任务。
跨国公司应该在招聘过程中注重多元文化背景和多语言能力，以适应不同国家和地区的文化差异和语言需求。
此外，跨国公司还应该借助现代技术手段，如在线招聘平台和社交媒体，提高招聘效率和范围。
同时，公司还应该制定统一的招聘标准和流程，确保所有员工都能经历公正而透明的招聘和选拔过程。
二、国际培训和开发为了确保员工能够适应不同国家和地区的工作环境和文化背景，跨国公司应实施全球范围内的培训和开发计划。
培训计划应该包括跨文化沟通、多语言能力、国际商务礼仪等内容，以提升员工的跨文化能力。
此外，公司还可以通过国际轮岗和交流项目，让员工有机会在不同国家和地区的工作岗位上积累经验，提升其国际化视野和能力。
三、全球员工福利和关怀为了保持员工的满意度和忠诚度，跨国公司需要制定全球统一的员工福利和关怀政策。
该政策应该考虑不同国家和地区的法律法规和文化习惯，确保员工能够享受到公平而合理的福利待遇。
此外，公司还可以通过建立员工关怀机制，如员工援助计划和健康管理项目，为员工提供全方位的支持和关怀。
四、全球薪酬和绩效管理跨国公司应该采取全球统一的薪酬和绩效管理策略，确保员工在全球范围内获得公正和透明的薪酬待遇。
该策略应该考虑不同国家和地区的薪酬水平和绩效标准，以确保员工的激励机制能够有效地产生作用。
此外，公司还可以借助国际化的绩效评估工具和系统，为员工提供客观而可比较的绩效评价。
五、国际员工关系管理跨国公司需要建立健全的国际员工关系管理机制，以保持和谐的劳动关系和员工参与度。
该机制应该充分考虑不同国家和地区的法律法规和文化习惯，确保员工的权益得到充分保障。
跨国公司海外地区员工薪酬管理的公平性策略
跨国公司海外地区员工薪酬管理的公平性策略一、跨国公司海外地区薪酬管理中的公平性问题企业的薪酬设计必须要遵循公平性、竞争性、经济性、激励性、合法性等原则, 此外还有其他诸如战略导向原则、适应需求原则、市场原则等等。
但事实上企业薪酬设计过程中其他所有原则的贯彻也是以公平性为前提的。
因此, 在跨国公司海外薪酬管理的过程中, 也必须首先处理好有关员工薪酬的公平性问题。
与仅在本土范围内经营的企业有所不同, 跨国公司的海外机构是由外派员工、第三国员工和本地员工组成的。
作为投资方为了降低风险和资本增值的需要, 会向其海外机构派出董事、监事以及财务负责人、分公司高层领导人、重要职能部门经理以及技术专家等高层管理人员作为外派员工。
跨国公司的第三国员工也被称为第三国公民, 也是由跨国公司派往其海外机构的管理或技术人才, 可以说是来自母国之外的外派人员。
同时, 跨国公司越来越多的聘用本地员工是与其当地化战略相适应的。
而在当前全球经济一体化的浪潮中, 跨国公司正处于国际化扩张的成熟阶段,其海外机构的管理和技术人员的本地化倾向愈加明显, 将有更多的本地员工在跨国公司的海外机构中起到核心作用。
跨国公司在制定其海外员工的薪酬策略时必须考虑到当地劳工力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地文化倾向, 同时还需要考虑到不同来源员工对薪酬公平性的不同判断。
由于为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬, 跨国公司通常会给予外派员工各种福利补偿, 其总体薪酬水平往往高于第三国员工和本地员工。
这些薪酬间存在的明显差距, 会造成本地员工和第三国员工巨大的不公平感, 并进而造成感情挫伤,以致员工绩效降低, 甚至是离职或者主动的反对这种不公平的薪酬政策。
给予不同来源员工不同的薪酬虽然有效地控制了人工成本, 但却损害了薪酬的激励功能。
二、有关跨国公司海外地区员工薪酬公平性策略的选择1.跨国公司海外地区薪酬体系的本土化策略选择以公平性为原则的跨国公司薪酬体系需要与母公司的薪酬体系一脉相承, 继承其先进性、科学性、前瞻性的管理方式, 但是薪酬体系往往又与该公司所处行业的特点, 与所在地区员工个人的价值观、激励因素密切联系。
海外薪酬绩效管理制度
海外薪酬绩效管理制度一、引言随着全球化的加速发展以及各国经济的蓬勃增长，许多跨国公司纷纷将业务扩展至海外市场。
在海外市场开拓中，薪酬绩效管理制度显得尤为重要。
有效的薪酬绩效管理制度可以帮助公司吸引和留住人才，提高员工绩效，实现公司的战略目标。
本文将从海外薪酬绩效管理制度的意义、目标、设计原则、实施策略以及评估方法等方面进行探讨。
二、海外薪酬绩效管理制度的意义海外薪酬绩效管理制度是指公司在海外市场为员工提供的薪酬和绩效管理体系。
这一体系的建立具有重要的意义：1. 促进员工绩效提升：通过设立科学的薪酬结构和绩效评估机制，能够激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的绩效水平。
2. 吸引和留住人才：海外市场竞争激烈，拥有有效的薪酬绩效管理制度可以吸引和留住优秀的员工，提高公司的竞争力。
3. 贯彻执行公司战略目标：薪酬绩效管理制度的建立需要与公司的战略目标相匹配，可以帮助公司实现战略目标。
4. 建立员工的职业发展路径：通过制定明确的薪酬晋级制度和绩效评估机制，可以为员工提供清晰的职业发展路径，激励员工更好地发展。
以上几点都说明了海外薪酬绩效管理制度在公司海外市场业务中的重要性。
三、海外薪酬绩效管理制度的目标海外薪酬绩效管理制度制定的目标主要包括以下几点：1. 确保公司的利益最大化：通过合理设计薪酬制度和绩效评估机制，确保公司的薪酬支出与员工的绩效水平相匹配，从而最大化公司的利益。
2. 提高员工绩效水平：激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的绩效水平，为公司创造更大的价值。
3. 吸引和留住人才：通过提供具有竞争力的薪酬福利和晋升机会，吸引和留住优秀的员工，提高公司的核心竞争力。
4. 贯彻执行公司的战略目标：薪酬绩效管理制度的设计要与公司的战略目标相匹配，确保员工的工作方向与公司的战略方向保持一致。
以上目标是海外薪酬绩效管理制度制定阶段需要明确的目标，只有明确了目标才能为制度的设计和实施提供方向。
四、海外薪酬绩效管理制度的设计原则海外薪酬绩效管理制度的设计要遵循一些原则，以确保制度的科学性和有效性：1. 公平公正原则：薪酬绩效管理制度应该设计公平公正，避免出现腐败现象，确保员工的薪酬和晋升机会公平分配。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理是确保企业可持续发展的核心战略之一。
全球著名企业往往在绩效管理方面拥有丰富的经验和成功的实践案例。
本文将深入探讨全球五大著名企业的绩效管理实操，包括苹果、亚马逊、谷歌、微软和三星。
苹果苹果作为全球最具影响力的科技公司之一，其绩效管理体系被视为业界的典范。
苹果注重员工的个人成长与企业目标的紧密结合，通过设定明确的绩效目标和激励机制来激励员工提升工作绩效。
此外，苹果还倡导开放式沟通和反馈机制，促进员工间的协作与团队精神。
亚马逊亚马逊以其独特的“工作原则”而闻名，这些原则不仅贯穿于公司的文化中，也贯穿于绩效管理的各个环节。
亚马逊注重员工的创新能力和责任感，鼓励员工通过实现目标和取得成就来提升绩效。
亚马逊还采用先进的数据分析技术来跟踪员工的绩效表现，并及时调整绩效考核标准。
谷歌谷歌以其开放式的企业文化和创新驱动的精神而著称。
谷歌的绩效管理实操强调员工的自主性和创造力，公司鼓励员工参与决策、提出建议，并通过360度反馈评价体系来评估员工的表现。
此外，谷歌还不断优化绩效管理流程，保持与企业愿景的一致性。
微软微软作为全球领先的科技巨头，其绩效管理实践着重于员工的发展和成长。
微软倡导“成长思维”，鼓励员工接受挑战、不断学习和提升自身能力。
微软还注重员工的个人目标与公司目标的统一，在绩效考核中综合评估员工的绩效表现和潜力。
三星三星作为韩国知名跨国公司，其绩效管理实操体现了东方企业注重团队协作和创新的特点。
三星倡导“绩效驱动”，着力提升员工的绩效表现和团队的整体绩效，并通过员工的反馈和建议来不断改进绩效管理体系。
三星还强调员工的专业能力和领导力的培养，为企业的长期发展奠定了坚实基础。
综上所述，全球五大著名企业的绩效管理实操体现了不同的文化价值和管理理念，但无疑都将员工的发展和企业的持续发展置于核心位置。
企业可以借鉴这些成功案例，制定符合自身特点的绩效管理策略，提升员工的工作绩效和企业的竞争力。
试看跨国公司的绩效管理
另一 方面 ， 当人 们 知 道 并 理 解 别 人
对 他 们 的 期 望 ， 并 且 参 与 这 些 期 望 的
形 成 过 程 中 时 ， 那 么 他 们 将 尽 其 最 大
努 力 去 实 现 这 些 期 望 。 该 公 司 通 过 各 种 宣 传 教 育 方 式 让 员 工 充 分 了 解 绩 效
安。
分 析 与 评 价
１ ． 关 于 目标 整 合
一
４＝ 员 工 的 能 力 和 表 现 被 证 明 通 常 能 超 过 对 他 们 职 位 的一 般 期 望 。 ３＝ 员 工 的 职 位 与 他 的 能 力 相 匹
配。
方面． 该 公 司 的 绩 效 管 理 体 系 在
设 计 思 路 和 实 际 运 用 中 都 注 重 将 员 工 个 人 的 工 作 目标 和 发 展 计 划 与 组 织 目
行 该 系 统 的 过 程 中 面 临 的 问 题 和 改 进
效 性 的 反 馈 意 见 ，并 在 此 基 础 上 持 续
改进 。
下 一 年 度 的 工 作 绩 效 目标 、 行 动方 案 、
以及计划 完成 时间 。
第四部 分 ： 培 训 和 发 展 目标 。 拟 定
略 为遗憾 的是 ， 该 公 司 的 员 工 绩 效 考 核 结 果 主 要 只 来源 于 经理 的评 价 ， 对 顾 客 、 同 事 及 其 他 利 害 关 系 人 的 意 见 收 集 不 够 充 分 ，建 议 对 于 重 要 岗 位 可 采用 全方 位 的 “ ３ ６ ０度 绩 效 评 估 ” 方 法， 以便考 察得更 加全面 。
员工 再在 此 基础 上 构建 个 人 的工 作 目
１＝ 员 工 行 为 无 法 满 足 岗 位 要 求 和基 本的期 望 。
跨国公司的绩效管理——对H公司绩效管理系统的解析
程 序 公 正 隐 含 了 结 果 公 正 的 目 的 。虽 然 程 序 公 正 并 不
和 ２分 的 加 起 来 至 少 要 达 到 １ ％ 或 以上 。评 分 结 果 将 通 过 Ｏ 电脑 系统 自动 统计 ，以确 保 符 合 公 司 规 定 的 强 制 分 布 比 例
要求 。
必然 会 导致 结 果 公正 ，但 是 它 为结 果 公正 提 供 了 必要 的前 提 条 件 。该 公 司 的绩 效 管 理 体 系就 非 常重 视 考 核 程 序 的公 正 性 。大 规模 的全 员培 训 是 绩 效 考 核 流程 正 式 启动 的前 提 ， 彻 底有 效 的 沟通 则 贯 穿 整 个 考 核 工 作 的 始 终 。绩 效 考 核 的
的员工 采 取行 为改 进 措施 。
６ 反馈改进 ．
３ 考核结果 ． 绩 效 管 理 可 以 对 人 员 管 理 的许 多 方 面做 出 积极 贡 献 。
例 如在 员工 激 励 方 面 ，以工 作 成 就和 成 长 （内源 性 动机 ） 帮 助 员 工 提 高他 们 的 自我 印象 ，以 表 扬和 薪 酬 （ 源 性 动 机 ） 外 为 员 工 提供 感 受 自我 价值 的机 会 。该 公司 将 绩 效考 核 的结 果 作 为 年度 调 薪 或 升 职 的 参 考 依 据 ，一 方 面对 员工 有较 强
需要 进 一 步 的发 展 。
１ －员工 行 为 无法 满 足 岗 位要 求和 基本 的期 望 。
根 据 Ｈ公 司 政 策 ，有 强 制性 的 绩 效 分布 规 定 ，并 要 求 管理 层 能 够 完 全遵 守 。其 中 ， 为 ５分 的 占 ７％ ～ １ 评 Ｏ％ ，评
为 ４分 的 占 １ Ｏ％ ～ １ ％ ， 为 ３分 的 占 ６ ５ 评 ０％ ～ ６ ％ ， 为 ５ 评 ２分 的 占 ５％ ～ １ ０％ ，评 为 １分 的 占 １ ～ ５ 。且 评 为 １分 ％ ％
跨国公司薪酬管理制度
第一章总则第一条为适应公司全球化发展战略，规范跨国公司薪酬管理体系，激励员工，提高公司竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括外籍员工。
第三条本制度遵循以下原则：（一）公平性原则：薪酬体系应公平、公正，确保员工薪酬与其岗位价值、工作绩效、能力及贡献相匹配；（二）激励性原则：通过薪酬激励，激发员工积极性和创造性，提高工作效率和业绩；（三）竞争性原则：薪酬水平应具备行业竞争力，以吸引和留住优秀人才；（四）合法性原则：薪酬体系应符合国家法律法规及国际惯例；（五）适应性原则：薪酬体系应与公司发展战略、经营状况和员工需求相适应。
第二章薪酬结构第四条跨国公司薪酬由基本工资、绩效工资、福利和奖金四部分组成。
第五条基本工资：（一）基本工资参照当地最低工资标准及公司薪酬水平确定；（二）基本工资根据员工职务、岗位、技能、资历等因素确定；（三）基本工资在薪酬总额中占比不低于40%。
第六条绩效工资：（一）绩效工资根据员工工作绩效、公司经营业绩及个人目标完成情况确定；（二）绩效工资在薪酬总额中占比不低于30%；（三）绩效工资按月度、季度或年度进行考核和发放。
第七条福利：（一）员工福利包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等；（二）福利待遇参照当地法律法规及公司实际情况执行。
第八条奖金：（一）奖金包括年终奖、项目奖金等；（二）奖金发放依据公司业绩、个人贡献及岗位需求等因素确定。
第三章薪酬调整第九条薪酬调整分为定期调整和特殊调整两种形式。
第十条定期调整：（一）公司每年对薪酬体系进行一次全面评估，根据评估结果对薪酬进行调整；（二）定期调整包括基本工资、绩效工资、福利等方面的调整。
第十一条特殊调整：（一）因公司业绩提升、员工个人能力提升或市场薪酬水平变化等原因，可进行特殊调整；（二）特殊调整需经公司领导批准，并报人力资源部门备案。
第四章薪酬管理第十二条薪酬管理由人力资源部门负责，具体职责如下：（一）制定、实施和监督薪酬管理制度；（二）进行薪酬调查和评估；（三）组织薪酬调整和发放；（四）处理员工薪酬相关问题。
跨国公司外派人员绩效管理存在的问题及应对方法探讨
Human Resources| 人力资源MODERN BUSINESS现代商业66跨国公司外派人员绩效管理存在的问题及应对方法探讨汪 琪东英吉利大学一、跨国公司外派人员绩效管理的影响因素(一)跨国公司外派人员绩效管理现状在企业不断国际化的进程当中，人力资源管理的复杂程度自然也在不断提升。
企业的外派人员在其中扮演着沟通者角色，更是企业战略目标完成过程当中的重要节点，为此企业应当针对不同的国家国情制定出对应的绩效管理体系。
现实中，由于很多因素的影响，很多外派人员会因不满意或者难以适应外国环境而提早回国，无法达到预期目标；一些可以按时完成外派任务的外派人员在任期结束之后有一部分人员会选择加盟到竞争对手公司，这对企业的损失是巨大的[1-4]。
(二)跨过公司外派人员绩效管理的影响因素对跨国公司的外派人员绩效管理产生影响的原因来自各个方面，自然也可能会出现在不同的环节当中，例如企业外派人员所面临的环境以及人员的自身行为特点等都会成为影响绩效管理的因素，为此下文将其总结为以下五项。
1.企业环节。
企业自身的发展策略及行业内容都会对企业的管理模式产生十分直观的影响，而在此过程当中外派人员的对应配置信息为此发生变化，由此产生的后续情况可能会导致管理制度的流动性不足，进而出现文化融合方面的问题，除此之外上述因素还可能对员工的职业生涯规划及自身能力产生影响。
2.员工环节。
对于外派人员工作绩效产生直接影响的因素主要来自于其能力的高低，当外派人员有着较强的理解能力便能够与东道国完成较好的协调。
而外派人员在自身素质上的强弱也会决定其适应工作环境的速度，同时综合素质较高的员工能够使用规避效果来完成文化的融合，这样也会将降低工作受到各方面的影响。
对于跨国公司而言，绩效管理人员的能力会随着实际的管理情况发生改变，当其管理人员的能力较高时，便能够快速准确地认知其中可能会出现的风险。
而对其水平产生影响的因素有很多种，其中就包含对企业的经济形势及行业形势的把控能力以及内部员工能力，同时对于内部员工能力还包含绩效的规划及绩效辅导方面的内容。
跨国公司绩效管理实践与创新——以安第斯石油有限责任公司为例
进 完善， 确保其科 学有效 。 安第斯公司通过推进 和完善全 面绩效考核体 系， 成功应对了多次重大危
机， 树立了中国企业在属地 国实现科 学发展 、 和谐发展 的典 范。
关键词 跨 国公 司 绩效管理 实践 安第斯石油有限责任公 司
三是强调员工参与和有效沟通 。绩效管理在
一
以下 主要特 点 。
一
目 标， 绩效管理的积极作用就显得尤为突出。 四是考核体系公开透明、 持续改进。 为避免不
是 注 重 文 化 的 差 异 性 及 整 合 。在 跨 国 公
司 ，不 可 避免 地 会 出现两 种 甚 至 多种 文化 之 间的 同文化 员工对 考核 机制 的理 解偏 差以及可能 由此带
Ｉ ＯＮＡＬ ＯＰＥＲＡ
以安 第斯 石 油 有 限责任 公 司为例
张 兴 崔 勇
（ 中国石油拉 美公 司）
要 跨 国企业跨越 了国家、 民族、 文化及语言， 融合了 资本 、 技术和人 才， 其绩效管理工 作除了 要求考核体 系公开透明、 持 续改进 以外， 更注重文化的差异性及整合， 强调 遵守属地 国的法
法律环境多变的特殊 时期， 公司先后经历了厄瓜多 与 ，通 过 上下 结合 方式确 定工 作 目标 工 作 目标 是 考核 员工 的 依 据 和准 绳 ， 是 做
安 第斯公 司按 法》 等２ ５ 项法律、 法规的反复修改， 特别是厄瓜多尔 好 绩 效 管理 的基 础和 首要 环 节。
标 管理法， 遵循 “ Ｓ ＭＡ Ｒ Ｔ ” 要求设置工作 目 《 石油法４ ２ 号修正案》 、 ９ ９ ％ 利润国有化、 强制性合 照 目
合理的考核权重和公开的考核流程， 使其绩效管理
二 是 强 调 遵 守属 地 国 的 法律 法 规 。跨 国公 司 真正成为跨国公司战略管理的有效工具。 绩 效 管 理不 仅 要 符 合母 公 司 以及 企业 发 展 实 际 ，
跨国劳动力人力资源管理与绩效评估
跨国劳动力人力资源管理与绩效评估在全球化的时代背景下，跨国劳动力的流动性日益增加，跨国公司面临的管理挑战也随之增加。
在这样的背景下，跨国劳动力人力资源管理和绩效评估成为了企业重要的管理领域。
本文将探讨跨国劳动力人力资源管理的挑战，并提出一种有效的绩效评估方法。
一、跨国劳动力人力资源管理的挑战1. 多元文化管理跨国公司吸引了来自不同国家和地区的员工，这意味着企业需要同时管理不同文化背景和价值观的员工。
在管理跨国团队时，要尊重并适应不同的文化，合理安排工作和休假时间，以及解决跨文化交流中的挑战。
2. 语言障碍在跨国公司中，语言成为了一个重要的交流障碍。
员工间或员工与管理层之间由于语言不通而造成沟通困难。
因此，跨国公司需要为员工提供语言培训或者雇佣翻译人员，以确保信息流动的畅通。
3. 法律和劳动法规不同国家和地区的法律和劳动法规各不相同。
跨国公司需要熟悉并遵守各国的法律法规，确保员工享有合理的劳动权益，同时降低企业的法律风险。
4. 文化差异不同国家和地区的文化差异会影响员工的管理和绩效评估。
一些国家更加强调集体主义和团队合作，而另一些国家更加重视个人成就和竞争力。
企业需要在管理中兼顾这些不同的文化特点，以激励员工的工作热情和创新能力。
二、跨国劳动力绩效评估方法为了解决跨国劳动力的绩效评估问题，我们可以采用以下方法：1. 设定明确的目标和指标在跨国劳动力管理中，设定明确的目标和指标是非常重要的。
企业应该与员工共同确定目标，并制定量化的指标来衡量绩效。
这样不仅可以提高员工的工作动力，还可以让员工明确知道他们的工作表现如何被评估。
2. 引入360度绩效评估在跨国公司中，由于员工分布在不同的国家和地区，传统的上级评估方法可能不够准确和全面。
因此，引入360度绩效评估可以更全面地评估员工在不同方面的表现。
这种评估方法包括来自上级、同事和下属的评估，可以提供更全面的绩效信息。
3. 提供定期反馈和辅导定期提供反馈和辅导对于员工的绩效改进是至关重要的。
跨国公司人力资源管理的最佳实践和成功案例研究
跨国公司人力资源管理的最佳实践和成功案例研究随着全球化进程的不断推进，跨国公司越来越多地面临着全球人力资源管理的挑战。
在这个竞争激烈的环境中，如何有效地管理公司的人力资源，以提高公司绩效和竞争力，成为了每一个跨国公司都需要思考和解决的问题。
本文将介绍一些跨国公司人力资源管理的最佳实践，并分析一些成功案例，以帮助其他跨国公司更好地应对这一挑战。
一、招聘和选拔跨国公司在不同的国家和地区有着不同的招聘和选拔方式。
最佳实践之一是根据本地市场特点和需求，制定针对性的招聘策略。
例如，在中国市场，与大学合作进行校园招聘是一种常见的方式。
而在其他国家，可能更倾向于采用中介机构或者在线招聘平台。
国际化的招聘和选拔过程还需要注意跨文化的差异。
合适的应聘者不仅需要拥有相关的专业知识和技能，还需要具备良好的跨文化沟通能力和团队合作能力。
因此，跨国公司需要在招聘和选拔的过程中，注重对候选人的综合评估，以确保能够招聘到适合和胜任的人才。
二、培训和发展培训和发展是跨国公司人力资源管理中不可或缺的一部分。
最佳实践之一是将培训和发展纳入公司的战略规划中，并根据员工的需求和公司的目标，制定相应的培训计划。
跨国公司可以通过内部培训、外部培训和跨国交流等方式来提升员工的专业知识和技能。
此外，跨国公司还可以在全球范围内设立统一的培训标准和认证机制，以确保培训和发展的质量和效果。
成功案例之一是谷歌公司。
谷歌在全球范围内设立了谷歌大学，为员工提供了各种培训和发展机会。
员工可以参加各种在线课程、工作坊和学习小组，提升自己的技能和知识。
这种以学习为导向的文化使谷歌成为了全球顶尖的科技公司之一。
三、绩效管理绩效管理是跨国公司人力资源管理中至关重要的一环。
最佳实践之一是将绩效管理与公司的目标和战略紧密结合起来。
跨国公司需要制定清晰的绩效指标和评估标准，根据员工的绩效来进行相应的激励和奖惩。
为了应对跨国绩效管理的挑战，一些跨国公司选择采用360度评估的方法。
绩效考核在跨国公司中的实施与效果评估
绩效考核在跨国公司中的实施与效果评估绩效考核是跨国公司中管理人员常使用的一种工具，旨在评估员工的工作表现，并为组织提供关于员工绩效的定量数据。
有效的绩效考核不仅能够激励员工积极工作，而且可以帮助公司更好地实现组织目标。
然而，在跨国公司中实施绩效考核存在许多挑战，而评估绩效考核的效果也是重要的。
本文将探讨绩效考核在跨国公司中的实施和效果评估，并提供相应的解决方案。
一、跨国公司中绩效考核的实施1. 定目标和指标：跨国公司在实施绩效考核时，首先需要设定明确的目标和指标。
这些目标和指标应该与公司的战略目标和价值观相一致，同时考虑员工的具体工作职责和所在国家的文化背景。
2. 制定评估标准：制定评估标准是跨国公司中绩效考核的关键步骤之一。
评估标准应该能够客观地评估员工的绩效，并且能够适应不同国家和文化环境下的差异。
同时，需要确定评估标准的权重，以便更好地衡量员工在不同绩效指标上的表现。
3. 收集数据：为了评估员工的绩效，跨国公司需要收集相关的数据。
这些数据可以来自员工的工作记录、客户评价、同事的反馈等。
在收集数据的过程中，需要确保数据的准确性和可靠性，避免主观因素对评估结果产生影响。
4. 评估和反馈：在收集到数据后，跨国公司需要对员工的绩效进行评估，并及时给出反馈。
评估过程应该严格按照设定的评估标准进行，以确保评估结果的客观性。
同时，及时的反馈可以增强员工的工作动力，并提供改进的机会。
二、跨国公司中绩效考核的效果评估1. 绩效目标的实现：跨国公司需要评估绩效考核对目标的实现程度。
通过比较实际绩效与设定目标之间的差距，可以评估绩效考核是否能够推动员工实现公司的战略目标。
2. 基于结果的激励：绩效考核应该与激励制度相结合，以便激励员工积极工作。
评估绩效考核的效果时，需要考虑激励措施是否能够有效提高员工的绩效，是否能够帮助公司吸引和留住优秀人才。
3. 职业发展和培训：绩效考核不仅可以评估员工的绩效，还可以为员工的职业发展提供指导。
如何进行跨国公司的人力资源管理
如何进行跨国公司的人力资源管理随着全球化的不断发展，跨国公司的数量也越来越多。
跨国公司面临的挑战之一就是在不同国家、不同文化背景下进行人力资源管理。
本文将从招聘、培训与发展、绩效管理和员工福利等方面介绍如何进行跨国公司的人力资源管理。
一、招聘跨国公司的招聘工作可以采取多种方法。
首先，公司可以利用全球化的招聘渠道，如在各个国家的就业网站上发布职位招聘信息。
其次，跨国公司可以在不同国家建立招聘团队，根据当地市场情况进行有针对性的招聘。
在招聘过程中，要了解并尊重当地的就业法律法规，确保招聘过程的公正和透明。
二、培训与发展针对不同国家和地区的员工，跨国公司需要开展多样化的培训与发展计划。
首先，公司可以制定基本的全球标准培训课程，以确保员工获得统一的基础知识和技能。
其次，根据不同国家和地区的需求，定制特定的培训课程，帮助员工在当地市场中更好地发展。
此外，跨国公司还可以推行轮岗计划，让员工在不同国家和地区的工作岗位间互换，提供更广阔的发展机会。
三、绩效管理跨国公司的绩效管理要考虑到不同国家和地区的文化差异。
公司可以制定统一的绩效评估标准，但在评估过程中要充分尊重和理解当地文化。
同时，公司可以鼓励员工参与目标设定和绩效评估的过程，增加员工的参与感和认同感。
定期进行绩效评估和反馈，帮助员工增强自我认知和发展动力。
四、员工福利在跨国公司的人力资源管理中，员工福利也是一项重要的工作。
公司需要了解各个国家和地区的劳动法规，确保员工福利制度的合法性和公平性。
此外，公司可以根据当地市场情况，提供符合当地员工需求的福利待遇，如社会保险、医疗保险、培训补贴等。
同时，公司还可以开展员工关怀和员工激励计划，增强员工的归属感和忠诚度。
总结起来，跨国公司的人力资源管理需要灵活应对不同国家和地区的需求和差异。
在招聘、培训与发展、绩效管理和员工福利等方面，公司需要制定灵活的管理策略，同时充分尊重和理解当地的文化背景和法律法规。
只有这样，跨国公司才能够充分发挥各个国家和地区的人力资源优势，实现全球化经营的成功。
跨国公司的目标管理与绩效考评
跨国公司的目标管理与绩效考评在当今全球化的经济环境中，跨国公司面临着复杂多变的市场和激烈的竞争。
为了在不同的国家和文化中取得成功，有效的目标管理与绩效考评体系至关重要。
目标管理是跨国公司战略规划和运营执行之间的桥梁。
它明确了公司在一定时期内想要达成的目标，并将这些目标分解到各个部门和团队，乃至每个员工身上。
对于跨国公司来说，制定目标需要充分考虑全球市场的多样性和不确定性。
例如，不同国家的经济发展水平、政策法规、消费者需求和文化差异等因素都会影响目标的设定。
以一家跨国电子产品公司为例，如果其目标是在全球范围内提高市场份额，那么在发达国家市场，可能侧重于推出高端创新产品，以满足消费者对品质和技术的高要求；而在发展中国家市场，可能更注重提供性价比高的产品，以适应消费者对价格的敏感性。
同时，目标还需要具有可衡量性和时间限制。
比如，在某个特定的时间段内，要在某个地区实现销售额增长百分之多少，或者推出多少款新产品等。
绩效考评则是衡量目标达成情况的重要手段。
对于跨国公司而言，由于其业务分布广泛，建立科学合理的绩效考评体系面临诸多挑战。
首先是指标的设定。
除了常见的财务指标，如销售额、利润等，还需要考虑非财务指标，如市场占有率、客户满意度、员工满意度、创新能力等。
而且，这些指标在不同的国家和地区可能具有不同的权重。
在考评过程中，数据的收集和分析也是一个难题。
由于跨国公司的业务跨越多个国家和地区，数据的来源广泛且格式不一，需要进行有效的整合和标准化处理。
此外，还需要考虑不同国家和地区的会计准则、税收政策等因素对数据的影响。
为了确保绩效考评的公正性和客观性，跨国公司通常会采用多种考评方法相结合的方式。
比如 360 度考评，不仅上级对下级进行评价，下级也可以对上级进行反馈，同事之间相互评价，同时还会收集客户的意见。
这样可以从多个角度全面了解员工的工作表现。
另外，跨国公司还需要关注绩效考评结果的应用。
考评结果不应仅仅用于薪酬调整和晋升决策，更应该用于发现问题、改进工作流程、制定培训计划以及调整战略方向。
跨国公司员工薪酬管理制度
第一章总则第一条为了规范跨国公司员工薪酬管理，提高公司整体竞争力，保障员工权益，结合公司发展战略和业务特点，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括总部及海外分支机构员工。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平、公正、透明原则：薪酬体系应公平、公正、透明，确保员工获得与其贡献相匹配的报酬。
2. 市场竞争力原则：薪酬水平应与同行业、同地区具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
3. 绩效导向原则：薪酬分配应与员工绩效紧密挂钩，激发员工积极性。
4. 法规遵守原则：薪酬制度应符合国家相关法律法规及集团公司管理制度。
第二章薪酬结构第四条跨国公司员工薪酬由以下部分构成：1. 基本工资：根据员工岗位、职级及所在地区市场水平确定。
2. 绩效工资：根据员工绩效考核结果进行分配，体现绩效导向。
3. 津贴与补贴：包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，以弥补员工在海外工作生活的额外支出。
4. 年终奖：根据公司年度业绩和员工个人绩效进行分配。
5. 期权与股权激励：根据公司实际情况，为关键岗位员工提供期权或股权激励。
6. 社会保险与公积金：按照国家规定为员工缴纳社会保险和住房公积金。
第三章薪酬管理第五条薪酬管理包括以下内容：1. 薪酬预算：公司根据业务发展、成本控制等因素，制定年度薪酬预算。
2. 薪酬调整：根据市场行情、公司业绩、员工绩效等因素，定期进行薪酬调整。
3. 绩效考核：建立健全绩效考核体系，确保薪酬分配与绩效挂钩。
4. 薪酬保密：公司对员工薪酬实行保密制度，确保员工隐私。
5. 薪酬沟通：定期与员工进行薪酬沟通，了解员工对薪酬体系的意见和建议。
第六章附则第七条本制度由公司人力资源部负责解释和修订。
第八条本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第九条本制度未尽事宜，按照国家相关法律法规及集团公司管理制度执行。
跨国公司员工管理制度
第一章总则第一条为了规范跨国公司员工管理，提高员工素质，增强公司凝聚力，促进公司持续发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括全职、兼职、实习生等。
第三条员工管理应遵循公平、公正、公开的原则，注重员工的个人发展和公司利益的一致性。
第二章员工招聘与录用第四条公司招聘员工应遵循国家相关法律法规，严格按照招聘程序进行。
第五条招聘程序包括：发布招聘信息、筛选简历、笔试、面试、背景调查、体检等。
第六条录用员工需符合以下条件：1. 具备良好的道德品质和职业道德；2. 具有与岗位要求相适应的专业知识和技能；3. 具备良好的沟通能力和团队合作精神；4. 符合公司规定的其他条件。
第三章员工培训与发展第七条公司应定期组织员工培训，提高员工综合素质和业务能力。
第八条培训内容应包括：1. 公司文化、价值观和规章制度；2. 行业知识、专业技能和业务流程；3. 团队协作、沟通技巧和领导能力；4. 个人成长和职业发展规划。
第九条公司鼓励员工参加外部培训和认证，提升自身竞争力。
第四章员工薪酬与福利第十条公司实行以岗位工资为基础，绩效奖金为补充的薪酬制度。
第十一条员工薪酬包括基本工资、岗位工资、绩效奖金、津贴等。
第十二条公司为员工提供以下福利：1. 国家法定节假日、年假、病假、产假等；2. 五险一金（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金）；3. 员工体检、节日慰问、生日祝福等；4. 其他福利待遇。
第五章员工绩效管理第十三条公司实行绩效考核制度，定期对员工进行绩效评估。
第十四条绩效考核内容应包括：1. 岗位职责完成情况；2. 工作质量与效率；3. 团队协作与沟通；4. 创新与改进；5. 其他考核指标。
第十五条绩效考核结果作为员工晋升、调薪、奖惩的重要依据。
第六章员工奖惩第十六条公司对表现优秀的员工给予奖励，对违反公司规章制度、损害公司利益的员工进行处罚。
第十七条奖励方式包括：1. 荣誉称号；2. 绩效奖金；3. 培训机会；4. 其他奖励。
国有跨国公司实施战略性绩效管理的对策
国有 企业 特 别是 中央企业 采取 多 种方 式 “ 出 走 去 ”，对外 投 资 合作 取 得 长足 进展 。 中央企 业在 海 外 承 建 了一批 标 志性 工程 ，获 得 了一批 重要 能 源资 源 ，建设 了一 批技 术研 发 中心 ，输 出了一批 成套 技 术装 备 ，带动 了一 大批 中小企业 集群式 “ 出去 ”， 走 为扩 大 国际市场份额 、提 升产业 国际竞争力做 出了积 极 贡 献 。但 随着 国有企 业 “ 出去 ”步 伐 的不 断深 走
考核体系运用于中方外派员工 ， 并购项目的绩效管理 从发 表 到 打分 ，再 到 收表 、统计 结果 ，一 般需 要 ２ 体系运用于外籍员工，容易给外籍员工造成不良的印 ～ ３ 月 ，如 此 长 的考 核过 程 无法 客 观 、及 时 的达 个 象 ，那就是 中方员工 总搞 “ 特殊化 ” ，从而 给并 购项 成绩 效考 核 的 目的 。随着现 代管 理学技 术 的不 断发 展 ，很 多公 司 的绩 效考 核 已经逐 步实 现信 息化 ，国 目的成功整合制 造非常大的障碍 。
绩效考核机制也不一样 。尤其是在一些并购项 目中 ，
绩效 考核 是 一个工 作 量大 、涉及 面广 、任务 庞 杂 的系统 工程 ，并 且关 系到 全部参 加 考核 的员 工 的 自身利益 ， 目前石 油企 业员 工年 终绩 效考 核采 用全
人 工管 理方 式 ，需 要 打印大 量纸 质考 核表 ，分 发 和
式分为松散管理型 、政策指导型 、操作指导型和 全 面 管 理 型 ，总 部 分 别 扮 演 着 建 议 与指 导 、战 略 伙伴 、管理专家和监督与服务 ４ 种角色。国有跨 国 公 司在发展 过程 中大多经历 了起步 、快速推进 、跨越
第一作者简 介：张 冬平 （ ７ － ，男 ，经济师 ，主要研究方 向为人 力资源 管理 。 １ ９） ９ 收稿 日期 ：２ １年６ ６ ０ ２ 月２ 日
第七章 跨国公司绩效评价
1992年初，卡普兰和诺顿将上述项目的成果进行提炼， 1992年初，卡普兰和诺顿将上述项目的成果进行提炼， 年初 提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型， 提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型，撰写了一篇名为 平衡计分卡：良好绩效测评的主体》 《平衡计分卡：良好绩效测评的主体》（The Balanced Scorecard : Measures that Drive Performance）的文 Performance） 发表在1992年 月号的《哈佛商业评论》 章，发表在1992年1—2月号的《哈佛商业评论》上，提出 从顾客角度、内部角度、创新和学习角度、 从顾客角度、内部角度、创新和学习角度、财务角度四个重 要方面全面地考察企业。 要方面全面地考察企业。 1993年 1993年9月，他们又在《哈佛商业评论》上撰文《平衡 他们又在《哈佛商业评论》上撰文《 计分卡的实际应用》 计分卡的实际应用》（Putting the Balanced Scorecard to Work），指出平衡计分卡不只是单纯地进行测评， Work），指出平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还与企 ），指出平衡计分卡不只是单纯地进行测评 业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、 业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、顾客和 市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系，进而将平 市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系， 衡记分卡由绩效考核工具，上升为战略管理的工具。 衡记分卡由绩效考核工具，上升为战略管理的工具。
2. 平衡计分卡在中国的应用 由于我国企业在战略管理、组织机构、企业文化、人才 由于我国企业在战略管理、组织机构、企业文化、 资源、知识传播等方面存在诸多问题， 资源、知识传播等方面存在诸多问题，平衡计分卡在中国的 实践参差不齐。 实践参差不齐。平衡计分卡能够成功运用的例子还屈指可 很多企业还停留在概念阶段， 数，很多企业还停留在概念阶段，也有不少企业想通过学习 自己摸索推行平衡计分卡， 自己摸索推行平衡计分卡，但由于经验匮乏与视野相对狭 往往不能坚持下去，效果较差。 小，往往不能坚持下去，效果较差。 平衡计分卡在我国的实践主要面临两大问题： 平衡计分卡在我国的实践主要面临两大问题：理解问题 和管理现状问题， 和管理现状问题，理解问题主要表现为机械地理解平衡计分 不能全面把握平衡计分卡的内涵与实质； 卡，不能全面把握平衡计分卡的内涵与实质；管理现状主要 表现为很多企业基础管理平台相对薄弱，基本管理模块（ 表现为很多企业基础管理平台相对薄弱，基本管理模块（战 略目标、组织结构、流程规划、绩效考核等） 略目标、组织结构、流程规划、绩效考核等）未走上规范化 道路。 道路。
绩效管理在跨国公司中的应用有哪些特点？
绩效管理在跨国公司中的应用具有许多特点，这些特点包括跨文化的挑战、多样化的员工群体、不同国家的法律要求、以及技术和劳动力的流动性。
在这篇文章中，我们将探讨这些特点，并分析在跨国公司中如何应用绩效管理。
跨国公司是指在多个国家开展业务的公司，这意味着公司在不同国家拥有各种不同文化和价值观的员工。
跨国公司需要适应这种多样化，并且需要在不同国家之间建立统一的绩效管理体系。
在这种多样性的环境中，绩效管理需要更加灵活和包容，以适应不同背景和文化的员工。
一般来说，跨国公司在应用绩效管理时需要考虑如下特点：1. 跨文化挑战在跨国公司中，员工可能来自不同的国家和文化背景。
他们可能对工作和绩效的评估有着不同的理解和期望。
因此，绩效管理需要考虑这种文化差异，以确保公平性和一致性。
公司需要制定能够适应不同文化背景的绩效标准和指标，并为员工提供跨文化培训和教育，以帮助他们理解和适应不同的绩效标准。
2. 多样化的员工群体跨国公司的员工群体可能来自不同的种族、性别、宗教和性取向，这就需要公司在绩效管理中考虑到多样性。
公司需要建立一个包容和多元化的绩效管理体系，鼓励员工在工作中展现其个人特质和潜力。
这也需要公司对员工进行培训，使其能够了解和尊重不同群体的文化差异，避免歧视和偏见。
3. 不同国家的法律要求不同国家对绩效管理的法律要求可能有所不同，跨国公司需要遵守当地的法律法规，并在跨国绩效管理中考虑到这些差异。
特别是在员工评估和激励方面，公司需要确保符合当地的法律要求，避免因不符合法律而导致的纠纷和诉讼。
4. 技术和劳动力的流动性在跨国公司中，员工可能会跨国工作或在不同国家之间频繁调动。
这就需要公司能够在全球范围内对员工的绩效进行跟踪和评估，以及提供相应的激励和晋升机会。
绩效管理系统需要能够适应员工的流动性，确保他们在不同地区和岗位中都能够得到公平的评价和激励。
在应用绩效管理时，跨国公司需要考虑上述特点，并灵活地制定相应的绩效管理策略和政策。
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思科公司
思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。
在美国《财富》杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。
美国着名的《互联网与计算机》杂志在2000年11月3日也将思科评选为“20世纪90年代最有效公司”。
思科的人才管理有许多经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。
这其中就包括思科的员工评价。
对于员工的评价是员工绩效管理其中一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。
思科认为评价不要一年一次，而要每周每月每季度都评。
思科采用目标管理（MBO），MBO每季度进行一次，其他评价模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。
通过三个方面的评价，就构成了一个人的业绩。
思科每年的薪酬调整计划根据年度薪酬调整评价进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。
进入思科的员工接受评价的时间不一样，在思科有三个评价时间：4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在哪个时间接受业绩评价。
这样做还有一个好处，如果所有员工的评价工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。
■爱立信公司
为有效进行员工绩效管理，爱立信建立了完善的绩效评价系统。
爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。
人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评判职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。
管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。
爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的回报，他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评价的过程，因为双方对下属发展均负有责任。
绩效评价有两部分内容：结果和成绩（目标，应负的责任，关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。
目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来评价。
绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评价结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。
对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定。