202项目管理办法19

***集团项目管理办法目录第一章总则第二章项目经理部的组建第三章项目的运行与实施办法第四章项目的考核与奖励第一章总则第一条为适应机械行业变革的要求，建立适应市场的产品开发与技术创新，激励创新公司生产经营管理模式，提高公司创新项目管理水平和风险控制能力，充分调动科技人员的积极性和创造性，促进项目管理的标准化、规范化、精细化，增强企业市场竞争力，保持企业可持续发展。

达到提高经济效益、科学合理分配企业利润、延长企业价值链的目标，特制定本管理办法实施细则。

第二条本管理办法实施细则适用于跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义。

项目管理办法适用于以下项目范围：产品开发、技术改造与技术创新。

第三条本管理办法实施细则以实现项目目标为核心，强化公司对工程项目全过程风险控制和目标管理，实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高整体管理水平。

公司对立项项目实行权责分明、管理严谨、流程科学、尊重客观、激励和约束相结合的内部管理制度。

第二章项目经理部的组建一、项目经理及关键岗位管理人员任职资格1、项目经理人选，必须具备较强的组织协调与沟通能力，熟悉产品开发流程，独立承担产品开发全过程的组织与协调工作；身体健康，遵守国家法律、法规、行业管理规定；恪守职业道德，对企业忠诚，同时还应具备下列基本条件：1）应具备执业的技术能力和履行合同的能力；2）具有一定的技术水平，熟悉本公司的组织架构和部门的工作职责，能够有效利用本公司的资源，做到合理分配；3）具有较丰富的项目管理实践经验和资历，至少参与过本公司重大项目的实施；2、项目关键岗位管理人员项目关键岗位管理人员应具备以下能力：1）熟悉掌握新产品开发流程，并具备较强的本岗位的专业技能；2）能独立解决项目实施过程中本岗位的瓶颈问题；3）能指导编写、审核负责岗位的项目工作并负责实施；4）积极推广和应用新技术、新工艺、新材料、新设备；5）能将技术管理和经济管理有机地结合起来，推动经济目标的实现。

二、项目经理的选拔及项目关键岗位管理人员的产生1、项目经理由公司直接聘任，或以内部竞聘方式确定。

对项目经理候选人德、能、勤、绩进行综合评议。

根据评价结果决定项目经理人选，并由项目管理委员会拟定聘任文件，总经理签发后正式聘任为项目经理。

应坚持公开、公平、公正的原则，采取选聘、竞岗等方式组建项目管理班子。

要让政治素质高、业务精、善管理、作风正、业绩优、企业利益至上为己任的员工走上项目领导岗位，切实使项目管理真正成为企业利润的源泉、企业长足发展的基石。

2、项目关键岗位管理人员的选聘，可由项目经理提名，公司考察，按照项目经理任用程序办理；项目管理委员会审核或项目管理委员会直接为项目部配备，报公司领导批准后聘任。

三、项目经理部的组建1、项目经理部是项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

随项目的开始实施组建，随项目的完成而解体。

项目经理部由项目经理领导，接受公司职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

2、项目经理部机构设置如下:以上组织机构是按标准配置，各项目部可根据实际增减人员，但岗位人员设置既要满足项目实施需要，又要遵守法律法规及人力资源部的相关要求。

项目经理部经公司下文成立后，签订项目管理目标责任书，在公司授权范围实施。

（一）公司具有以下权限：1、人事任免权。

公司负责项目经理、副经理、技术负责人、财务负责人、商务经理等项目管理班子的人事任命，并有权解聘履行职责不力的项目管理班子成员；2、大型材料及设备采购的控制权。

项目部购置各类大型材料及设备，或者在外单位租赁各类大型设备，须经公司相关领导审批。

3、监管权。

公司各职能部门依据目标责任书，对项目实施过程进行全面监管，通过对项目成本、经营合同、质量安全、资金财务、现场管理等目标落实情况进行监督，并有权对执行不力的项目责令其整改提高，或进行处罚和追究责任。

4、资金监控权。

公司监控工程资金，项目部依据项目实施需求，上报资金使用计划，经公司审批后使用。

5、奖罚权。

由公司考核项目目标的落实情况，并依据目标管理的奖罚分配方法，决定项目管理班子的奖罚分配。

6、项目团队职业化培训。

项目目标管理的项目团队在组建后实施培训，定岗定员、定职责，是相对稳定性较强的机构。

﹙二﹚项目经理权限项目经理作为职业经理人在工程项目施工过程中处于中心地位，是项目管理的最终责任人，全面负责项目管理的各项工作，在工程项目施工的生产经营活动中承担行政、经济和法律责任。

公司以项目管理目标责任书的形式明确项目经理的责、权、利。

1、项目经理具备以下管理职责：（1）负责项目从策划到实施全过程的组织与协调；（2）负责项目预算和成本控制；（3）负责制定工作计划并组织实施，进行横向沟通，解决冲突，协调资源，对项目的总体进度负责，对项目过程工作质量负责；（4）负责组织项目重要节点的评审工作，对项目整体质量水平负责；（5）负责团队内部激励与考核工作，做出对项目成员的绩效评价；（6）负责组织项目总结，提出项目管理改进建议。

2、项目经理权力（1）组建项目小组或调整项目小组成员；（2）指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；（3）调动相关资源，解决项目实施过程中遇到的问题；（4）对项目涉及到的各部门提出考核建议；（5）拟定项目奖励的分配方案。

第三章：项目的运行和实施办法一、组织管理模式1、小项目（工程类型简单、投资5000万元以下）采用直线职能型组织模式。

项目经理是集团公司等主管单位以目标责任书的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的时间节点、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司项目管理委员会负责。

集团公司项目管理委员会职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。

这种组织模式基本做到了职权明晰、责任分明、秩序井然、工作效率高。

2、大、中项目（工程类型复杂、投资5000万元以上）推行矩阵型组织管理模式。

把按职能划分的部门和按项目设立的管理机构，依照矩阵式有机结合起来的一种组织形式，具有充分发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势。

在矩阵型项目管理组织中，项目经理位于整个组织结构的中枢位置，将参与项目组织的职能人员的横向上有效地组织在一起，项目经理对项目的履约能力和经营结果负责，而上级职能部门为项目的成功提供所需资源，全过程进行监督和指导，在一定范围内具有一定的指挥和命令权。

项目经理是法人委托代理人，集团公司项目管理委员会等主管单位以目标责任书的形式授权项目经理对项目的时间节点、质量、安全、成本、和风险等多方面履行管理职能。

二、项目管理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：1、产品开发项目：产品开发项目分为全新开发和升级创新两类，全新开发包括现有产品类型的全新平台开发以及新涉足产业产品开发；升级创新是指在原有产品基础上的升级与扩展，包括功能升级、性能升级、重要扩展等，在销售规模上要有突破。

项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物；项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。

（一般最长时间为2年）；新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品；2、技术改造项目：是指以自动化生产线、先进、现代、创新为主要内容的厂区规划建设、优化调整等。

3、技术创新项目：是指新技术、新材料、新设备、新结构、新工艺的应用及创新，基础技术的研究突破等。

三、项目的运行1、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。

2、项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备；对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。

3、项目的立项准备：申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交项目管理委员会进行评审。

4、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。

为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。

5、批准立项后，输出的文件（由项目管理办公室起草，提交项目管理委员会审批）：•项目章程•项目经理的认命和项目组的组成•项目约束条件•项目的假设6、项目计划的编制：批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。

在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。

项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。

（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。

项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。

项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。

项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。

项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。

四、项目的实施：项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。

各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。

项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。

另外，项目的参与人员还应做到以下几点：（1）项目经理组织项目部成员学习企业和项目规章制度，检查执行情况和效果，根据反馈信息改进管理；（2）项目经理应根据项目部管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核、奖惩，并进行备案。

（3）各参与部门按照既定的时间节点定期进行阶段性成果汇报，项目经理牵头组织定期项目会晤，帮助解决项目实施过程中遇到的问题，协助各部门之间进行横向沟通。

五、项目的控制：（1）项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。