王国平：校长必备的“六件工具”
真抓实干的校长,常做八件事
真抓实干的校长，常做八件事校长究竟是干什么的？校长该做什么，不该做什么，什么该附带做，什么可缓做，什么可以让别人做，如何做好自己必须做的……其实，真抓实干的校长主要做的事有八件，做好这八件事，是校长带领学校奔赴真教育的重要抓手。
改革校内体制第一，校内体制决定了教育的性质和方法。
目前中国一些学校有比较明显的行政化色彩，学生服从教师，教师服从校长。
各个年级的教学，全由校长甚至更高一级的“部门”当家，教育被逐出了学校，剩下的只是工作化的教学。
如果学校体制完全行政化，却有这种“经验”、那种“经验”，是经不起推敲的。
要做好的教育，必须有科学的校内体制。
第二，校内体制决定了教师是否得到发展。
不科学的校内体制，决定性地影响着教师的工作状态、生活状态以及情感、态度、价值观。
有的校长连读书都要管，规定教师从什么时间到什么地点读哪本书，仅此就足以解释教师为什么不读书。
教师是否读书，表面看是习惯的好坏，实则是由教育的正误决定的。
解决了校内体制问题，教师自然会读起书来。
当然，开始时校长要用适当的方法，但这种方法不可常用，激起教师的读书热情就应当停止。
校长是真正的读书人，是做真正教育的决定性因素。
真正的教育需要教师用自己的人格与学问去做，而不只是单纯地教教材。
因此,教师的学习是教育的前提。
苏霍姆林斯基说，教师的知识应是教学大纲所要求知识的30倍、50倍……教材在教师眼里，只是一个薄薄的小册子。
第三，校内体制决定了教师是否团结。
教师团结与否是由学校体制和学校的教育价值取向决定的，而不是教师的认识或品德问题。
要搞正确的教育，必须有正确的校内体制。
正确的校内体制，既不是触目皆是的行政体制，也不是所谓的打着“民主”旗号的体制,而是教育家做主的体制。
这才是学校应有的体制。
唯有这种体制，才能使教师既充分发挥个性特长，又密切合作。
要搞正确的教育，唯有着力于教师的发展，让教师做教育的主人。
学校体制变了，不怕研究的内容和形式不变。
我做校长时，一个年级的教师，有负责班主任研究的，有负责教师或学生读书研究的，有负责学科教学研究的……所有这些，都是教师自己做的，校长不能越俎代庖。
校长必备的“六件工具”
校长必备的“六件工具”经营管理11-10 1025校长必备的“六件工具”（）何谓合格校长，一言以概之，办学有道，管理有方。
校长的办学思想可以体现个人风格，但管理方法，却有共性之处。
在工作实践中我总结归纳了六种工作意识和方法，谓之校长随身必备的“六件工具”。
一串“钥匙”。
每个教师都是一个“能量源”，每个“能量源”都有一个具有自身特点的“阀门”，所以，优秀的校长会找到适合开启每个教师“阀门”的钥匙，会让每个成员在工作中欢快地释放自身的能量。
反之，如果管理不善，人文能量缺失，有些“能量源”就会处于闭锁状态。
这校的状态表现就是，消极混日子，或是牢骚满腹。
另外要注意的是，校长的“钥匙”应该是“一串”，因为每个人都有不同的个性，所以没有“万能钥匙”。
一支“画笔”。
校长应该是一个“画家”，不仅能给学校整体发展画出一张最美的愿景蓝图，而且也能够给每位教师画出最适合的发展画卷。
这便是愿景管理技术，是基于“动力学”的原理，基于目标管理的要素，在外力激发下，让内力与外力方向一致，让学校和教师获得最大“加速度”。
一把“改锥”。
学校好比一部机器，在运行中需要随时监控机器的各部分情况，任何一个“螺丝”的“松动”，都会给这部机器造成危害。
所以，校长需要经常对一些部位的“螺丝”进行紧固。
具体可以这样解释，任何一名教师参加工作久了，都可能会出现一定程度的职业倦怠，甚至原本很优秀的教师在某些特定的环境中，也出现了工作拖沓，跟不上节奏的现象。
这时，校长必须做做思想工作，这就是“紧螺丝”。
一个“放大镜”。
校长拿着“放大镜”干什么？绝不是去看教师的缺点，而是用它看老师的优点。
当我们把老师的优点放大时，你会喜欢和欣赏你的老师，老师也会欣赏和感谢校长，这是会赏识老师的校长所为。
当然，得到校长赏识的老师必定会心情愉悦，工作也必定会效果最佳。
需要小心的是上述的反面，一些校长总是拿着“放大镜”找老师的毛病，吹毛疵，百般挑剔，显摆自己“厉害”的同时，打击老师的积极性，但校长也未开心。
校长要学会五线谱
（二）对教师的管理：加强师德建设，注重校本培训，强抓 常规管理，实行目标考核
师德篇 上班早到点，下班晚走点；实事多干点，闲话少说点； 工作耐心点，爱岗敬业点；集体多想点，名利淡薄点。 业务篇 备课认真点，教学务实点；意见多听点，互助合作点； 好书多读点，反思常写点；方法讲究点，处理得法点。 处世篇 待人礼貌点，态度和蔼点；为人谦逊点，做事踏实点； 干群团结点，师生融洽点；口碑好一点，你我高兴点。
校长的五个素质：
政治思想素质 文化业务素质 心理素质 能力素质 身体素质
一、学会正确决策，保障学校持久发展
科学地确立学校发展目标。 完善管理机制，积极实施目标。 1、组建高效的学校管理机构。 2、科学授权，合理分工。 3、畅通信息渠道，加强监督反馈。
二、构建科学管理模式，促进学校和谐发展
校长的思路：管理思想现代化 管理方法科学化 管理手段定量化 管理模式： 经验型 行政型 科学型
三、用好人财权，确保学校稳定发展
打造高素质的教师队伍
1、优化品德结构，培养具有强烈责任感的教师 2、优化专业知识结构，培养业务精湛的教师 3、优化教育理论结构，培养创新型现代教师 4、突出教师个性特征，培养严谨开朗的教师 教师良好的个性特征 （1）一丝不苟。 （2）勤奋务实。 （3）乐观豁达。
四、积极参加校干培训，提高管理水平
5、身体素质
与同行共勉 没有比人更高的 山，没有比脚更长的路，只要您有 坚定的信念，奋斗不息，任何奇迹 都会出现！
谢谢大家
陶行知：“做一个学校校长谈何容易！说得小些，他 关系千百人的学业前途；说得大些，他关系国家与学校之 兴衰。” 朱永新： «我心中的理想学校»这样描述：“优质的 学校是人才的摇篮，劣质的学校则只能是坟墓。优质的学 校是孩子们的天堂，他们在这里常欢乐，常惊奇，主动的 探索，健康地成长；劣质的学校则是孩子们的地狱，他们 在这里常悲哀，常恐惧，被动地接受，人格在萎缩。”
现代校长的七种武器
现代校长的“七种武器”苏州工业园区第一中学焦晓骏前苏联教育家苏霍姆林斯基说过，“校长必须具备教师所具备的一切素质，一校之长应是师者之师”。
在新课程向全面、纵深推进的过程中，基础教育对校长提出了更高的要求。
他们必须有敏锐的战略眼光与改革精神，能积极应对挑战，创建富有特色的学校，自我修炼，主动承担起基础教育改革引导者的角色。
一、长生剑——提升你的品德修养指数剑者检也。
剑是内敛、自省的象征。
剑开双刃，不偏不倚，提醒人们须以礼法约束自己，检点行为，明是非，知礼义。
剑术乃是一种做人处事的道理，必须学到心中有慧剑，厚德载物，才能真正文武合一，利已利人。
德乃立人之本，成事之魂。
在管理体制不断民主化的今天，当好一名校长，必须加强自己品德修养，用自己的人格魅力来感召人。
什么是人格力量？中国人民大学附属中学刘彭芝校长曾对此进行诠释：一是“无欲则刚”，二是“有容乃大”，三是满怀爱心，四是满怀激情。
只有无私欲，才能立世有威信，改革有底气；只有胸怀宽广，才能调动好师生的主动性和创造性；只有爱群、乐群，才有凝聚力；只有满怀不断攀缘的豪情，学校才能永葆生机与活力。
一个眼中惟图蝇头小利，心中只靠权势压人的校长是注定带不出充满浩然正气、蓬勃朝气、昂扬锐气的学校的。
二、霸王枪——用制度煅炼自己的团队枪，是百兵之祖。
霸王枪，则是枪中的狮虎，是最霸道的兵器之一：枪尖是纯钢，枪杆也是纯钢。
枪的寓义是规则，建立以科学性、民主化为特征的刚性的管理制度是优化教育管理、提高办学效益的保障。
北京师范大学教育管理学院院长褚宏启教授认为，学校之间的竞争不只是教师、校长的竞争，更重要的是制度的竞争。
好的制度可以提升人的素质，二流人才会发展成一流人才；坏的制度下则正好相反，甚至想做事也做不成。
哈佛大学荣誉校长陆登庭也说，“哈佛的成功主要是形成了一种明确的办学理念，一套系统的制度和机制。
所以现在即使没有校长，哈佛一样可以正常运转。
”健全学校的行政管理、教学评估等方面的制度，可以明晰工作目标，提高工作效率。
校长最重要的八件事
校长最重要的八件事Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998校长最重要的八件事教育，不是给校长和教师“挣分数”的，而是为了教师和学生的发展。
只有他们的发展，才是教育的真正目的；只有促进了他们的发展，才是实施了真教育。
这是真假教育的试金石，是真假校长的分水岭。
对校长来说最重要的八件事情如下：一、改革校内体制目前中国一些学校有比较明显的行政化色彩，学生服从教师，教师服从校长，教育被逐出了学校，剩下的只是工作化的教学。
如果学校体制完全行政化，却有这种“经验”、那种“经验”，是经不起推敲的。
要做好的教育，必须有科学的校内体制。
正确的校内体制，既不是触目皆是的行政体制，也不是所谓的打着“民主”旗号的体制，而是教育家做主的体制。
这才是学校应有的体制。
唯有这种体制，才能使教师既充分发挥个性特长，又密切合作。
教育家做主的体制可能有很多需要界定的，但是，有两点是最重要的。
一是校长是真正的读书人，是做真正教育的决定性因素。
二是要搞正确的教育，唯有着力于教师的发展，让教师做教育的主人。
真正的教育需要教师用自己的人格与学问去做，而不只是单纯地教教材。
因此，教师的学习是教育的前提。
苏霍姆林斯基说，教师的知识应是教学大纲所要求知识的30倍、50倍……教材在教师眼里，只是一个薄薄的小册子。
二、建设教师团队教师团结不团结，是由体制和有关制度决定的。
如果学校实行的是单纯的下级服从上级的行政体制，教师就不容易团结起来。
几乎所有的学校都把“教学成绩”作为成文或不成文的刚性制度，教师“教学成绩”的高低，区分得十分明显。
甚至，这种价值取向也异化为教师人格的高低。
在这样的环境中，教师若能团结起来，岂非怪事教师若不能团结，便没有教育，起码没有高水平的教育。
至于有的学校平均分数很高，那是不是好教育我要说，这个分数若是以牺牲学生的休息时间和有益的活动为代价换来的，则不是教育，而且是反教育的具体体现。
作为领导你必须要掌握的6种管理工具
作为领导你必须要掌握的6种管理工具作为领导无论你是如何进行管理的，或者你有着怎样独特的管理风格，这六种管理工具你都必须要掌握。
管理工具一：SWOT分析法Strength：竞争优势Weakness：竞争劣势Opportunity：机会Threat：威胁SWOT分析法又称为态势分析法，用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来，帮您清晰地把握全局。
优势与劣势：SWOT方法自形成以来，已逐渐成为战略管理和竞争情报的重要管理工具，分析直观、使用简单是它的重要优点；但正是这种直观和简单，使得SWOT管理工具不可避免地带有精度不够的缺陷。
管理工具二：PDCA循环规则P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
A (action) 处理，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
PACD循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，任何一项工作，其实都是一个PACD循环，都离不开“策划-实施-检查-改进”的PDCA循环的管理模式，PDCA管理模工具的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。
管理工具三：6W2H法Which：目标，对象（公司选择什么样的道路？公司选择什么样的产品？）。
Why：原因，理由（为什么要选择这样的道路？为什么不能选择其他的？）。
What:：功能，本质（这个产品的功能如何？它能满足哪些客户和人群的需求？）。
Where：场所，地点（选择在哪个地点，为什么偏偏要在这个地方？换个地方行不行？）。
校长要常备“三块石头”
校长要常备“三块石头”经营管理01-02 1246校长要常备“三块石头”苏霍姆林斯基说：“有什么样的校长，就有什么样的学校。
”校长是学校的灵魂，校长素质的高低决定学校的兴衰。
因此，面对纷繁复杂的学校工作和千头万绪的管理内容，校长要想把学校管理得井然有序，运自如，就需常备“三块石头”：“磨刀石”“吸铁石”和“试金石”，以此来打磨自己的惰性，凝聚师生的人心，检验自身的素质，从而不断开创学校工作的新局面。
◆磨刀石◆打磨学习的惰性校长们工作都比较忙，以至于读书学习的时间有时很难挤出来，久而久之，也就懈怠学习，滋生惰性。
于是，在工作中有的校长甘当“真理二传手”，照抄照搬，照本宣科，人云亦云，不思考，不创新。
因此，作为一名现代校长，就必须常备一块“磨刀石”，自觉打磨滋生的惰性，不断加强自身学习，提升自己的专业水平。
校长要真正成为“师者之师”，就必须勤于学习，善于学习，带着问题去学习，并在解决实际问题的过程中提高自己的学习能力。
校长要养成“挤”时间学习的习惯，凡事多问一个为什么，一问多思；同时还要向书本学习，还要向实践学习、向他人学习，要寻找出最适合自己的学习方式，抓住一切学习机会，从中汲取丰富的营养。
只有这样，校长才能成为学校管理中真正的主人，才能永不停息地向新的高度跃升。
◆吸铁石◆凝聚师生的人心在学校，学生看老师，老师看班子，班子看校长。
说到底，学校管理关键是看校长的凝聚力。
因此，校长应常备一块“吸铁石”，以深深吸引住全体教职员工，使大家影之随形，响之随声，在开拓进取、创优争先的工作中，同心同德、同甘共苦。
校长的凝聚力从哪里来呢？一是来源于高尚的人格魅力。
校长要关心尊重教师，真诚坦率的与教师交往，用宽容、忍耐的态度对待教师的错误，要以身作则，严于律己，成为遵守制度的典范。
这样，教师就会对校长产生信赖感，支持校长的工作。
二是来源于丰富的理论和广博的学识。
校长不仅是行政领导，也要懂业务，要始终不间断地进入课堂，要挤出时间学习业务。
校长的思路,学校的出路
以学生学习质量（学生过程和学习结果） 为标准，检验学校的工作质量 明确学校的结构框架，分析教学有效性 分析组织有效性
• 教学效果的分析框架（以学校组织系统框 架为基础）
课程安排 学生活动
教学过程
教师活动 设施使用
教学效果
学习时间
如何分析组织有效性
• 第一步：明确有效学校的最佳实践标准 • 第二步：分析当前学校实践 • 第三步：确立一致性学校实践方案
二、谋求发展：领导的技巧
有效学校领导的技巧：成为教育领导
五种力量的科学使用： 1.技术的力量 2.人的力量 3.教育的力量 4.象征的力量 5.文化的力量
二、谋求发展：领导的技巧
有效学校领导的技巧：成为教育领导
五种力量的科学使用： 1.技术的力量 善于运用计划、组织、协调和控制等技 能，确保组织机构的高效率。 •高效率的办公室管理 •较好的时间安排 •确定恰当的目标
决策制定的垃圾箱模式
四、系统规划：有效的领导
• 学校变革通常从计划开始 • 好的学校规划来自于学校正确的理念
四、系统规划：有效的领导
（一）有效学校的校长角色
• • • • 强有力的教育领导者 给学校各方面发展提供必要方向感、顺序感 校长在设立学校目的、目标中有重要作用 校长进行系统规划五个环节：收集基本资料、 决定愿景和任务、阐明学生学习期望、分析 教学和组织的有效性、制订行动计划。
三、决策过程：领导的智慧
（一）决策制定：解决问题
2.决策情境 （2）多种选择的、非常规的、变革的决策情境 • 头脑风暴法 • 课题组法 • 名义小组法
三、决策过程：领导的智慧
（二）决策过程
（垃圾箱模式）
这是学校发展、改进过程中需要 优先考虑的问题吗？
校长走向卓越的三大支架
校长走向卓越的三大支架一、树立远大目标校长面对任何未知的未来，若要走向卓越，必须树立远大的目标。
校长需首先明确一个看得见、可以把握、实用而有激情的学校发展目标，使其成为学校的发展动力和追求的终点。
让学校发展的目标有力地激励学校上下，让每一名教职员工都拥有坚定的信念，不断实现校园文化的传承、学术教育的全面发展，在追求卓越的道路上不断探索，最终走向卓越。
二、建立运行机制除了远大目标之外，校长还需要建立学校运行机制，以保证学校朝着卓越的方向发展。
校长应根据学校的实际情况，建立完善的教学管理制度，编制规范的行政守则，落实严格的科学考核制度，形成健全的学术教育制度，确保学校学术秩序的稳定发展。
建立完善的学校运行机制是实现学校卓越发展的关键，也是建立科学运行结构的重要支撑。
三、把握发展趋势要实现学校卓越的发展，校长还要把握发展的趋势。
学校的发展要坚持以人为本，把培养优秀学生作为核心，努力实现学术中心、教育中心、文化中心、社会中心的和谐共生，以全面提高学生的综合素质为宗旨，使学校发展的技能跟上学术发展的趋势，把握发展技能的脉搏，让各种新技能、新教育理念深植于校园文化，最终驾驭跨学科发展的竞争优势。
四、积极探索校长要积极探索，以扩大学校综合实力，提高学校素质和服务水平，发挥学校的影响力。
校长要积极实施教学改革，探索并引进与时俱进的新学术理念，适时进行研究生培养，着力发掘学术创新点，进行教学技术研发，提高教师和学生能力和学术水平。
校长还要积极营造良好的学术氛围，世界学术界里蓬勃活跃的学术氛围，可以为学校发展赋能，引领学校走向卓越。
总结：校长要树立远大目标、建立完善的运行机制、把握发展趋势、积极探索才能走向卓越，使学校发挥自身的学术和管理水平，形成更高层次的办学理念，构建创新发展的学校模式，在学校的发展中走在前列。
校长应是用人的艺术家
校长应是用人的艺术家发表时间：2012-07-31T10:06:18.253Z 来源：《中小学教育》2012年10月总第113期供稿作者：张之康[导读] 作为校长应懂得，教职工决不是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对学校生存和发展产生巨大的作用。
张之康甘肃省民乐县永固寄宿制小学734508校长的用人艺术，是一所学校生存和发展的关键，有句民谚说得好：一只狮子率领的绵羊队伍，远远胜于一只绵羊率领的狮子队伍。
这句话充分说明了领导的作用。
尤其在办学社会化竞争日益激烈的今天，校长如何做到知人善任，人尽其才，是一所学校长足发展的关键。
管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
自古以来，但凡成就伟业者，无不“求贤若渴，爱才如命”。
既然人才资源是如此重要，那么作为一个学校的领导者必须具备优良的择人艺术。
首先，校长必须对教职工进行长期的考察，要善于发现人才。
作为校长可以不知道教职工的短处，但不能不知道他们的长处。
只关注人才的短处，是很难发现学校所需的合适人才的。
“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。
”校长要清楚每个教师的长处和短处，做到“用人如用器，各用所长”。
要善于发现，善于使用，甚至创造条件，变短为长，才算是艺术地“知人”和“择人”。
其次，校长作为学校的领导者，尤其重要的是建立一个让人才脱颖而出的机制。
校长虽然在“择人”方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，校长再尽心竭力，其相中的人也是有限的。
作为学校领导者需要建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相才是聪慧的。
管理大师韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。
每个校长都渴望聚天下人才为我所用，但怎么用好这些人才，要求每位校长还得具备科学的管理艺术。
一是校长用人须“人尽其才”。
对于人才管理，现代校长首先必须做到“人尽其才，物尽其用”，要对人才有合理的分配和调度。
王国平-论文定稿
四川师范大学文理学院本科毕业论文独立学院大三学生的专业承诺与主观幸福感关系学生姓名王国平院系名称心理系专业名称应用心理学（心理咨询方向）班级 2008级2班学号 200822015220指导教师雷鸣（讲师）独立学院本科生专业承诺与主观幸福感的关系学生：王国平指导老师：雷鸣内容摘要：为了研究和探讨关于独立学院的大学生对于专业的承诺和主观幸福感的关系，采用测验法对成都某独立学院大三年级的261名大学生进行调查，结果表明：大学生专业承诺的总体水平不高；在专业承诺方面，男生在继续承诺上显著高于女生，而在规范承诺上显著低于男生，同时，理工学生的继续承诺极显著高于文科学生；在主观幸福感方面，女生的主观幸福感要显著高于男生。
相关分析结果显示，专业承诺中的情感承诺、理想承诺、规范承诺因子与主观幸福感呈极显著正相关。
关键词：独立学院；专业承诺；主观幸福感The Relationship between Professional Commitment and Subjective Well-being in Independent CollegeUndergraduatesAbstract:In order to research and explore the relationship between professional commitment and subjective well-being in independent college undergraduates, the test method was used to investigate 261 junior students in an independent college in Chengdu. The result shows that the overall level of college undergraduates' professional commitments is not high. In terms of professional commitment, continuance commitments in boys are significantly higher than in girls, while boys are significantly lower than girls in normative commitment. At the same time, Polytechnic Students' continuance commitments are significantly higher than those of arts student. In terms of subjective well-being, girls' subjective well-being is higher than that of the boys. The result of correlation analysis shows that affective commitment, ideal commitment and normative commitment factors in professional commitment are in positive correlation with subjective well-being.Key word:Independent College；Professional Commitment；Subjective Well-being目录1问题提出 (1)1.1研究背景 (1)1.2专业承诺 (1)1.3主观幸福感 (1)1.4研究价值 (1)2研究方法 (1)2.1研究被试 (2)2.2研究工具 (2)2.2.1大学生专业承诺问卷 (2)2.2.2总体幸福感量表 (2)2.3数据分析 (2)3结果 (2)3.1专业总承诺和总体主观幸福感的描述 (2)3.2专业承诺与主观幸福感在性别、专业、是否独生变量上的差异分析 (2)3.3专业承诺与主观幸福感的相关分析 (3)3.4情感承诺与主观幸福感的回归分析 (3)4.1大学生专业承诺 (3)4.1.1性别在继续承诺、规范承诺上的显著差异 (3)4.1.2不同学科在继续承诺因子上的显著差异 (4)4.2大学生主观幸福感 (4)4.2.1性别在主观幸福感上的极显著差异 (4)4.2.2学科、是否独生子女，在主观幸福感上的不显著差异 (4)4.3大学生专业承诺与主观幸福感的关系 (4)4.3.1情感、理想、规范承诺与主观幸福感的显著相关分析 (4)4.3.2继续承诺与主观幸福感的不显著相关分析 (5)5参考文献 (5)独立学院本科生专业承诺与主观幸福感的关系1问题提出1.1研究背景为了适应社会主义的发展和面向21世纪的挑战，我国在教育方面设立了独立学院这一民办学校。
校长走向卓越的三大支架
校长走向卓越的三大支架【摘要】校长作为学校的领导者，要走向卓越需要具备三大支架。
首先是领导力的塑造与提升，校长需要不断提升自己的领导能力，才能有效地管理学校，在困难和挑战面前保持冷静和果断。
其次是学习能力的培养和强化，校长要不断学习新知识、新技能，适应变化的教育环境，不断提升自己的综合素质。
最后是人际关系的建立和维护，校长需要善于与各方沟通合作，建立良好的人际关系，才能推动学校向前发展。
校长走向卓越的三大支架密不可分，只有全面发展，不断完善自己，才能成为一名优秀的校长，带领学校走向成功。
【关键词】校长、卓越、支架、领导力、学习能力、人际关系、重要性1. 引言1.1 校长走向卓越的三大支架校长走向卓越的三大支架，是指作为学校领导者，在不断发展和提升的过程中必须具备的三项重要支撑。
这三大支架分别为领导力的塑造与提升、学习能力的培养和强化、以及人际关系的建立和维护。
校长作为学校的核心领导者，承担着重要的责任和使命，需要通过不断学习和提升自己的能力，以确保学校的正常运转和持续发展。
领导力的塑造与提升是校长走向卓越的第一支架。
一个优秀的校长必须具备卓越的领导能力，能够有效地规划和组织学校的各项工作，引领教职员工共同实现学校的发展目标。
通过不断提升领导力，校长能够更好地应对各种挑战和问题，为学校的发展注入新的活力和动力。
学习能力的培养和强化是校长走向卓越的第二支架。
教育领域日新月异，校长必须具备良好的学习能力，不断更新知识和提升自己的能力水平。
只有不断学习，校长才能紧跟时代的步伐，适应教育改革和发展的需要。
人际关系的建立和维护是校长走向卓越的第三支架。
作为学校领导者，校长需要与各方面人员保持良好的关系，包括教师、家长、学生、教育部门等。
通过建立良好的人际关系，校长能够更好地获取支持和资源，推动学校的发展。
这三大支架共同构成了校长走向卓越的基础，只有校长在这三个方面都具备了卓越的能力和素养，才能真正成为一名杰出的学校领导者。
校长,常备“三种工具”
校长,常备“三种工具”
李霞
【期刊名称】《今日教育》
【年(卷),期】2011()12
【摘要】校长处于学校管理系统的中心，处于主导、决策地位，是“教师中的教师”“平等中的首席”，是学校的“神经中枢”，是为全校师生幸福生活的“奠基人”。
因此，作为校长需要常备“三种工具”，时刻查看自身定位，准确把握办学方向，切实履行工作职责，塑造新时期现代校长的良好形象。
【总页数】2页(P34-35)
【关键词】现代校长;工具;学校管理系统;神经中枢;幸福生活;办学方向;工作职责;良好形象
【作者】李霞
【作者单位】山东省胶南市滨海街道办事处中心中学
【正文语种】中文
【中图分类】G471.2
【相关文献】
1.校长应常备三种“工具” [J], 李霞
2.校长应常备的“三种仪器” [J], 李霞
3.工具分会四届三次常备理事会决定制订2004年工具产品行业指导价 [J],
4.常备借贷便利工具与中期借贷便利工具政策效果比较研究 [J], 杨咸月;李朕;杨诗
霖
5.常备借贷便利工具与中期借贷便利工具政策效果比较研究 [J], 杨咸月;李朕;杨诗霖
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校长走向卓越的三大支架
校长走向卓越的三大支架在现今日益竞争的教育市场，如何领导一所学校走向卓越，已是每位校长必需关注的问题。
然而，要实现这一目标是需要付出大量的努力和思考的。
下文将从三个方面探讨校长如何实现学校卓越的三大支架。
第一个支架：明确目标、愿景和发展策略实现学校卓越需要明确目标、愿景和发展策略。
校长应该首先了解学校的基本情况，然后给自己设定一个长期目标。
这个目标应该是符合学校现状和未来发展趋势的，同时要有适当的挑战性和前瞻性。
在确定了目标之后，校长还需要建立一个清晰的愿景，为学校提供一个清晰的方向和激励。
这个愿景必须是具有吸引力的，可以激励员工和学生的工作动力，同时还要有可行性，是可以实现的。
确定了目标和愿景之后，校长还需要制定一个发展策略，通过规划和指导学校的发展方向来实现目标和愿景。
这个策略需要考虑学校各个方面的需求，包括课程、学术、管理等等。
此外，校长还需要制定一系列的具体计划和目标来实现这些策略。
这些计划需要具有可操作性，同时还要能够监控和评估学校的发展进度。
第二个支架：建设优秀的团队要实现学校卓越，建设优秀的团队是至关重要的。
校长需要通过不断招募和培养优秀的学术和管理人才，来推动学校的发展。
这些人才必须具备强大的专业知识和技能，擅长解决各类问题，同时还要有激情和动力，能够与校长一起为学校的发展而奋斗。
此外，校长还需要建立一个高效的团队文化，让员工可以愉快地工作和协作。
这个文化包括相互尊重、相互信任、开放沟通、鼓励创新等等。
这些文化可以吸引和留住优秀的员工，提高团队的凝聚力和工作效率，推动学校的发展。
第三个支架：建立良好的关系和伙伴关系要实现学校卓越，建立良好的关系和伙伴关系是非常重要的。
这些关系包括和学生、家长、员工、社区和政府等各个方面的关系。
校长需要不断改善这些关系，促进合作和交流，以便共同实现学校的目标和愿景。
要建立好的关系，校长需要时刻尊重和关注各方面的需求和利益，并听取各方的意见和建议。
同时，校长还需要建立一个有效的反馈和沟通机制，让各方交流信息，了解彼此的想法和需求，以便合作共赢。
管理好一所学校的三件法宝
一、关于梦想。
对于学校，有许多隐喻，这些隐喻分别代表了不同的教育思想。
有的人把学校看成是一个家园，这很容易形成家长制作风；有的人把学校看成花园，那么管理者便自以为是地以“园丁”自居；有的人把学校看成工厂，学生则是工厂里的产品；还有的人把学校看作是军队，超市……理想的学校是一棵树，校长是根，为学校提供能量，主要是思路；制度(高层次的是文化)是干，好的学校应该有相对固定的制度文化。
职能部门是枝，枝是经常变的，如同职能部门的不确定性，但职能部门的作用能不能有效发挥，直接决定了学校的质量；教师是叶，进行光合作用。
学生是花朵和果实，花果不可能永远在树上，迟早有一天会离开这棵树……二、关于思路。
一个校长，首先要明确自己的任务，这个任务便是使学校得以发展。
对发展的认识也会经历三个阶段：刚开始，认为发展就是扩张，也就是要把学校做大做强。
后来，会觉得发展就是增值。
既是有形资产的增值，又要有无形资产的增值，也就是所谓的品牌。
一个好的品牌应该具备三个因素：知名度、美誉度和依赖度。
如何提高知名度呢？美誉度是文化的东西，要通过不断的发展，建立起属于自己的理念系统、行为系统和视觉系统。
依赖度的提高取决于学校的质量，一个学校只有持续地提升教育教学质量，在社会特别是家长的心目中才会有好的信赖度，进而建立起自己的品牌。
现在，认识到，发展就是拓展自由的过程。
一个人能力强了，可以自由地选择职业，有相对的自由。
学校也是这样，具备了相当的扩张能力、增值能力，那么，就能极大地拓展教师和学生的自由，更重要的是，要由外延式的发展转变到内涵式的发展之路上来。
管理思路是最重要的是要给学校一个合理的定位，也就是明确所处的发展阶段。
如何提高质量呢？首先要确定自己的学校谁是最重要的利益相关方。
(也就是要首先满足谁的需求)从外部来说，这个利益相关方可能是政府、学术机构、社区、媒体、“供应商”(下一级学校)和家长；从内部来说，有可能是管理层、教师和学生。
在这些利益相关方中，确定一个或者几个是最重要的，很关键，因为它直接决定了学校的发展。
校长这样管理,下属个个是强兵!
01明确的架构任何一个机构最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。
架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责；也不允许集体领导；不允许有模糊的领域。
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。
取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
02明确的目标校长不是决定怎么爬梯子的人：校长是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
所以校长必须明确地指出这个方向，向全员传达。
如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
03明确的权利和责任天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
校长明确了要求，就要明确地授权和投入资源给员工。
否则，出了问题责任不是员工的，而是校长的。
校长的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。
而校长能提供的，其实就是权力和资源，用好这些。
04可视化团队大了，最大的问题就是：校长看不到问题。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。
这样团队才有足够的可扩展性。
可视化还意味着“信息的对称”。
上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“工作中的新鲜事”，保证快速准确地响应。
05扁平化做事情上，不要设置太多级别。
确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
06分割和适当的中间结果检查把一个大的指标分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
确保校长检查的结果不是虚的，一定要求可见的，最好是可触摸的，导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
07提前要求承诺校长管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。
一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。
而一个“向上承诺会做好的工作”，则不一样，虽然很可能是同样的事情。
08不要试图改变一个人人并非不可改变，但机构里往往成本上并不合适。
如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。
所谓“有潜力”、“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。
09要结果，不要借口工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
GSD闭环中小学校长必备的管理工具
今天为各位中小学校长介绍一种简单有效的管理工具——GSD闭环。
当GSD闭环运转有效时，它会让你的团队更加紧密地合作，以实现超出人们大脑认知边界的目标，这是每个人都梦想实现而实现不了的。
GSD闭环的每一步具体应该怎么做？1.倾听作为一个领导，首先，你需要倾听团队成员的想法，并创造一种人与人之间相互倾听的文化。
为了让每个人说出真实想法，我们需要耐心倾听，不要随意打断别人的谈话。
2.阐明一旦营造了倾听的文化，下一步就是推动自己和下属去更清晰地理解、传递思想和理念。
试图去解决没有被清晰定义的问题，有可能徒劳无益，为一个不成熟的理念而争论，很有可能会扼杀它。
从长远来看，花时间去帮助他们阐明这些想法，会节省很多时间。
因为，当你阐述清楚后，他们就会为解决问题或寻求机会做出实实在在的贡献，而不是抱怨。
推动团队中的人阐明思想和理念十分重要，这样领导才不会“扼杀”团队中冒出的伟大思想，或是忽视他们正在抱怨的问题。
清晰“理解”理念很重要，清晰“阐明”理念同样重要，有时甚至更难。
很多研究表明，当单位提供空间和时间让员工阐明他们的思想时，创新就会涌现。
3.讨论在阐明环节花费的所有时间都是在为讨论做准备。
作为领导，你的工作是开启“磨石机”。
很多领导都认为他们的职责是将它关上，以避免简单做出决策所产生的摩擦以及持续讨论带给团队的痛苦。
但事实并非如此。
讨论确实需要花费时间以及投入感情，但从发展的角度来说，如果一个团队缺乏讨论，会消耗更多的时间，并削弱情感能量。
但是讨论的时候，团队往往需要把控重点，而不能因为思维发散偏离了轨道。
因此，应当把讨论的重心放在想法上而非自我意识上。
发起讨论时伴随的情绪通常会决定接下来的走向。
因此利用幽默，在愉悦的氛围下讨论是十分有必要的。
领导在其中需要担负提出不同意见的责任，并且考虑大家的情绪，进行适时暂停来调整整体节奏，不要因为讨论令人不快就轻易做出决策。
4.决策优秀的领导更倾向于创造清晰的决策制定过程，让最接近事实的人制定更多决策。
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王国平：校长必备的“六件工具”
经营管理
03-10 2208
王国平：校长必备的“六件工具”
何谓合格校长，一言以概之，办学有道，管理有方。
校长的办学思想可以体现个人风格，但管理方法，却有共性之处。
我曾在培训中归纳出校长应具备的六种工作意识和方法，谓之校长随身必备的“六件工具”。
一串“钥匙”。
我认为，每个教师都是一个“能量源”，每个“能量源“都有一个具有自身特点的“阀门”。
所以，优秀的校长会找到适合开启每个老师“阀门”的钥匙，会让每个成员在工作中欢快地释放自身的能量。
反之，如果管理不善，人文缺失，有些“能量源”就会处于闭锁状态。
这样的状态表现就是，消极混日子，或是牢骚满腹。
另外要注意的是，校长的“钥匙”应该是“一串”，因为每个人都有不同的个性，所以没有“万能钥匙”。
一支“画笔”。
校长应该是一个“画家”，不仅能给学校整体发展画出一张最美的愿景蓝图，而且也能够给每位教师画出最适合的发展画卷。
这便是愿景管理技术，是基于“动力学”的原理，基于目标管理的要素，在外力激发下，让内力与外力方向一致，让学校和教师获得最大“加速度”。
一把“改锥”。
学校好比一部机器，在运行中需要随时监控机器的各部分情况，任何一个“螺丝”的“松动”，都会给这部机器造成危害。
所以，校长需要经常对一些部位的“螺丝”进行紧固。
具体可以这样解释，任何一名教师、员工参加工作久了，都可能会出现一定程度的职业倦怠，甚至原本很优秀的教师在某些特定的环境中，也出现了工作拖沓，跟不上节奏的现象。
这时，校长必须做做思想工作，这就是“紧螺丝”。
一个“放大镜”。
校长拿着“放大镜”干什么？绝不是去看老师的缺点，而是用它看老师的优点。
当我们把老师的优点放大时，你会喜欢和欣赏你的老师，老师也会欣喜和感谢校长，这是会赏识老师的校长所为。
当然，得到校长赏识的老师必定会心情愉悦，工作也必定会效果最佳。
需要小心的是上述的反面，一些校长总是拿着“放大镜”找老师的毛病，吹毛求疵，百般挑剔，显摆自己“厉害”的同时，打击老师的积极性，但校长也未必开心。
而且，学校整体工作氛围会因校长的工作方法受到影响，这是问题的关键。
一架“望远镜”。
校长的高度和视野决定了学校的办学品质和前行方向。
所以，校长手中应该有一架“望远镜”，要善于站在高处去望远。
那么，望远关键是看什么？我认为首先要看的是现代教育的发展走向，因为校长的作
用在很大程度上是带领学校航行的“舵手”，“舵手”的基本功就是把握方向。
所以，校长要用这架“望远镜”确定正确方向。
其次是“望远探路”，校长在学校发展的大方向确定之后，必须给大家找到一条最佳的行动路线，以避免多走弯路和冤枉路。
当然，这便需要校长拿着“望远镜”去前瞻和远瞻。
一架“显微镜”。
曾有一说，校长应该“抓大放小”。
于是，有的校长便只管大事不问小事，这属于误读。
因为“抓大放小”只是在诠释校长用权的问题，而不是指工作方法。
事实上，一个好校长必须做到的是“抓住大事，关注细节”，也就是“抓好两头”的管理思想和管理行为。
具体说，校长抓的大事就是办学思想、学校文化、发展策略、规范管理等；而抓小事指的是什么呢？我认为是在工作落实上必须把调研放在“神经末梢”上，必须在细微之处发现问题，这样才能使我们的工作不出现“漂浮态”，才能以身作则，才能体现校长的务实态度。
（来源《中国教师报》第399期北大附中河南分校外国语小学王国平）。