如何处理好指导员与中队长的关系(2)

•在我们实行党委（支部）统一的集体领导下的首长分工负责制的部队领导体制中，消防部队基层中队军事、政治主官同为中队的主官，两人之间是平行的工作关系，共同负责中队的工作。

而在具体管理工作中，一般来说，中队长要唱“黑脸”，做的是“恶人”。

指导员要唱“红脸”，扮演“好人”的角色，甚至要为中队长的“恶行”“擦屁股”，负责做思想教育和团结安慰。

总之，他居于一个又要拿“大棒”又要拿“胡萝卜”的特殊位置上，是一个很微妙的角色。

因此，工作中必然会遇到来自上下左右、方方面面的矛盾和问题。

在工作实践中，指导员如果讲究方法，努力提高“人和”艺术，就能使自己纵横捭阖，不仅工作得心应手，而且也会赢得官兵的信任，树立自己的威信。

笔者就拟从这方面的内容，谈点粗浅认识。

一、和中队长之术：找准位置，演绎当今“将相和”古人云：“二人同心，其利断金”，在中队领导班子中，两个“一把手”能否精诚团结，有机协调，直接关系到班子的战斗力和凝聚力。

在这个双方协调过程中，由于中队的中心任务是灭火和抢险救援，训练、执勤备战等军事事务相对居多，往往更需要指导员维护中队长的地位。

中队长是军事工作的负责人，通常是上级组织精心挑选、业务理论水平较高、军事素质较强、有丰富实战经验的人担任，因此，指导员也应该尊重中队长，虚心地发现和学习中队长的长处，在自己存在不足和问题时能诚恳地接受中队长的批评和帮助。

当然，当中队长有失误和缺点时，也要能善意地及时提出。

大家都是为了共同的事业和干好工作的同一目标结合在一块的，感情上本应亲密无间，但由于各人的知识、专业、经历、性格、工作方法以及认识事物的程度不同，有时会产生一些分歧，因而指导员更应做到“大事讲原则，小事讲风格”。

具体来说，指导员在处理和中队长的关系上，应做到以下几点。

（一）军事工作上服从而不盲从，听令而不唯命。

按《条令》规定，属军事工作方面的，由中队长负责组织实施。

在军事业务工作中，中队长处于领导地位，有权在集体讨论基础上拍板，或者在执勤战斗中下达命令，由此也决定了指导员对组织的服从要体现在对中队长的服从上。

指导员要身体力行，不折不扣地在具体军事业务工作中贯彻中队长的决策和命令，为官兵做出榜样，维护中队长的权威，增强中队的凝聚力和战斗力。

当然，这种服从主要是最后决定权和决策后执行过程中的服从。

在重大问题决策时的集体讨论中，指导员要大胆提出自己的见解，对一些自己不理解或不赞同的意见，勇于直言相谏。

在决策、命令执行过程中，指导员在执行的基础上还应善于发现和分析问题，并及时反馈给中队长。

为此，必须力戒两种倾向：一是在决策时对中队长唯唯诺诺，唯中队长意志是从，在执行过程中，囫囵吞枣，机械照搬照抄，不善于发现新情况、新问题，充当简单的传令兵和传话筒；二是刚愎自用，自以为是，甚至拉山头，闹独立，与中队长分庭抗礼，不执行中队长已经下达的任务和命令，实际上起着分裂组织、削弱部队战斗力的作用。

所以，掌握服从的“度”是指导员必须具备的素质。

（二）日常工作上主动而不越权，当好助手而不甩手。

在日常工作中，中队长、指导员要按《条令》要求各负其责，各自独当一面，要相互尊重和支持。

这就要求指导员积极有为，勇于开拓，努力工作不欠位，按章办事，防止争权。

同时，对自己分管的工作也应该及时征求中队长的意见，虚心听取对方的建议，进行必要的协商，不要擅自做主。

当看到中队长工作忙不开时，应主动尽自己所能为其做些辅助性的工作；对双方共同负责的工作，或该管该做的事，不分难易，不论苦乐，都要去管去办，工作遇到困难时要甘当“清道夫”。

但指导员又要注意规范自己的行为，做到下限不欠位的同时应上限不越位。

应注意以下几点：一是不擅自代中队长行令，该中队长表态的要由中队长表态；二是不要抢中队长的功劳，不把中队长的好主张、好成绩、好经验说成自己的。

即使是自己分管的工作，成绩也不能全记在自己的名下；三是不能趁中队长不在家时，办中队长不同意办的事情，弄得中队长下不了台；四是不能在会上或大庭广众之中给中队长出难题，做贬低中队长、抬高自己的事；五是不得搞阴谋架空中队长，中队长表态拍板的事，只要不出原则，就要尽力维护，设法落实。

二、和副职之术：同台唱戏，甘当绿叶扶红花“三基”工程建设以来，为有效解决一些基层中队班子不够健全、干部缺乏等问题，总队及各支队都制定出台了配齐配强基层中队干部的措施。

当前，珠三角地区多数中队都实现了二副或多副，粤北、粤西等地多数中队也配备了一副或二副，使中队班子搭配更合理、更科学，人员也随之增多。

因此，就更需要指导员扮演好“好人”角色，做好自己与副职之间及同级副职之间的协调工作，多帮助、扶植副职。

（一）积极配合而不越位擅权。

作为指导员，首先要明确自身的领导责任，做好指导工作，但更应做到不越位擅权、插手副职分管的工作，要尊重副职干部的职权，维护他们的威信，不干预和随便议论评说他们的工作。

要知道，不适当地插手副职职权范围内的工作，会打乱副职的部署、计划，影响副职的工作，伤害副职的感情和自尊心，引起副职的不满。

所以，指导员在有能力和必须帮助副职工作时，一定要掌握好分寸和尺度，避免产生负效应。

（二）明辨是非而不斤斤计较。

对副职之间出现的矛盾和分歧，指导员要从维持团结、顾全大局的良好愿望出发，坚持做到“是非问题弄清楚，一般问题不在乎”。

涉及大是大非问题，要坚持原则，不妥协，不让步，但要讲究方法，避免言词过激，伤害副职感情。

还要注意不要把矛盾公开化，把中队班子内部的某些分歧扩散、传染给战士。

对一些鸡毛蒜皮的小事琐事，应采取不细究、不计较的态度，严于律己，宽以待人，谦和忍让，豁达大度。

处理好同副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。

在现实中，人与人之间确实能力有大小之分，水平有高低之别，中队班子结构优化了并不等于个体没有差异，就算是居于领导地位的指导员也应虚心学习，取长补短，以增长才干，共同进步。

那些害怕别人超过自己，患得患失，嫉贤妒能的行为，只能使相互间关系紧张、削弱彼此的能力与整体合力。

（三）互相沟通而不怨恨猜忌。

指导员应与中队班子副职之间经常沟通思想，建立和谐的感情氛围。

实践证明，善于与副职沟通更容易被副职理解和信任，彼此之间的心理防线也容易迅速消除。

相反，指导员与副职之间缺乏相互沟通的愿望，彼此之间“脸上笑呵呵，怀里揣秤砣”，最容易发生心理冲突，怨恨猜忌，造成僵局。

据笔者在基层工作的经验与平时了解，指导员或者说军政主官与副职之间发生不团结的现象，主要表现为在重大原则上有分歧的少，思想感情上隔阂的多；故意拆台的少，合作不密切的多；制造事端的少，处理矛盾不妥、方法不当的多。

因此，只要与副职之间经常注意沟通思想，就可以减少矛盾，消除不必要的猜忌，增进感情，加强团结。

（四）支持帮助而不揽功推过。

指导员与副职之间常常会遇到一些职责上的交叉，也会有一些共同处理的交叉事务，我们提倡在搞好本职工作的前提下，对这些工作要争着上，抢着干，使全局工作统筹兼顾起来，杜绝出现责任真空。

当副职在工作中遇到困难时要主动排忧解难；当副职出现失误和差错时，应主动补台，不能让战士看笑话，更不能落井下石。

尊重、帮助别人，也一定能得到别人的尊重和帮助，客观上也增强了自身的凝聚力和号召力。

“人心一杆秤，功过自分明”。

作为一名指导员，要加强个人品德修养，克服私心杂念，坚持辨证思维，在成绩面前摆正自己的位置，多想集体的作用，多想同志们的帮助，多想广大官兵的支持。

在对待功劳名利上，不能好大喜功，有了功劳往自己身上揽，有了过错往副职身上推。

与副职推过揽功，必然造成互相埋怨，离心离德，削弱聚合力。

三、和部属之术：凝聚合力，众人划浆开大船思想政治虽“虚”，看不见摸不着，但许多工作恰恰需要指导员去“虚功实做”，特别是在当前消防部队思想政治工作任务繁重、各种专题教育紧凑频繁的形势下，更是如此。

所以，指导员要想得心应手地完成好本职工作，同样需要而且应该掌握处理与部属关系的方法与艺术。

（一）授权的艺术。

指导员分管的思想政治及其他方面的工作或关系错综复杂而又具体，在现实中，我们经常看到指导员忙得团团转，而班长、骨干却无所事事的现象，造成这种情况的一个主要原因，是指导员未能做到合理授权，做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。

因此，指导员必须学会授权的艺术。

一方面，指导员要敢于冲破繁杂琐碎事务的包围，不越俎代庖、事必躬亲，将本应属于班长、骨干、文书的部分权力收归己有，削弱和架空部属，而应充分信赖和依靠部属在职责范围内处事用权，使他们各司其职，各尽其责，各展其才，依靠部属的群策群力完成既定的工作任务；另一方面，指导员放权要有一定的“度”，不能放手而撒手、信任而放任。

要建立授权检查方法，界定被授权部属应有的权限，并建立快速的反馈机制，掌握部属完成任务情况。

对一些带有全局性、方向性的重大原则问题，指导员必须拿出明确的处理对策，或亲自办理，或在授权给部属后及时检查督办，帮扶指导。

科学合理地授权，指导员就能轻松洒脱而又事半功倍，否则，将一天到晚忙碌不堪而事倍功半。

（二）关心爱护的艺术。

指导员负责思想政治工作，要充分利用政工干部的有利身份和条件，善于运用爱抚亲和艺术，理解、关心、宽容和尊重部属与下级，着意创造心情舒畅的和谐氛围，发挥以情感人的作用。

当部属取得成绩时适当鼓励、祝贺，当部属遭受不幸或工作遇到挫折时，要及时给予关怀慰问，送去组织的温暖，从关心爱护角度出发，当部属出现较大毛病、工作上出现较大失误时，指导员要开展理直气壮的批评。

同时，要积极帮助部属依法维护自身正当权益，或是及时纠正有失公允的偏差，要用心体察部属在工作和生活中所遇到的难处，主动为官兵排忧解难，满腔热情地为官兵办实事，将关爱送到节骨眼上。

“人往高处走”是一般人的心理趋向，作为指导员要尽力帮助部属向上发展。

那种怕“红杏出墙”后下属远走高飞的近视症，很难指望部属把自己的全部精力倾注在工作上。

所以，指导员不仅要让部属感到被理解、被信赖、被关心，而且还要让部属感到领导有鼓励人才脱颖而出的襟怀与热诚。

（三）上下沟通的艺术。

上下沟通是指导员实施领导的基本条件，也是了解掌握部属思想、统一部属意志不可缺少的领导艺术。

指导员必须经常了解自己部属的需要和期望，切准部属的思想脉搏，尽可能地把上级领导意图、工作目标和下属的需要与实际连接起来。

布置任务时，指导员要设身处地为下属着想，充分考虑到部属工作的辛苦和困难，把部属的意见及时反馈上来。

这样，上下之间彼此了解，同心协力，团结一致，形成合力，军令政令才能畅通无阻，工作才能一抓到底。