项目管理方法论
华为项目管理方法论及流程
华为项目管理方法论及流程
一、华为项目管理方法论
1. 项目管理理念：通过提高质量水平、支持准确的成本，减少周期时间，以实现可持续发展和竞争优势。
2.研发协议：采用灵活的研发协议模式，尽量满足客户的有效需求。
3.项目范围决策：识别项目的目标，根据管理的要求经过决策，扩大或缩小项目的范围。
4.消息通信：消息及时有效地传递，确保高效的沟通以及按照要求的方式完成任务。
5.项目投资决策：有效的投资决策，包括规划、具体事例、审核流程及奖励璝等。
6.知识库管理：在知识库中收集、管理和分享关于产品开发和项目管理的知识。
7.会议管理：组织有效、及时会议，达到高效讨论及信息传递的目的。
二、华为项目管理流程
1.项目前期准备：确定项目的目的、范围、时间、成本，完成相关项目文件、项目组成员的分配，以及有效策划实施等准备工作。
2.需求及设计：分析和确定用户需求，基于现有技术和预定义的设计标准，设计解决方案。
3.构建和测试：开发项目功能，根据设计解决方案，构建系统编码，实行系统测试，以确保性能质量符合要求。
4.项目实施和发布：完成系统测试、报告和维护更新、完成项目的交付，获得用户验收签字，对项目及系统进行发布。
5.项目跟踪及结案：定期完成项目的跟踪，确保项目取得预期的成果，收集系统运行中发生的问题，并采取措施保证系统可靠稳定地运行，
完成项目正常结案。
项目管理实践经验与方法论
项目管理实践经验与方法论近年来，随着全球化和技术进步的加速，项目管理在各个领域中变得越来越重要。
在如此竞争激烈的时代，应对复杂的客户需求和市场环境，优秀的项目管理经验和方法论显得尤为重要。
在这篇文章中，我将结合自己的项目管理实践经验以及业内专家的观点，分享一些关于项目管理的实践经验与方法论。
一. 沟通与协作作为项目经理，沟通和协作能力是必备的技能。
项目涉及多个部门和团队，每个成员可能拥有不同的工作职责和需求，一个好的项目管理应能促进每个团队间的沟通和协作，以达到协同工作的目的。
1. 沟通沟通需要保证信息的及时性、准确性和全面性。
一旦发现问题，及时通知相关成员，协同解决，这可以提高工作效率，节约时间和成本。
如何做到沟通的及时性、准确性和全面性呢？首先，要建立严谨的流程，将完成的工作传递到目标相应的部门，同时建立沟通桥梁，确保各个团队之间的信息畅通。
在沟通过程中应注意避免直接或间接的批评、指责; 鼓励员工提出问题和建议，了解他们的想法、意见以及对项目的看法，鼓励员工主动沟通，促进信息分享，避免产生良性循环。
2. 协作协调不同部门的工作，形成相互配合的合作关系，产生产出共鸣，能够使项目顺利的完成。
重要的是建立从反馈和改进中获得共同的奖励和责任感，这可以通过定期会议、反馈以及座谈会等方式实现。
此外，必须倡导团队精神，使人员们能够以项目为中心，切实贯彻“项目成员工作”的原则，这意味着无论员工在多大的职位上，都应该把项目看作自己的任务和工作目标，从而增加协同工作的凝聚力。
二. 规划与执行1. 规划项目规划草案不仅是项目管理的开端，也是项目成功的第一步。
项目规划应该涵盖以下内容：项目愿景项目目标客户需求/实际情况项目阶段关键日期和时间表资源需求风险评估和管理项目执行方法2. 执行一旦项目规划完成后，执行就成了最终的目标。
这是实现质量、成本和时间等预期的主要阶段。
在项目执行的过程中，应充分考虑错误的纠正以及注意风险，同时发现问题及时采取适当的措施处理。
项目管理知识和方法论基础
项目管理是一个不断发展的领域，需要多种方法才能取得成功。
学习最流行的项目管理方法可以帮助你成为行业专家。
项目管理方法论是一套被某个特定学科的从业者所使用的原则、技术和程序的体系。
不同顶尖的方法论在其结构和组织上有所不同，并且它们对交付的成果、工作流程，甚至对项目管理软件的开发都有不同的要求。
为了成为一个卓越的项目经理，你需要了解这12种框架的每一种，并找到最适合你团队需求的那一种。
12个项目管理框架1、敏捷它是什么：敏捷项目管理方法论是最常见的项目管理过程之一。
但实际上，敏捷技术上并不是一种方法论。
相反，将其定义为一种项目管理原则更为准确。
敏捷方法的基础是：协作性强、快速且高效、迭代且依据数据、重视个体超过流程。
在实施敏捷宣言时，团队通常会选择特定的方法论来与敏捷一起使用。
这些可能包括Scrum、Kanban、极限编程、Crystal或甚至Scrumban。
这是因为将敏捷方法论与更详细的方法结合起来，能够产生全面的项目管理理念和一个具体的计划，以交付出色的工作。
谁应该使用它：几乎任何团队都可以使用敏捷框架，这是因为其背后的原则相当通用，真正的技巧是决定使用哪种方法。
2、瀑布它是什么：瀑布模型也是一种非常流行的框架。
但与敏捷不同，瀑布是一种相当直接的实际方法论。
瀑布方法论，也被称为软件开发生命周期（SDLC），是一个线性过程，其中工作像瀑布一样向下流动，并按顺序组织。
为了实现这种方法，每个工作任务都通过依赖关系连接在一起。
这意味着每个任务必须在下一个任务开始之前完成。
这不仅确保工作保持在正确的轨道上，而且还促进了整个过程中的清晰沟通。
虽然一些现代组织将其视为传统方法，但这种方法非常适合创建一个可预测且计划周密的项目计划。
谁应该使用它：由于瀑布项目管理方法论非常详细，它非常适合用于涉及多个不同利益相关者的大型项目。
这是因为项目中有明确的步骤和依赖关系，有助于跟踪达到目标所需的工作。
3、Scrum它是什么：Scrum方法论涉及使用短暂的“冲刺”来创建一个项目周期。
项目管理opm方法论
项目管理opm方法论
OPM（Organizational Project Management）是一种综合的项目
管理方法论，它关注的是领导和管理整个组织中的项目。
其核心思想是将项目管理作为一种战略性的活动，将项目与组织的战略目标紧密结合起来，以实现组织的长期成功。
OPM方法论包括以下几个关键要点：
1. 组织战略管理：OPM将项目管理与组织的战略目标相结合，确保项目的目标与组织的战略一致，并能够为组织创造长期的价值。
2. 组织结构：OPM强调项目管理团队在组织中的地位和作用，要求组织建立适合项目管理的架构和流程，提供必要的资源和支持。
3. 组织能力：OPM要求组织具备良好的项目管理能力，包括
项目选择、规划、执行、控制和收尾等方面的能力。
组织应该培养和发展专业的项目管理人员，并提供适当的培训和知识管理机制。
4. 组织文化：OPM强调项目管理的价值观和文化，要求组织
中的所有人都具备项目管理的意识和责任感。
项目管理应成为一种组织范式，得到组织成员的广泛支持和参与。
5. 组织知识管理：OPM鼓励组织对项目管理的经验和知识进
行积累和分享，以提高组织的整体项目管理水平。
组织应该建
立知识库、经验库等机制，促进项目管理实践的改进和创新。
通过采用OPM方法论，组织可以更好地管理和协调各个项目，提高项目的成功率和价值，同时实现组织的战略目标。
《项目管理方法论》课件
应对策略
发现延误时，及时调整资源、加 班、外包或寻求其他解决方案， 确保项目按时完成。
项目超预算应对策略
预防措施
制定合理的预算计划，严格控制成本 ，定期进行成本审计。
应对策略
发现超预算时，重新评估项目需求， 优化资源分配，寻求节约成本的方案 ，与相关方沟通并获得支持。
项目范围变更管理
预防措施
明确项目范围，制定详细的需求文档，加强与客户的沟通，确保双方对项目范 围的理解一致。
应对策略
当项目范围发生变更时，及时评估影响，重新协商合同和预算，调整项目计划 和资源分配。
项目团队冲突解决策略
预防措施
建立良好的沟通机制，加强团队建设活动，提高团队成员的 协作意识。
应对策略
执行过程组
组织与协调
确保项目团队成员明确各自职责 ，协调各方面工作，实现项目目
标。
实施质量保证
通过质量保证措施，确保项目成果 符合预定的质量标准。
变更管理
对项目过程中出现的变更需求进行 评估、批准和实施，确保项目顺利 进行。
监控过程组
监控项目进展
定期评估项目的进度、成本和质 量等方面的情况，确保项目按计
项目管理软技能
包括领导力、团队协作、沟通技巧等，这些软技能在项目 管理中同样重要，能够促进团队启动过程组
01
02
03
定义项目
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目启动奠 定基础。
确定项目章程
制定项目章程，明确项目 的组织、资源、预算和时 间表等信息。
发现冲突时，及时进行调解，了解冲突原因，采取适当的解 决措施，如沟通、协商、调解或仲裁。
项目管理方法论
4、技术创新、服务创新——“新三个和尚规则”
➢ 技术创新的步伐某种程度上决定着项目管理的变革幅度、收效的大小， 是项目管理的灵魂。
➢ 服务创新，关键是要做出特色。我们要时刻把企业信誉、顾客满意度 放在首位，为用户提供全方位的个性化服务，企业才会赢得用户，赢 得市场。
5、项目沟通——"Internet法则”
➢ 建立“前期策划、过程控制、完工复盘”的全过程管理模式，形成总 进度计划与资源匹配计划、质量计划、测试计划相互支持，总进度计 划与各业务模块计划相协调的计划管理体系。
3、成本控制、信息管理、资源管理——“新龟兔赛跑规则”
➢ “新龟兔赛跑规则”告诉我们：分开竞争要么你赢，要么我赢，甚至 可能是双输；但合作竞争则会出现双赢的和谐局面。
项目管理 “方法论”
汇报人：xxx
2021-8-31
项目管理是企业管理之基、效益之本，但企业的项目管理失衡、创 效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效 力与可持续发展能力。
项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和； 项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。
项目管理“方法论”--“抓两头，带中间”--“跳绳法则”
核心，编好质量计划，用好质量控制与处置措施、做好质量改进工作。
2、进度控制——"飞机定律 ”
➢ 项目的进度也必须在工期定额范围之内才能承接任务。也就是说，效 率达不到，成本再低、质量再好，项目管理这架“飞机”也不可能脱 离跑道，更谈不上实现“飞天”梦想。
➢ 尽快健全工期管理体系，形成部门领导宏观监控，项目经理具体指挥， 各业务主体分片包干。
➢ 项目是否按照既定的计划完工收尾；
➢ 上线计划安排是否合理；
➢ 能否顺利通过验收；
项目管理最基本的方法论
项目管理最基本的方法论
在项目管理中，最基本的方法论是确定和达成项目目标。
这需要一系列步骤和技巧，例如：
1. 初步评估：在开始项目之前，需要对目标、时间和资源进行初步评估。
这将有助于在整个项目过程中保持明确的目标，并使项目按时交付。
2. 制定计划：制定详细的项目计划，包括任务分配、时间表和资源分配，以确保项目进度和预算得到控制。
3. 建立团队：建立一个高效的项目团队，使每个人都明确自己的职责和角色，并通过协作和沟通来实现项目目标。
4. 监控和评估：对项目进行监控和评估，确保项目按照预期进展，并及时发现和解决任何问题。
5. 沟通：在整个项目过程中保持良好的沟通，让每个人都明确项目目标和进度，并及时向上级报告任何问题或进展。
6. 风险管理：识别和评估项目中的风险，并制定相应的应对计划，以确保项目的成功。
在实施这些基本步骤时，还需要灵活和适应变化。
项目管理是一个动态的过程，需要不断调整和改进，以确保项目最终能够成功交付。
项目管理方法论--项目管理
一、冲突的原因是什么？1、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格2、项目的高压环境3、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突4、存在多个上级5、新科技的使用二、如何处理冲突？1减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案2让员工积极参与管理3让员工承担那些他们认为和项目相关的任务4适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等三、如何建设团队：1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。
如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。
4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰5、加强沟通，集中办公四、如何管理团队1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。
4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。
在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
五、滚动式波浪式计划方法的含义及其特点有那些？滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。
信息系统集成项目管理中的项目管理方法论
信息系统集成项目管理中的项目管理方法论在信息系统集成项目管理中，项目管理方法论起着至关重要的作用。
它是一套有组织、系统化的方法和技术，旨在管理和引导项目团队有效地实施项目任务，实现项目的目标和交付成果。
本文将探讨信息系统集成项目管理中常用的项目管理方法论。
一、敏捷项目管理（Agile Project Management）敏捷项目管理是一种灵活且集中于价值交付的方法论，强调团队合作、快速反馈和频繁交付。
敏捷方法论适用于涉及需求变化频繁、不确定性较大的信息系统集成项目。
通过迭代开发和持续集成，敏捷项目管理能够快速适应变化，提高项目执行的透明度和灵活性。
二、瀑布项目管理（Waterfall Project Management）瀑布项目管理是一种线性、阶段性的项目管理方法论，以严格的计划为基础，依次进行项目的不同阶段，例如需求分析、设计、开发、测试和部署。
瀑布方法论适用于需求稳定、可预测的信息系统集成项目。
通过明确定义每个阶段的要求和交付物，瀑布项目管理能够确保项目按计划有序地进行。
三、增量项目管理（Incremental Project Management）增量项目管理是一种渐进式的项目管理方法论，将项目分为多个较小的“增量”，每个增量都包含了一部分需求和功能。
增量方法论适用于信息系统集成项目需求较为复杂，但又需要快速交付部分功能的情况。
通过反复迭代，增量项目管理可以提高项目的可交付成果和客户满意度。
四、里程碑项目管理（Milestone Project Management）里程碑项目管理是一种基于时间节点的项目管理方法论，将项目划分为多个关键里程碑，每个里程碑代表一个重要的阶段或目标。
里程碑方法论适用于时间要求严格、重视阶段性成果的信息系统集成项目。
通过明确里程碑并制定相应的时间计划，里程碑项目管理可以提高项目的进度掌控和风险管理能力。
五、风险驱动项目管理（Risk-Driven Project Management）风险驱动项目管理是一种以风险管理为核心的项目管理方法论，强调在项目早期识别和管理潜在的风险。
项目管理有哪些方法论
项目管理有哪些方法论项目管理是一种将资源、技术和时间组织在一起，以实现特定目标和成果的过程。
无论是为新产品开发、品牌推广、市场拓展还是其他活动，项目管理是公司得以成功实现目标的关键部分。
为了实现成功的项目管理，必须采用适当的方法论。
在本文中，我们将探讨几种项目管理方法论。
1. 瀑布模型瀑布模型是一种逐步推进的水平阶段模型。
这种方法将项目分成一系列有序的阶段，每个阶段相对独立，需要逐个完成。
从需求分析到设计、开发、测试，直到最终实施和维护。
在每个阶段，成果都必须满足特定的标准才能进入下一阶段。
这个模型非常适合比较简单和清晰的项目，并且对于需要确保每个阶段都有清楚的文档的项目，也是一种较好的方法。
2. 敏捷方法敏捷方法是一种相当普遍的项目管理方法。
它强调团队合作、自组织性、客户满意度和快速交付。
敏捷方法的重点是通过“迭代”的方式来创造更好的成果。
每个迭代周期都有一个特定的目标，并且可以得到客户的反馈。
根据反馈，团队可以及时做出调整并进行优化。
敏捷方法更适合复杂的项目，它需要团队成员之间的明确配合和密切沟通。
3. 合并方法合并方法往往是在项目的多个阶段和一系列活动之间跨越和整合所有成果，以确保达到项目目标。
这是一种比较综合的方法，并且可以适应各种复杂度的项目。
这种方法的重点是整合和平衡成果和利益相关人的需求，以最大限度地满足客户的期望。
在整合技术和人员资源、成本控制和资源管理等方面，合并方法是一种比较优势的方法。
4. 关键链法关键链法是一种项目管理方法，基于类似于瀑布模型的阶段性的进展，但是它更多关注的是评估每个阶段的时间预算，并尝试减少浪费时间的现象。
关键链法是指定一个任务的范围和时间，然后在整个项目期间保持稳定。
这种方法注重资源的优化和集成，避免浪费和缩短项目整体工期。
5. 汉森法汉森法是在日常管理和实现项目的过程中使用的一种方法。
它注重优化项目过程，避免浪费并减少时间和成本。
汉森方法最初被称为“简单快速”，其主要思想是在项目中快速解决问题，并在保持某种灵活性的同时完成工作，并根据客户反馈改进项目。
项目管理方法论
项目管理方法论项目管理是一种复杂的活动，它需要高效的方法和工具来确保项目的成功完成。
在项目管理领域，有许多不同的方法论可以被应用，每一种方法论都有其独特的特点和适用的场景。
本文将介绍几种常见的项目管理方法论，并分析它们的优缺点，帮助读者选择适合自己项目的方法论。
敏捷项目管理是一种以迭代、循序渐进的方式进行项目管理的方法论。
它强调灵活性和快速响应变化，能够更好地适应需求变化和不确定性。
敏捷项目管理的优点在于可以提高团队的协作能力，减少冗余工作，更好地满足客户需求。
然而，敏捷项目管理也存在一些缺点，比如需要团队成员具备高水平的技能和经验，需要更频繁地与客户沟通，对团队的管理要求也更高。
传统的瀑布模型是另一种常见的项目管理方法论。
它将项目划分为几个阶段，每个阶段都有明确的成果和交付物。
瀑布模型的优点在于结构清晰，易于管理，适用于一些需求稳定的项目。
然而，瀑布模型也存在一些缺点，比如难以适应需求变化，项目周期长，风险管理不足等。
除了敏捷和瀑布模型之外，还有许多其他的项目管理方法论，比如精益项目管理、增量式项目管理等。
每一种方法论都有其适用的场景和优缺点，选择适合自己项目的方法论是非常重要的。
在选择项目管理方法论时，需要根据项目的特点和需求来进行评估。
如果项目需求变化频繁，对产品质量和客户满意度要求较高，那么敏捷项目管理可能是一个更好的选择。
如果项目需求相对稳定，对项目进度和成本控制要求较高，那么传统的瀑布模型可能更适合。
总的来说，项目管理方法论的选择是一个复杂的过程，需要综合考虑项目的特点、团队的能力和客户的需求。
选择适合自己项目的方法论可以提高项目的成功率，确保项目按时、按质、按量完成。
希望本文对读者在选择项目管理方法论时有所帮助。
项目管理最基本的方法论
项目管理最基本的方法论
项目管理是指通过计划、组织、协调、控制和评估等一系列活动，以达成特定目标为目的的管理过程。
在项目管理中，有一些最基本的方法论，下面将逐一介绍。
1. WBS（工作分解结构）
WBS是将项目分解为可管理的、可控制的工作单元的过程。
通过WBS，可以将项目分解为若干个可管理的子项目，从而更好地控制项目进度和成本。
WBS的制定需要考虑项目的目标、范围、可交付成果等因素。
2. PERT（项目评估与审查技术）
PERT是一种用于评估和控制项目进度的方法。
通过PERT，可以确定项目的关键路径和关键活动，从而更好地控制项目进度。
PERT的核心是网络图，通过网络图可以清晰地展示项目的活动和关系。
3. Gantt图
Gantt图是一种用于展示项目进度的图表。
通过Gantt图，可以清晰地展示项目的活动、时间和进度。
Gantt图可以帮助项目经理更好地控制项目进度，及时发现和解决问题。
4. 风险管理
风险管理是指通过识别、评估、规划和控制等一系列活动，降低项目风险的过程。
在项目管理中，风险是无法避免的，但可以通过风险管理来降低风险对项目的影响。
5. 变更管理
变更管理是指通过识别、评估、规划和控制等一系列活动，管理项目变更的过程。
在项目管理中，变更是无法避免的，但可以通过变更管理来控制变更对项目的影响。
以上是项目管理最基本的方法论，这些方法论可以帮助项目经理更好地控制项目进度、成本和风险，从而实现项目目标。
在实际项目管理中，还需要根据具体情况选择合适的方法论，并不断优化和改进。
项目管理的方法论
项目管理的方法论
项目管理的方法论有很多，以下是一些常见的方法论：
1. 瀑布模型（Waterfall Model）：将项目划分为一系列阶段，每个阶段按照线性顺序进行，各个阶段的工作依次进行，前一阶段的输出作为下一阶段的输入。
适合项目需求变化较小、项目目标明确的情况。
2. 敏捷方法（Agile Method）：将项目划分为一系列小型迭代，每个迭代称为一个“冲刺（Sprint）”，每个冲刺时长一般为2-4周。
团队在每个冲刺中进行需求分析、开发、测试等工作。
适合需求变化频繁、项目目标不明确的情况。
3. 增量模型（Incremental Model）：将项目划分为若干个增量，每个增量都是对前一个增量的升级和扩展。
每个增量都有明确的功能和目标，可以独立进行测试和交付。
4. 螺旋模型（Spiral Model）：将项目划分为一系列迭代，每个迭代都包括计划、风险分析、工程开发和评审等阶段。
每个迭代都会在前一次迭代的基础上进行改进。
5. Lean方法（精益方法）：注重优化流程、减少浪费、提高效率和质量。
通过不断的改进和消除浪费来提高项目的执行效果。
以上只是一些常见的项目管理方法论，根据具体项目的特点和需求，还可以结合不同的方法论进行定制化的项目管理。
汪小金《项目管理方法论》读后感
"王晓进潜入"项目管理方法"后，被它必须提供的丰富的见解和实际建
议吹走。
萧真不只涵盖项目管理的基本内容——他以系统的方法和强调有效免疫和团队精神的力量使其生机勃勃。
谁知道管理项目会这么
刺激？这本书真正把领导力和团队动力的重要性推向了国内，我通过
小津的实践见解阅读时，只能一致点头。
如果你处在项目管理的世界，这本书是一本必须阅读的书，因为它具有宝贵的知识和充满活力的，
积极的风格"。
" 汪小金的书之所以伟大，是因为书中不只谈无聊的理论内容——它
给你提供了现实生活中的例子和案例研究，以展示项目管理在不同情
况下的实际运作方式。
这样做很有帮助，因为你能看到如何在自己的
工作中使用这些想法。
我真的很喜欢处理风险的部分——它从中吸取了可怕的谜团，并给了你实际的方法来处理和避免项目中的问题。
书中也谈到如何处理困难的人和有限的资源，它给你一些处理这些棘
手情况的好建议。
”
王晓进撰写的"项目管理方法"一书，为参与项目管理活动的项目管理
人员和个人提供了宝贵和必要的资源。
报告对项目管理提出了全面而
实际的办法，以明确和方便的方式跨越所有关键要素。
萧进强调免疫，协作，领导是关键的成功因素，值得注意，把实事求是的例子和案例
研究纳入其中，增加了重要的启发性价值。
这本书对于寻求增进对项
目管理的理解和提高有效管理项目能力的个人来说是非常受欢迎的。
项目管理方法论
项目管理方法在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化优化管理三个方面。
一、阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。
根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。
1、市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。
①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。
这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。
②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。
通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。
并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。
③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。
公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。
主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。
同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。
④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。
如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：A技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
B管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。
C成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。
这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。
项目管理的方法论
项目管理的方法论
1.规划阶段：确定项目目标、范围、时间、成本、质量、风险等方面，编制项目计划书，确定项目管理计划。
2.执行阶段：按照项目计划执行各项任务，协调团队工作，及时跟踪进度和质量，管理风险，处理问题。
3.监控阶段：监控项目进展情况，按照项目计划进行调整，确保项目能够按时按量完成。
4.收尾阶段：完成项目交付物，总结项目经验，进行项目关闭。
在项目管理中，应用的方法论包括但不限于以下几个方面：
1.项目管理知识体系：包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等方面。
2.项目管理工具：如WBS（工作分解结构）、PERT/CPM（网络计划）、甘特图、风险矩阵、决策树等。
3.项目管理技术：如团队建设、冲突管理、变更管理、绩效评估等。
4.项目管理标准：如PMBOK（项目管理知识体系）、ISO10006（项目质量管理标准）、ISO21500（项目管理指南）等。
以上仅为项目管理的一些方法论，不同项目可以根据实际情况选择适合的方法论进行应用。
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沉淀和积累项目管理方法论
沉淀和积累项目管理方法论沉淀和积累项目管理方法论项目管理是现代工作环境中至关重要的一项技能。
随着越来越多的组织和个人参与到各种复杂的项目中，寻找一种有效的方法来管理这些项目变得愈发重要。
沉淀和积累项目管理方法论就是一种能够提供指导和解决方案的方法论。
在深入探讨沉淀和积累项目管理方法论之前，让我们先来对项目管理进行一个简要的概述。
项目管理是为了实现特定目标而规划、组织、管理和控制资源的过程。
它包括确定项目目标和范围、安排任务和资源、跟踪进度并监控风险等方面。
一个好的项目管理方法能够确保项目按时、按质地完成，同时最大限度地利用资源和提高效率。
沉淀和积累项目管理方法论是一种从简到繁的方法，它建立在对过去项目的经验和教训的总结和分析之上。
这个方法论的核心思想是通过积累和分享项目管理的最佳实践，不断改进和提高项目管理的能力。
我们来探讨沉淀项目管理方法的重要性。
沉淀是指将项目管理过程中的经验、教训和成功实践记录下来，并建立一个知识库。
通过沉淀项目管理方法，我们可以使得项目管理过程变得更加标准化和规范，降低项目管理过程中的失败风险。
沉淀还可以促进项目管理团队之间的学习和知识共享，避免重复工作和错误的发生，提高整个组织的项目管理能力。
让我们来探讨积累项目管理方法的重要性。
积累是指将项目管理过程中的经验和教训传承和传递给下一代项目管理者，形成一个可持续发展的项目管理能力。
通过积累项目管理方法，我们可以不断改进和提高项目管理的能力，更好地应对新的挑战和变化。
积累也可以帮助组织建立一个强大的项目管理文化和价值观，使得项目管理成为组织成功的关键因素。
在实践沉淀和积累项目管理方法论时，有一些关键的步骤和技巧是必不可少的。
需要建立一个适应自身组织需求的沉淀和积累框架。
这个框架应该包括沉淀和积累的流程、方法和工具，以及相关的角色和责任。
需要建立一个能够支持沉淀和积累的文化和环境。
这包括激励和认可项目管理团队的沉淀和积累工作，促进项目管理团队之间的合作和知识共享。
项目管理方法论的比较和选择
项目管理方法论的比较和选择在当今快节奏的商业环境中，项目管理成为了组织成功的关键。
无论是大型企业还是小型创业公司，都需要有效的项目管理方法来确保项目的顺利进行和成功交付。
然而，市场上存在着各种各样的项目管理方法论，选择适合自己的方法论成为了一个重要的决策。
本文将比较几种常见的项目管理方法论，帮助读者选择合适的方法论。
敏捷方法论是目前最受欢迎的项目管理方法之一。
敏捷方法论强调团队合作、快速反应和灵活性。
它的核心原则是通过持续交付有价值的成果来满足客户需求。
敏捷方法论强调团队成员之间的沟通和协作，鼓励他们自主决策和快速适应变化。
敏捷方法论适用于那些需求不断变化的项目，能够帮助团队更好地应对变化和风险。
与敏捷方法论相对的是瀑布方法论。
瀑布方法论是传统的项目管理方法，它将项目分为一系列线性的阶段，每个阶段都有明确的交付物和里程碑。
瀑布方法论强调计划和控制，要求在项目开始之前制定详尽的计划，并按照计划执行。
瀑布方法论适用于那些需求相对稳定、项目范围明确的项目，能够帮助团队更好地控制项目进度和成本。
除了敏捷和瀑布方法论之外，还有一种融合了二者优点的方法论，即混合方法论。
混合方法论结合了敏捷和瀑布的特点，根据项目的需求和特点来选择最合适的方法。
混合方法论的优势在于能够根据项目的不同阶段和需求来灵活调整项目管理方法，既能够快速适应变化，又能够控制项目的进度和成本。
在选择项目管理方法论时，需要考虑以下几个因素。
首先是项目的性质和需求。
如果项目的需求不断变化，那么敏捷方法论可能更适合；如果项目的需求相对稳定，那么瀑布方法论可能更适合。
其次是团队的能力和经验。
如果团队成员具有较高的自主决策和快速适应变化的能力，那么敏捷方法论可能更适合；如果团队成员更擅长计划和执行，那么瀑布方法论可能更适合。
最后是项目的规模和复杂性。
对于大型、复杂的项目，混合方法论可能更适合，因为它能够根据项目的不同阶段和需求来选择最合适的方法。
在选择项目管理方法论时，还需要考虑组织的文化和价值观。
项目管理方法论
项目管理方法论
项目管理方法论是一种分析和评价有关项目成功的研究，它将项目管理作为一个独立的学科来研究，以帮助改变项目的行为，以便获得更好的结果。
此方法论通过考虑多个要素，如预算、时间、资源、质量、风险、沟通等，以及它们之间的关系，来改善项目管理。
它也在分析和改进项目管理流程时提供了有用的工具和方法。
项目管理方法论的核心内容包括：
1. 项目规划：项目规划是项目管理的基础，它涉及确定项目目标、确定项目范围、分析可能的风险和挑战等。
2. 项目执行：项目执行是实施项目计划并实现项目目标的过程。
3. 项目监控和控制：项目监控和控制是在整个项目期间对项目进展情况和实施情况进行监控和控制的过程。
4. 项目完成：项目完成是指完成项目计划并实现项目目标的过程。
沉淀和积累项目管理方法论
沉淀和积累项目管理方法论
在项目管理领域中，沉淀和积累方法论是为了更好地帮助团队优化项
目管理过程，提高项目执行效率，顺利实现项目目标，同时也是满足
公司在日常管理中对项目信息化的要求。
首先，沉淀项目管理方法论需要从项目立项、需求分析、项目计划、
进度控制、质量保证、风险管理、团队协作等多个角度进行分析与总结。
一方面，结合自身项目管理实践经验，团队需要对已有项目进行
反思，总结出优秀的管理实践，形成具有针对性和实践价值的方法论。
另外，还需要从外部获取项目管理领域的理论知识和前沿技术，综合
分析，提炼出符合本团队管理特点和需求的方法论。
其次，积累项目管理方法论需要充分利用项目管理工具和平台，建立
项目资料库、项目案例库、知识库等，帮助团队成员沉淀管理经验，
提高总结能力。
此外，团队还需要制定规范的项目管理流程和工作手册，注重培养团队成员的项目管理理念与技能，通过重视沉淀和积累
项目管理方法论，不断探索实现项目管理的最佳方法。
总之，沉淀和积累方法论是为了提高团队项目管理水平和实现更加高
效的项目管理，它是一项长期的工作，需要团队成员的长期积累和努力。
而通过不断地总结和更新项目管理方法论，以提高工作效率和完
成质量，将会大大改善项目管理工作的结果和业绩，从而帮助团队获得更多的商业价值和市场竞争优势。
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系统配置 系统测试 上线运行 项目验收
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项目范围及风险控制
前期控制 售前：行业/企业业务调研
重点及难点分析 项目工作量及计划评估
商务合同 SOW：实施范围界定 过程控制 项目需求变更单 阶段文档的签字确认； 项目变更：项目组工作应严格控制在计划范围内，超出范围内容必须经过项
面对公司的领导：项目的具体执行者
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角 色 切 换 ！
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客户沟通
管理客户的必备信息：
客户希望我们为他提供什么？ 设计预算方案 提升预算管理 成本改善 费用控制 把他们现有的预算方案配置到系统里 面 客户自己也不清楚……
我们能为客户提供什么？ 这是我们做项目的底线
全面预算管理系统咨询实施项目 运作方法
北京XXX财务咨询有限公司
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目录
1 软件项目经常遇到的问题
2 诺亚舟的实施方法
3 预算系统实施举例
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软件项目经常遇到的问题
问题1：
在对产品还不了解的时候，很难提出有效需求；而对产品有了一定了解的时 候，系统已经设计完毕甚至实施完毕，很难再调整方案；
针对不同的客户，我们的项目重点也是不 同的：即我们打动客户、征服客户的方式 也是不同的（我们的卖点）；
不同层面的领导，关注点差异很大：
大领导，最宏观层面的东西，发展方向的 东西，以及极个别的细节；
高层领导，他所关心的领域（直接负责的， 曾经负责过的）；
中层领导，自己部门的东西； 普通员工，实际操作层面的东西，执行的
监
诺亚舟咨询和客户相 关人员成立联合项目 工作组，共同工作， 是项目工作的实际执 行者。
• 客户主管负责人 • 诺亚舟咨询项目经理
• 客户相关人员：业务部 门、IT部门
• 诺亚舟咨询专业顾问： 业务、实施、技术
• 专业分析员 • 信息技术人员 • 文案人员
项目负责 人
项目经理
项目组成员
项目支持组
主要责任
3. 产量预算、成本预算、财务预算为与销售预算相衔接的预算模块。
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财务预算 23
3.2 思路梳理阶段关键成果——维度对应表
预算内容／维度
年 期间 版本 科目 情景 币种 实体 产品 区域 客户 增减 活动 变动
销售量预算
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▲▲▲
产成品存货预算
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▲▲▲
产成品存货金额预算
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全面预算系统实施项目的流程
项目启动 预算思路梳理
我们格外关注：项目的质量 1 客户需求评审
预算方案设计
2 预算方案评审
系统方案设计
3 系统设计方案评审
我们格外关注：项目的风险
• 这是客户想要的东西么？
• 客户的需求正确转化为方案了么？ • 这样的方案可操作性如何，未来推行 过程中有没有难度？ • 方案能否顺利配置到系统当中？ • 系统的设计能否确保系统稳定运行？
问题2：
方案与企业的业务结合不够紧密、契合度不高，企业自身的行业特点、管理 特点没有很好的体现，上了系统还是不能满足管理需求；
问题3：
企业应用多个系统，数据如何共享；在新上一个项目的时候，如何协调各个 系统之间的关系；
问题4：
软件是上完了，但是用不起来。
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针对前述问题的解决方法
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3.1 调研阶段关键成果（1）——访谈备忘录
序号
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访谈时间 2008-7-15 2008-7-16 2008-7-17
2008-7-18
2008-7-19
解决方案：
了解企业所有使用中的信息系统及其 与预算系统之间可能产生的关联；
设计方案过程中，与必要的系统进行 衔接，尽量做到多个系统协同工作；
通过数据集成，可以实现多个系统之 间的数据共享。
问题4：软件是上了，但是用不起来。
解决方案：
从梳理预算思路开始，充分考虑未来 方案的可行性和推行方案的潜在风险， 把各种准备工作做在前面；
成果确认 -
签字确认 签字确认
签字确认
签字确认 签字确认 签字确认 签字确认 签字确认
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项目文档管理
项目档要求：
专业化； 规范化； 标准化；
文档管理: 模板、版本、存放
标准文件夹管理； 统一模板：文档编写遵守诺亚舟文档编写规范，严格参照文档模板； 版本管理： 文档发布：诺亚舟项目对外提交的全部项目文档提交前必须经过项目经理审
• 总体项目把握 • 在各阶段讨论主要建议及方案 • 每周一次讨论项目进程，组织内部沟通 • 清除项目进程中遇到的障碍 • 项目决策 • 具体制定工作计划，把握项目进展 • 日常工作的协调 • 内部沟通
• 收集数据资料 • 数据分析 • 企业调研 • 提出建议及方案 • 制作相关报告文件
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目经理审核，关系重大文档提请项目负责人并专家组审核
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项目进度计划管理
项目整体进度计划图(PPT) 项目整体进度计划表（Project) 项目双周滚动计划 项目工作跟踪表 项目问题跟踪表（Issue Tracking)
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项目交付文档
项目文档：现状调研文档/需求文档/ 设计文档/方案文档/培训文档/用户文 档/项目文档；
备忘状态 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送
已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送 已发送
发出日期 2008-7-16 2008-7-17 2008-7-18 2008-7-19
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销售价格预算
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销售收入预算
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客户应收预算
2008-7-21
2008-7-22
2008-7-23
访谈部门 总经理 董事长
国际营销部 人力资源部
电子公司 制造系统 行政系统 董事会秘书
财务部 资源管理部
计划中心 质量系统 设备管理部 国内营销部 认证中心 基础技术管理部 改善及创新管理部 工模工厂 计划中心 配套二厂 物料配送部 法律及审计事务部 NEMA工厂 湖北惠洋 常州惠洋
项目工作的协调者，分工、督导、协调、控制、考核； 项目中的领路人、主心骨，要有担当，有决断； 新成员的“师傅”，传道授业解惑； ……
面对我们的客户：乙方
我们代表元年 / 诺亚舟 我们是领域内的专家（专业、产品）； 我们是为客户设身处地出谋划策、解决问题的“军师”； ……
公司领导； 项目日报：每天下班前项目成员将当天工作完成情况汇报项目经理，由项目
经理编写当天项目日报，发送给双方项目组全体成员及抄送双方公司领导；
项目邮件：
邮件 格式模板； 抄送项目组；
项目沟通礼仪：
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目录
1 软件项目经常遇到的问题
2 诺亚舟的实施方法
3 预算系统实施举例
受访人 徐海明 总裁 鲁楚平 董事长
肖俐 郑丽婷 毕荣华 刘自文 晏展华 熊杰明 董秘
陈胜 刘东海
周勤 陈建清
赵宇 樊惠平 陈新富 黎雪\粱三增 徐小明 彭凯峰 黄淑苑 耿存辉 肖志国 彭新定
周明 陈寿福 刘伟文
备忘录整理人 高文瑾 高文瑾 孙震 石俊晶 石俊晶 孙震 张健 高文瑾
-张健 石俊晶 孙震 孙震 孙震 孙震 张健 石俊晶 石俊晶 石俊晶 石俊晶 孙震 张健 石俊晶 石俊晶 孙震
销售预算
销售价格预算
起点 销售量预算
产量预算
产成品存货 数量预算
销售收入预算 销售成本预算
客户帐期预算 客户应收预算
到期应收预算
销售毛利预算
销售回款 预算
应收帐款 预算
成本预算
产成品存货 金额预算
产品
市场营销 费用预算
单位重量预算
产品
国内销售量
运输量预算 产品
国内运输 费用预算
其他销售 费用预算
销售费用 预算
核，关系重大文档提请项目负责人并专家组审核； 项目组成员按项目管理规范，建立项目管理文件体系，做到统一和同步；
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哪些环节需要客户全力配合
进度管理 风险管理 质量管理
思
方
实
系
系
上
交
项目
路
案
施
统
统
线
付
启动
梳
设
方
配
测
测运
验
理
计
案
置
试
试行
收
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项目沟通
项目经理在项目中都承担着多种角色！ 面对我们的团队：项目经理
常言道：没有规矩，不成方圆
对于我们的预算项目来讲，没有规矩， 难以为继！
客户越来越成熟，要求越来越高（甚 至近乎苛刻）
项目越来越复杂，规模越来越大 团队中新成员较多，对项目需要一个
熟悉的过程
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项目各环节主要工作内容及成果（单体企业）
项目环节 项目启动
预算思路梳理
预算方案设计 系统方案设计
系统配置 系统测试