成功企业的陷井
企业成长的五个阶段及其陷阱
企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。
企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。
一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。
“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。
企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。
现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。
每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。
第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。
企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。
员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。
创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。
但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。
另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。
也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。
但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。
中国上市公司九大收入陷阱案例分析
作者按：两年前，黄世忠教授写下了一篇经典之作：《收入操纵的九大陷阱及其防范对策》，发表在《中国注册会计师》2004年第1-3期，黄老师以案例剖析方式揭示出收入操纵的九大陷阱，包括寅吃卯粮，透支未来收入、以丰补歉，储备当期收入、鱼目混珠，伪装收入性质、张冠李戴，歪曲分部收入、借鸡生蛋，夸大收入规模、瞒天过海，虚构经营收入、里应外合，相互抬高收入、六亲不认，隐瞒关联收入、随心所欲，篡改收入分配。
此文基本涵盖了收入操纵所有伎俩，可惜文中案例均为美国上市公司，下面以中国上市公司案例分析黄教授概括出来的九大收入操纵陷阱，供诸位评判。
陷阱一：寅吃卯粮，透支未来收入【案例一】科龙电器 (000921)今日发布未审计的半年报称：关于2004 年本公司人民币5.76 亿元的货物销售事项的跟踪前任审计师在其2004 年度审计报告的审计意见中提出本公司对两家国内客户销售人民币5.76 亿元的货物，但未能从客户取得直接的回函确认，而且截至2004 年12 月31 日该笔货款尚未收回。
本公司董事会与管理当局对此事作了积极的跟踪，该事项的跟踪处理情况如下：经查证，前任审计意见中所提及的人民币5.76 亿元的销售，是依据本公司2004 年向两家客户实际开销售发票金额人民币2.03 亿元，加上本公司2004 年底向两家客户已出库未开票货物补记收入人民币4.27 亿元，再减去本公司2004 年对两家客户确认的退货人民币0.54 亿元后计算得来的。
而实际上本公司2004 年向两家客户实际开销售发票金额人民币2.03 亿元中有人民币1.21 亿元属于本公司对2003 年度的已出库未开票货物补开发票，该笔销售本公司在2003 年已经确认了销售收入，所以当中只有人民币0.82 亿元包含在本公司2004 年度的收入中，本公司2004 年度实际上向该两家客户销售了人民币4.27 亿元加上人民币0.82 亿元总共人民币5.09 亿元的货物，其中已经收到货款的销售为人民币0.78 亿元，另外人民币4.31 亿元的货物由于该两家客户到期未能付款，在本公司要求下已将货物陆续退回本公司，该批退回的货物大部分已经在2005 年上半年销售给其他客户。
企业战略的七大陷阱
许 多企业错误地认识 和判 断竞争环境 象。 企业要 摆脱 这种 困境 ， 必须时时对 自己 的价值链上 。并要 拓展企业活动的范畴使 中所发 生的变化 。尽管它们 中有不少曾 占 习以为常 的一些假设 、前提 和理念 缜密验 它 能涵 盖客户和供货商。对于企业价值链 据行业领先 地位 ， 呼风唤雨 ， 它们 忽视或 证。一些被认作是理所 当然 的前提 条件往 的每个 环节 相对于竞争对手的优劣必须洞 但
相 对于从成功 中获取经验 而言 ，人们 者 ， 必须将潜在 和新 生的竞争者纳入视野 。 推移和环境 的演变 ，一定要重新界定 以确
往往更 善于从失败 中汲取教训 。在经营战 另外 ，必须构建一个行之有效 的竞 争信息 保 它们 的有 效 性 。
保证相关 信息在组织 内部的畅通 ， 并 略方面 ， 不少知名企业也 曾迷途铸错 。 如果 系统 ， 能从它们失败的案例 中提炼 出规律 性的真 使其能得到妥善 的处置 应用 ，能为经营战 知灼见 ， 则对 于企 业经营战略的相关人士 ， 略的正确制定提供 可靠有效 的信息平 台。 不失为一大福音 。
长 的业 务 领 域 。 果 经 常 是 得 不 偿 失 ， 而 变 的环境 中就显得捉襟见肘 ，甚 至有 失控 结 反
巨人 公司的失误 ，首先在于陷使多元化 经营 之虞 。要使 战略实施处于受控状态必须使 文 中所言 的第 １个误区 ，错误地判断竞争 有所 建树 ，必须时刻紧扣企业 的核 心竞争 用 “ 双环路 ”的监控体 系 ， 目标本 身也要 环境 ，在 九十年代 中期中国经济过热的情 对 能力。企业 的核心竞争能力是企业在市场 进 行实时评估。在战略制定和 战略控制 问 况 下 ， 目乐观 ， 为房地 产有暴 利可 图。 盲 认 中的立足之本 ， 是企业竞争优势的源泉。 所 通 过信息 ，在战略实施和 战略控制 问通 过 从 而不顾 自身的核心能力 ，错误地把企业 以在企业 多元化 的进程 中，务必使新 的业 行为来 完成整个战略 的控制体 系。并且要 未来 的筹 码 压在 自己一 无所 长 的房 地产
多元化经营陷阱
史玉柱最后自己也承认,最大 的错误就是把大厦由自用转 向房地产.
通用电气是对多元化经营的否 定
美国通用电气公司是当今世界产业资本与金融 资本结合的成功典范,其增长模式主要是通过多 元化来实现的,而且是以并购为主、金融业占据 重要地位的多元化.它拥有13个业务集团：8个工 业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体.
多元化不一定能降低经营风险
第三是资产负债率高.企业试图进入众多产业,而 每个产业都有一个进入的最低资金量,企业的唯 一办法就是举债.这样导致资产负债率一般达到 80%以上.由于偿债能力弱,企业筹措资金越来越 困难,一旦借不来钱,某个局部的困难便会引发整 个集团的财务危机.几年前,史玉柱的巨人集团的 繁荣之后的崩溃就是最好的例证.
巨人案例
1993年1月,巨人在全国成立了 8家全资子公司,推出了中文手 写电脑、中文笔记本电脑、巨 人传真卡等产品,实现销售额 3.6亿元,利润4600万元.
随后进军生物保健品市场
1994年,进军房地产业.除挪用 了生物工程和软件开发的流动 资金外,还通过出售楼花在香 港筹资6000万港元,在国内获 得4000万元.
首先是整个集团的竞争力下降.多元化经营 思路的背后是严重的投机心理,认为东方不 亮西方亮,这样可以分散风险.摊子大,资金分 散,伸开五指打人,缺乏竞争力.集团往往不是 利润中心或投资中心而是整日穷于应付的救 火中心.
多元化不一定能降低经营风险
其次是组织结构混乱.这主要表现在集团公司 与子公司的复杂关系上,在市场和技术等方面 两者经常处于信息不对称状态,如果有利润,子 公司会千方百计留下来；如果子公司亏损,子 公司就会隐瞒,直到应付不了时,结果暴露出来 的都不是小问题.
【知本论】张利国：成长型企业扩张陷阱及案例
成长型企业发展警惕“七宗罪”“不要走得太快,让灵魂跟上来”成王败寇，大家热衷于讨论BAT成功发展的过程中，需要回头看一下在各行业中诸多败下阵来知名成长型企业，不能只在乎曾经拥有，还要讲求天长地久。
面临国内外经济发展的不确定环境，企业谋求战略突破发展是永恒的课题，尤其是处于快速成长通道中的成长型企业，求快、求大、求强，还是兼而有之，无论选择那一种战略道路，“不要走得太快,让灵魂跟上来”，战略发展需要眼观六路、耳听八方，发展中的陷阱不容忽视。
从近年来诸多行业中成长性很好的企业忽然面临破产或倒闭的案例看，正如天主教教义中的七宗罪（傲慢、嫉妒、暴怒、懒惰、贪婪、色欲、暴食），成长型企业在快速发展过程中，也不能盲目乐观，被阶段性的良好发展态迷惑，警惕成长过程中的“七宗罪”：第一宗：惯性思维，路走多了也会出现坑企业历史成功发展的经验是可以借鉴的，但不能在较长的时期内进行简单复制，因为环境是在变化的，不仅仅是企业的成长存在生命周期，行业的发展也是具有明显的周期性特点，区别仅仅在于周期的长短而已。
忽视行业发展规律，尤其是周期性的特点，往往会使成长型的企业由于简单扩张过度而导致猝死。
特别是对于进入或退出壁垒较高的行业，如目前中国制造业出现的产能过剩问题，导致很多企业破产或濒临破产，大多数得益于国内的过去10多年快速发展的经济，给了这种粗放式制造业发展以收益空间，而经济放缓时，被掩盖的诸多落后产能、过剩产能问题暴露，惯性思维驱动下的简单规模扩张使很多企业面临发展困境。
如华为中兴一级供应商福昌电子的倒闭，表象是资金链断裂，其实是忽视市场结构性变化，中低端制造线简单规模扩张导致，即使资金没问题，不顺应行业发展谋求转型的战略，倒闭可能也只是时间问题；家具业知名企业标卓家具，盲目进行自营渠道扩张，忽视市场增速度放缓等环境，经营亏损严重，宣布倒闭；玻璃巨头华尔润，同样是传统制造行业企业，忽视市场需求萎缩，惯性产能扩张，最终也难逃破产命运。
企业中的常见陷阱与防范
企业中的常见陷阱与防范在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种潜在的陷阱和挑战。
这些常见陷阱可能威胁到企业的生存和发展。
为了确保企业的成功，管理者和员工需要了解这些陷阱，并采取相应的预防措施。
本文将介绍一些企业中常见的陷阱，并提供相应的防范方法。
一、人力资源管理陷阱1. 招聘和选人不当：企业在招聘过程中可能犯下的错误包括招聘标准不明确、对员工技能和经验的评估不准确、以及依靠个人偏好而非能力来做出决策。
为了避免这些陷阱，企业应该明确定义招聘标准、采用面试和评估工具来评估候选人的能力，并进行背景调查。
2. 培训和发展不足：不给员工提供合适的培训和发展机会可能导致他们不能适应工作环境的变化。
为了避免这个陷阱，企业可以建立培训计划，并为员工提供定期培训和进修的机会。
3. 绩效评估偏差：不公正或主观的绩效评估可能导致员工对企业失去信心。
为了避免这个陷阱，企业应建立公正、透明的绩效评估机制，并为员工提供及时的反馈和奖励。
二、营销策略陷阱1. 目标市场选择错误：选择不适合企业产品或服务的目标市场可能导致销售困难和盈利能力下降。
为了避免这个陷阱，企业应该进行市场调研，并根据实际情况来确定目标市场。
2. 销售渠道选择不当：选择不适合产品销售的渠道可能导致销售效果不佳。
为了避免这个陷阱，企业应该了解不同渠道的特点和优势，并选择最适合的销售渠道。
3. 价格策略不合理：过高或过低的定价都可能影响企业的盈利能力。
为了避免这个陷阱，企业应该进行市场定价研究，了解竞争对手的定价策略，并根据产品的独特性和价值来确定合理的价格。
三、财务管理陷阱1. 不合理的成本控制：企业在成本控制方面可能犯下的错误包括缺乏有效的成本估算、不合理的采购决策以及没有建立有效的成本控制体系。
为了避免这些陷阱，企业应该做好成本估算和预算，采用合理的采购策略，并建立有效的成本控制机制。
2. 资金管理不善：资金管理不善可能导致企业面临流动性问题和无法满足经营需求。
企业成长的陷阱有哪些
企业成长的陷阱有哪些企业处在成长期的首要任务是把主业“做大”，而不是分散精力去“做多”。
成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期。
一．战略冒进陷阱陷阱Ⅰ为冒进陷阱，是企业成长初期最容易掉进去的陷阱之一。
当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。
这一切都诱发着企业急于扩张的心情。
有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。
比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。
殊不知，善搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。
因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。
什么钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的一体化。
同时，盲目扩张失败的原因还在于你成功地跨越培育期，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。
众多的模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预计数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位。
但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域里边去了，分散的投资不仅会使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。
珠海巨人集团和石家庄环宇电视等在这方面的的教训可谓深刻。
最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。
以往的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。
由于经营环境在急速不断地变化，以往的成功还可能正好导致今天的失败，正所谓“成功是失败之母”。
企业并购的十大陷阱与案例分析
企业并购的十大陷阱与案例分析—战略并购资料来源于网上收购兼并，是企业扩张的重要形式之一.随着中国经济市场化程度的提高，企业间的收购兼并活动日益活跃.在发生的许多重要的并购中，尽管从买卖双方总体价值来说，并购活动带来了增量，但大多数收购方并没有从交易中获得预期的利益。
尽管失败的原因是多方面的，但收购方对于收购对象的情况了解不充分是其中重要的原因之一。
企业购并不同于一般商品的交易，它牵涉到对于一个经营实体的有形和无形资产价值的评估。
企业并购活动最忌讳的是收购方在正式实施收购以前对收购对象的资产和负债没有充分的了解，以至于没能做出正确的估值，最终在交易中支付了过高的代价,甚至因此而背上了沉重的财务包袱.另外，对于收购对象情况的误判，也影响到收购后的资产和经营的整合。
因此，在正式实施收购对象的调查中,对资产与负债情况的调查是最重要的工作之一，目的就是发现财务报表中没有反映的财务陷阱，为收购价格的谈判和确定，以及在做最后是否收购的决策中提供尽可能准确的信息.（公司与系统——促进企业管理标准化的使用工具！）并购陷阱其实就是圈套或阴谋诡计的意思。
在商业社会奉行“兵不厌诈”的哲学下,被收购方利用信息不对称的有利条件，采取故意隐瞒或者“不披露”的手段令收购方无法了解到收购标的中那些会降低价值的财务信息，从而达到成功出售并获得较有利价格的好处。
如果收购方在并购过程中对收购对象的企业财务报表的过分倚重，疏忽事前的资产与债务调查，就可能陷入财务陷阱.企业财务报表是收购方获得有关收购对象信息的重要来源，以及进行有关决策的重要依据。
但是，财务报表本身由于种种原因存在很多可能产生误导后果的缺陷，收购方必须对此有充分的思想准备。
另外,许多并购案例中，收购方利用手中的权利和资金优势，对被并购方实施不对等的压力，也存在许多陷阱。
所以，私募股权投资专家认为，企业并购双方，在并购前一定要对对方多一些了解,以便获得较好的价格条件并做出正确的决策。
常见商业陷阱的六大识别方法
常见商业陷阱的六大识别方法一、前言当代商业市场竞争激烈，企业和商家们为了获取更多的利润，不断地想方设法利用各种商业手段或陷阱来诱惑消费者。
对于消费者而言，如何正确地识别商业陷阱，避免被欺诈或误导是非常重要的。
本文将介绍常见商业陷阱的六大识别方法，供广大消费者参考。
二、六大商业陷阱的识别方法1. 明码标价明码标价在现代商业市场中是一种常见的诱饵，但是消费者需要慎重。
因为有些商家往往会藏匿价格，例如在标价时设置以日元为单位，而在收款时会将其转换成其他币种。
因此，消费者在购买商品之前，一定要清楚地知道商品的实际价格，并确认是否存在其他费用。
2. 藏垢纳污有些商家不遵守行业规范，在商品质量方面使用次品或修复过的商品来欺骗消费者。
例如，将次品清洗后用普通箱子包装出售。
所以，消费者在购买商品时一定要检查商品的质量，如果不确定可要求商家提供商品的性能测试或相关证明材料。
3. 无中生有一些商家为了打造某种商品的印象，会使用虚假的宣传手段来吸引消费者。
例如，在商品包装上印上过分夸张的文字和图片，制造消费者的错觉。
消费者在选择商品时一定要注重自身知识和判断力，不要被商家的诱饵所迷惑。
4. 转嫁成本一些商家为了降低自身成本，会将自己的成本通过商品价格向消费者转嫁。
例如，商家为减少成本而使用次品或劣质材料制作商品。
消费者在购买商品时应仔细核对商品的质量以及材料，不要忽略任何因素而导致购买质量较低的商品。
5. 时间限制有些商家为了促销商品，设立了时间限制。
例如，在一定时间内购买商品可获得优惠。
然而，消费者需要慎重思考，避免被商家的时间限制所迷惑，而只是因为时间紧迫而随意购买商品。
6. 卖出随机性一些商家通过出售一些印有收费码或优惠码的商品来吸引消费者。
消费者在购买这些商品时需要慎重考虑是否真正需要这些商品，否则，选择不合适的商品除了浪费前期的开支，还可能再次被商家陷阱所诱导。
三、结语商业市场中的陷阱层出不穷，识别商业陷阱对于消费者是非常关键的。
公司发展过程中的7大陷阱
许多经济学家相信，所有公司都有一个发展、平稳、最终衰落的自然生命循环。
然而，尽管确实有很多成功公司最终步入衰落，但这并不出自自然原因。
它们的问题可以追溯到领导层维持企业保持增长势头的失败。
任何一个企业所面临的真正考验，是它是否能够长期维持发展，同时不屈从于短期压力或是走捷径的诱惑。
为什么一些发展中的企业会陷入增长循环被打破、进入长期下滑阶段的困境？让我们来看看令公司发展中容易跌落的陷阱：陷阱一：缺乏明确的使命导致公司陷入困境的最频繁原因，就是试图在没有一个被充分理解的使命的情况下寻求增长。
没有明确目标，就很难或者说不可能让你的客户、员工和股东了解你的公司究竟为了什么而奋斗，无法理解它将去向何方。
陷阱二：低估核心业务低估主要业务的增长潜力会造成巨大危险。
80年代早期，美敦力判断起搏器市场已经停滞不前。
于是公司管理层进行了几次不成功的外部并购，同时缩减了起搏器研发的资金。
美敦力在全世界起搏器市场所占份额持续下降，从51%滑落到33%。
幸亏公司领导层发生变化，公司撤消了无关业务，重新集中精力在起搏器上，结果如何呢？在过去的18年中，美敦力起搏器业务以原有市场占有率的两倍速度增长，全球市场份额恢复到50%，实现了两位数的复利增长。
陷阱三：依赖单一产品线思科系统就是这种现象的一个例子。
当“思科”借着互联网的浪潮统治了互联网路由器市场时，一直以每年40%的速度增长。
等到2001年互联网需求暴跌的时候，“思科”的销售额也暴跌。
没有其他产品线可以抵消下滑趋势，“思科”被迫大幅削减投资，另外由于股票价值下跌80%，完全限制了它的兼并能力。
陷阱四：没有察觉技术和市场的变化许多发展中的公司都对曾令他们大获成功的技术很执著。
他们错过了能够取代其产品的新兴技术，因为这对他们来说显得无关紧要，或者至少并不比他们的现有技术更加先进。
美国数字设备公司（dec）是这种现象的典型范例。
具有讽刺意味的是，dec失败的源头正是它在小型机上取得的巨大成功。
企业数字化转型失败十大陷阱分析(陷阱六到陷阱十)
企业数字化转型失败十大陷阱分析一、陷阱六到陷阱十分析陷阱六：通过收购实现转型传统企业面对新经济的迅速发展，决定通过收购独角兽企业实现颠覆性转型，使得“犀牛”一跃成为“独角兽”。
但其实，传统企业在收购独角兽企业后，大部的业务依旧会按照传统方式运行，导致这笔大价钱的收购不仅没有对企业带来显著改善，反而使得被收购的独角兽企业变得很难与同行竞争。
在数字化转型的道路上，固有的收购路线使“犀牛”企业们面临陷阱。
对于传统企业而言，把数字化战略的成败押在并购交易上是十分冒险的。
通常，独角兽企业的价值被高估，他们的估值远远大于短期内所产生的回报。
因此，传统企业对独角兽企业的收购重点不应是交易本身，而是交易之后的好处。
但通过观察，被收购的独角兽企业并不会推动“犀牛”企业走向新经济时代。
对于独角兽企业来说，“犀牛”企业是完全相反的商业世界，但当一家实力雄厚且曾经辉煌的“犀牛”企业收购独角兽企业后，势必会把本有的内部纪律灌输其中。
但独角兽企业的特点就是自由和无畏边界，因此此时的内部纪律很大程度上减弱了独角兽的实力和竞争力，不仅没有能力推动“犀牛”企业前进，反而把自己拖下了水。
不仅如此，每一个企业都应是一个独立的商业个体，只改变其中一个或几个很容易带来整个系统的崩溃，因此“犀牛”和独角兽的合体是没有意义的。
陷阱七：虚假成功许多“犀牛”企业在迈出数字化转型第一步之后就放慢了发展的脚步，在新经济背景下，客户会要求企业产出越来越多的价值，这对于实现数字化转型的传统企业无疑又加剧了一份挑战，加之外部投资者的关注，都会在企业迈出数字化转型第一步后进行干扰。
其实传统企业在转型的过程中大可不必在意这些干扰，因为数字化转型一旦成功，自身和客户都会首先得知。
“犀牛”企业作为传统企业中的龙头，在成功的道路上深谙不断反思、维持稳定的道理，但这恰恰是数字化转型中需要适度摒弃的。
数字化转型并不是目的而是不断创新的变革之路，任何寻求稳定的心态都会影响转型成果。
[创业]民营企业发展必须避免的五种陷阱
![[创业]民营企业发展必须避免的五种陷阱](https://img.taocdn.com/s3/m/a496e104de80d4d8d15a4fc9.png)
[创业]民营企业发展必须避免的五种陷阱.txt21春暖花会开！如果你曾经历过冬天，那么你就会有春色！如果你有着信念，那么春天一定会遥远；如果你正在付出，那么总有一天你会拥有花开满圆。
民营企业发展必须避免的五种陷阱1-1216:23------------------民营企业发展必须避免的五种陷阱草寇文化为什么中国绝大多数的民营企业不是做不大，就是倒得快?分析其原因，我认为最主要的问题就是：摆脱不了一种所谓的“草寇文化”：“如今是乱世，群雄并起，这些所谓的‘群雄们’，大多都是带领着各自的人马，东奔西杀，胜了就攻占一座座城池，败了就弃城而逃；大兵一来就弃城而逃，大兵一走又卷土重来，没有谁能从天下１６３１６４.ＣＯＭ大势、敌我现状作通盘的战略思考。
这些人说穿了就是拥兵自立的草寇，对他们来说永远是赢也赢得糊里糊涂，死也死得不明不白。
”现在有几个民营企业家能对自己的企业在目前所处的地位说出个一二三，又有几个民营企业家能对自己企业未来的走势作出一个准确的分析和判断？回首90年代倒下的市场巨人，爱多、秦池、三株、飞龙、巨人、银广夏、蓝田股份等等……，哪一个不是这样，到最后死掉了还不知道是怎么回事。
其实，他们所犯的错误或失误是相同的，那就是将偶然的成功当成了必然的成功，甚至当成了一种永恒的成功。
他们忽略了企业发展过程中的规律性，忽略了市场发展的规律和经济发展的规律。
这同时也是当今大多数民营企业家最容易犯的通病，除了自己的那一亩三分地以外，其他的一概不知，什么市场营销、经济规律、企业文化，一概不知。
现代社会瞬息万变，随着经济的飞速发展，有许多过去听都没听说过的名词或事物逐渐出现，如果你不能及时地去学习并掌握它，就很有可能逐渐地被这个时代所淘汰，这是大部分民营企业家都应该重视的一个问题。
观念太保守据说拿破仑在攻打沙俄之前，突然感觉到了自己身边人才匮乏，拿破仑想：“我如果去攻打沙俄，那么西欧这边的战事又由谁来负责呢？”，于是拿破仑便派人打出告示，招募统领西欧兵马的总司令。
企业只以金钱最后失败的例子
企业只以金钱最后失败的例子中文文章标题：企业只以金钱为目标最后失败的案例1. 引言在商业世界中，金钱始终是一个重要的驱动力。
然而，有些企业过度注重金钱，而忽视了其他重要的因素，最终导致了失败。
本文将通过多个案例，探讨企业只以金钱为目标最后失败的原因，并对这一现象进行深入分析和讨论。
2. 诱惑与陷阱对于许多企业来说，盈利是最终目标，但这并不意味着金钱就是唯一的成功标志。
盲目追求金钱可能导致企业忽视了其他重要的因素，比如客户需求、市场变化和企业文化。
举个例子，美国一家知名快餐连锁企业曾经一味追求短期利润，结果导致了品牌形象的负面影响，最终导致了业绩的下滑和市场份额的流失。
3. 成功的反面教材企业只以金钱为目标最后失败的案例比比皆是，其中一个典型的案例就是日本一家传统企业。
这家企业在一段时间内盈利丰厚，但却忽视了产品创新和市场需求，最终导致了市场份额的下滑。
这个案例反映出了企业如果只以短期盈利为目标，最终可能会失去长期的竞争力。
4. 反思与启示企业只追求金钱最后失败的案例不仅仅是一种现象，更是一个警示。
企业需要更加注重长期发展，而不是盲目地追求短期利润。
只有兼顾产品质量、客户需求和企业文化，才能真正取得长期的成功。
从这些失败案例中，我们可以看到企业经营的深刻道理，以及追求持续盈利的重要性。
5. 个人观点在我看来，企业只以金钱为目标最后失败的案例说明了一个重要的道理：企业的成功更多地取决于综合因素的考量，而不是单纯的金钱。
在商业运作中，我们需要明白，金钱只是一个结果，真正的成功源于对客户需求的满足、对产品质量的追求和对市场变化的洞察。
只有把这些因素纳入考量范畴，企业才能取得长期的成功。
6. 结语通过对企业只以金钱为目标最后失败的案例进行分析和反思，我们可以更好地认识到成功的真正含义。
我们需要跳出短期利润的诱惑，更加注重产品创新和客户需求，才能确保企业的长期竞争力。
在商业世界中，金钱固然重要，但更重要的是在追求金钱的过程中不迷失初心。
知名企业为何掉进了保守性陷阱中
知名企业为何掉进了保守性陷阱中在众多的国内外知名企业，我们都能看到保守型陷阱的影子以往，我们看到的更多是由于冒进给企业带来的惨痛教训，而容易忽略另外一个十分危险并能致企业于死亡的陷阱——保守型陷阱。
事实上，国内国际的许多企业都由于这一陷阱而导致衰亡。
在众多的国内外知名企业，我们都能看到保守型陷阱的影子。
那么，我们身边的企业中，谁掉进了保守型陷阱？保守型陷阱一：保守封闭型典型症状：由于企业领导者缺乏决断力、决策能力和前进的动力，致使企业在发展方向上游移不定——有的谨小慎微，患得患失；有的安于现状不思进取。
有的企业管理者过分强调“只做熟悉和擅长的事情”，束缚了企业发展的思维和手脚，这些企业往往会忽视市场与客户的实际需求，面对新的市场机遇，采取过于保守的战略，不敢突破自我，为新的成长积极主动地创造机会，导致公司始终在原有的已十分拥挤的产业领域中谋求发展，丧失众多新兴领域的发展机遇。
而有的企业则由于行业的特有周期或整体状况不佳，或是企业的运作处于不景气的状态，企业领导者缺乏果决的判断和积极进取的心态，采取了较为保守的战略，这种战略上的保守将企业带入了经营上的恶性循环。
案例1：爱立信。
这家国际知名的电信公司在1981年交付了世界上第一个商业性移动电话系统后，迈出了向世界最大的移动通信公司发展的步伐，并在以后的十几年成功而稳健地发展着。
但在2001年，公司与行业中的其他公司一样，受到全球经济下滑的冲击，并面临第三代移动电话(3G)过渡的困难，但公司所面临的更大挑战，则是自己是否足够强大，是否有能力与外部的核心竞争要素相抗衡。
就在2001年第一个季度，该公司的市场占有率仅为7%，而在5年前还与自己并驾齐驱的主要行业竞争者的市场份额却飙升到了40%。
是什么导致了一个公司5年内发生如此大的变化？归结起来，主要原因是其过多地关注发展企业的核心能力——“自己最擅长的技术和产品优势，高技术电话”，而忽略了市场和客户需求正在从技术型电话向价格更便宜的普及型手机转换的趋势，并采取了较为保守的发展战略，只做自己最强的和最擅长的领域，没有及时地根据新出现的市场变化和客户需求调整自己的业务组合和市场策略。
论企业创新的五大陷阱
三 、过 度 创 新 陷 阱
的 ，掉进 这两 个 陷阱可 能是 因为 竞争 所致 ，但 与企
新不 足是 一个 大 问题 ，但 盲 目创 新也 是一 个不 容忽
视 的大 问题 。事 实上 ，创 新对 企业 发 展具有 正 反两 方面 的作 用 ，盲 目的创 新 ，过分 的创 新 ，可能 是企
司秉 承 的技术创 新 的宗 旨却是 ：客 户 的难题 就是我
们 的课 题 ，以求 避 免脱 离市场 需求 的过 快创 新 。海 尔公 司提 出 了创 新 的三原 则 ：（ ） 企业创 新 的 目标 １ 是创造 有 价值 的订 单 ；（ ）企 业创 新 的本质 是创造 ２ 性 地破 坏 ；（ ）企业 创新 的途 径是 创造性 地借 鉴 和 ３
足 了技术 人员 的创 造欲 望 ，但却 造 成 了创 新 的不 经
济 。 日本 的汽 车企 业在 ２ ０世 纪 ８ ０年代 ，就 品尝 过 汽 车换 型过 快 （ 均 ３年 ～ ４年 ） 平 、研 发投 入 过 多 的苦果 ，尽管 它使 企业赢 得 了局 部竞 争 的胜 利 ，但
二 、过 早 创 新 陷 阱
业 的 自杀 。 ］ 过 大 量 企 业 案 例 调 研 ，笔 者 发 现 ， ＿经 １
企业 的盲 目创新 有 ５种基 本情 况 ，即过快创 新 、过
早创 新 、过度创 新 、过 虚创 新 和封 闭创新 。笔 者称 其为 五大创 新 陷 阱。
模仿 。
一
、
过 快创 新 陷 阱
领导力锚定陷阱：“成功乃失败之母”的机理探索
学
科
建
设
Ｘ ＵＥＫＥ Ｊ Ｉ Ａ Ｎ ＳＨ
领 导 力锚 定 陷 阱
‘ ‘
成 功 乃 失 败 之 母 ， ， 的 麟
口 丁栋虹 陈 学 猛
【 内容提 要 】通 过 对历 史上一 些企 业兴 衰成 败 的观察 分析 ， 提 出导致 企 业陷入 领导 力锚 定 陷阱 的
模 式 可 归纳为 四类 ： 要 素依 赖 、 路 径锁 定、 组 织 刚性和 目标模 糊 ， 并举 例说 明每 类 的表现 形 式。这 些 因
素造 成 企业先 胜后 败的 本质 在 于 ： 企 业不 能明晰 自身成 功的 本质原 因， 而往往 关 注成 功的形 式原 因以
至 不能适 应环 境 的变化 。
【 关键 词 】锚 定 陷阱
家理 论 、 创 业 管理 。
要 素依 赖
路 径 锁定
组 织 刚性 目标模 糊
【 作 者简 介 】丁栋 虹 ， 中国科 学技 术 大 学管理 学院教授 、 博 士生 导 师。研 究方 向 ： 制 度 治理 、 企 业 弊 端 ， 先前 的成 功 因素 演 变 成企业 发 展 的桎梏 ， 直 至弊端 暴露 时企 业 已无招 架之
力 ， 即 企业 陷 入 了 由初 期 成功 挖 掘 的锚 定 陷 阱之 中。 通过 对 失 败 企业 的分析 发 现 导致 企 业 陷入 锚 定 陷 阱
简述企业变革中的陷阱
简述企业变革中的陷阱1.引言1.1 概述引言部分是文章的开头，目的是为了引起读者的兴趣并提供一些背景信息。
在本文中，引言应该概述企业变革的重要性以及变革面临的挑战和困难。
以下是一个可能的概述：在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须不断变革和创新，以保持竞争力和适应市场变化。
企业变革是指企业为了应对外部环境变化，调整其战略、结构、流程和文化等方面的改变。
面对不断变化的经济和市场条件，企业变革已成为不可避免的课题。
然而，企业变革并非易事。
它不仅需要高层领导者的明确愿景和支持，还需要全员参与和合作。
与此同时，企业变革中存在着许多陷阱，这些陷阱可能导致变革失败、浪费资源和时间，甚至危及企业生存。
本文将对企业变革中的陷阱进行简要概述，以帮助企业了解并避免这些陷阱。
我们将分析这些陷阱的原因和影响，并提出一些建议，帮助企业成功地应对变革。
通过深入了解这些陷阱，我们可以更好地应对企业变革中的挑战，提高变革的成功率。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构部分的内容主要是对整篇文章的组织方式和逻辑结构进行说明，以引导读者更好地理解文章的内容和思路。
首先，本文将按照如下结构展开讨论：引言、正文和结论三个主要部分。
在引言部分，将概述本文的主题和要解决的问题。
对于企业变革中的陷阱，将进行简要的介绍和展望，以引起读者的兴趣和思考。
在正文部分，将分为两个小节进行讨论。
第一个小节将介绍企业变革的背景，包括为什么企业需要进行变革、变革的原因和现实意义等方面的内容。
第二个小节将重点探讨企业变革中的陷阱，这些陷阱可能包括领导层的不确定性、组织架构的调整和培训、沟通等方面的问题。
通过对这些陷阱的剖析和案例分析，可以帮助读者更好地了解企业变革中存在的问题和挑战。
在结论部分，将对整篇文章进行总结，并提出对企业变革的建议。
通过总结前面的内容，可以再次强调企业变革中的陷阱，并给出一些建议和解决方案，以帮助企业更好地应对变革过程中可能遇到的问题。
企业保密协议陷阱案例分析
随着商业竞争的日益激烈，企业对商业秘密的保护意识不断增强，保密协议作为保护商业秘密的重要手段，被广泛应用于企业内部。
然而，由于法律知识的差异以及协议条款的不明确，保密协议在实际应用中存在诸多陷阱，可能导致企业或劳动者权益受损。
以下通过一个案例，分析企业保密协议中的陷阱及其防范措施。
案例背景：某科技公司A与员工B签订了一份保密协议，约定B在离职后两年内不得在同行业从事与A公司业务相似的工作，否则需支付违约金。
协议中并未明确界定“商业秘密”的范围，也未约定竞业限制的经济补偿。
案例分析：1. 保密协议未明确界定“商业秘密”的范围。
在案例中，由于保密协议未明确界定“商业秘密”的范围，导致在B离职后，A公司难以证明B所接触的信息属于商业秘密，从而增加了A公司维护自身权益的风险。
2. 协议中未约定竞业限制的经济补偿。
根据《劳动合同法》规定，用人单位与劳动者约定竞业限制的，应当向劳动者支付经济补偿。
在本案中，由于A公司未支付经济补偿，导致竞业限制条款失效，B在离职后可自由选择工作。
3. 协议期限过长。
根据《劳动合同法》规定，竞业限制期限不得超过两年。
本案中，A公司与B签订的保密协议竞业限制期限为两年，符合法律规定。
防范措施：1. 明确界定“商业秘密”的范围。
企业在签订保密协议时，应明确界定“商业秘密”的范围，包括技术秘密、经营秘密、客户信息等，以便在发生纠纷时，有明确的法律依据。
2. 约定竞业限制的经济补偿。
企业应在保密协议中约定竞业限制的经济补偿，并确保支付到位，以保障劳动者的合法权益。
3. 合理设定竞业限制期限。
企业应根据实际情况，合理设定竞业限制期限，避免期限过长，给劳动者带来不必要的困扰。
4. 明确争议解决方式。
在保密协议中，明确约定争议解决方式，如仲裁或诉讼，以便在发生纠纷时，能够及时有效地解决。
总结：企业保密协议在实际应用中存在诸多陷阱，企业在签订保密协议时，应充分了解相关法律法规，明确界定“商业秘密”的范围，约定竞业限制的经济补偿，合理设定竞业限制期限，并明确争议解决方式，以保障自身及劳动者的合法权益。
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48亿元，并且资产负债率为零。
2020/6/18
三株集团的十五大失误
• 三株集团老总吴炳新在总结三株的经验教训时，认为三株的失误 主要表现在以下十五个方面：
2020/6/18
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渐变与突变的五大区别
• 1、变革的领导与力量。渐变往往是从企业的低层开始，远离权力中
心，影响力有限；突变则是从高层开始，紧靠权力中心，影响力极大 。
• 1、市场营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系 没有处理好。
• 2、经营机制未能完全理顺 • 3、大企业的“恐龙症”严重 • 4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市
场形势估计过分乐观 • 5、市场营销策略、战术与市场消费需求出现了严重的不适应 • 6、分配制度不合理，激励机制不健全 • 7、决策的民主化、科学化不强 • 8、相当一部分干部骄傲自满，少数干部腐化堕落
• 4、变革的目标与信念。渐变着眼于目标、目的和使命，着眼于企业 本身的改善、效率的提高和效益的增加，着眼于物质层和实用层；突 变的目标是高瞻远瞩，全盘翻新，着眼于员工个人的发展、向员工放 权、实行全员参与式管理，着眼于精神层面和价值观。
• 5、变革的规模与程度。渐变是一种小变革，是浅层次的、零打碎敲
2020/6/18
沈阳飞龙集团二十大失误
• 飞龙集团发展简况 • 1990年10月26日，飞龙公司注册成立，注册资本75万
元 • 1991年实现利润400万元 • 1992年实现利润6000万元 • 1993、1994年连续两年利润超过2 亿元 • 2019年开始进入整改 • 2019年，二次启动市场失败 • 2019年，推出“伟哥开泰胶襄”，再遭败绩，从此一
2020/6/18
巨人集团四大失误
• 巨集团发展简况
• 1994年2月，高70层、投资十几亿元的巨人科技大厦 破土动工
• 2019年5月，巨人三大战役正式在全国打响。9月公 司
• 2019年开始，伴随着巨不肥会战以及巨人大厦大量资 金短缺，巨人集团开始走下坡路。
• 1992年，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1亿1 千九百亿元，公司员工发展到100人。到年底，销售收入1亿6千 万元，纯利3500万元，年发展速度为5000%
• 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、西安、武汉、沈阳 、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。同年12月，巨人 集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，实现销 售收入3 亿6千万元，利税4600万元。
劂不振
2020/6/18
沈阳飞龙集团的二十大失误
• 飞龙集团老总姜伟在总结自己的经验教训时，认为自 己的失误主要表现在以下二十个方面：
• 1、决策的浪漫化 • 2、决策的模糊性 • 3、决策的急躁化 • 4、没有一个长远的人才战略 • 5、人才机制没有市场化 • 6、单一的人才结构 • 7、人才选拔不当 • 8、企业发展缺乏远见
• 2、变革的时空观。渐变从本位观念出发，将变革视为一种短期行为
，只有量的增加；突变从全球观念出发，将变革视为一种长期行为， 寻求质的飞跃。
• 3、变革的逻辑与方式。渐变的变革逻辑是根据现有条件，逐步推导
结果，也就是基于过去、管理现在，其变革的方式是被动反应式；突 变的变革逻辑是根据未来发展目标，促发变革，另起炉灶，也就是基 于现在、管理未来。
2020/6/18
巨人集团四大失误
• 史玉柱在总结自己的经验教训时，认为 自己的失误主要表现在以下四个方面：
• 1、盲目追求发展速度。目标：2019年10亿元，2019 年50亿元，2019年100亿元
• 2、盲目追求多元化经营 • 3、决策机制难以适应企业的发展 • 4、没有把主业的技术创新放在重要位置
2020/6/18
三株集团的十五大失误
• 9、浪费问题极为严重 • 10、山头主义盛行，自由主义严重 • 11、纪律不严明，对干部违纪的处罚较少 • 12、后继产品不足，新产品未能及时上市 • 13、财务管理出现严重失控 • 14、组织人事工作与公司的发展严重不适应 • 15、法纪制约的监督力度不够
式的变革；突变是一种战略大转移，是深层次的、牵一发而动全身的 2020/6、/18 整体配套式的全方位变革。
2020/6/18
能人管理与制度管理的比较
• 比较项目
• 管理者与被管理者 • 的关系
• • 管理的依据 • 管理目的
标
• 管理手段 人
能人管理 制度管理
雇拥与被雇拥
合伙人
长官与士兵
同志
2020/6/18
三株集团的十五大失误
• 三株发展简史： • 1993年底投资研制成功“三株口服液” • 1994年销售额为1亿元 • 2019年销售额达到20亿元 • 2019年销售额跃升到80亿元 • 2019年销售额回落到70亿元 • 2019年销售额急剧下降至不足10亿元，生产三株口服液的二个工
2020/6/18
巨人集团的四大失误
• 巨人集团发展简况
• 1989年，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公 司电脑部，自己开发的M-6401桌面排版印刷系统，巨人事业由此 起步。
• 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司15人，注册资 金200万元。到年底即获纯利1000万元。
2020/6/18
沈阳飞龙集团的二十大失误
• 9、企业创新不力 • 10、企业理念缺乏连贯性 • 11、管理规章不实不细 • 12、对国家经济政策反应迟缓 • 13、忽视现代化管理 • 14、利益机制不均衡 • 15、资金撒胡椒面 • 16、市场开拓同一模式 • 17、虚订的市场份额 • 18、没有全面的市场推进节奏 • 19、地毯式轰炸的无效广告 • 20、国际贸易的理想化