公司多元化经营陷阱还是馅饼

公司多元化经营:陷阱还是馅饼1、在我国市场经济发展初期，多元化经营一直是许多公司追求的目标，投资若干不相关的行业或投资热门行业一时成为潮流。

其结果是，很多上市公司的多元化经营不仅没有实现收入迅速增长，反而由于管理的失控以及对新行业缺乏了解，而造成资源的分散和浪费，并最终使企业现金流链条发生断裂。

(千金难买牛回头我不需再犹豫)多元化公司的业绩差于其他类别公司。

如果我们将综合类公司大致视作上市公司中的多元化群体，就可以汇总计算其近期业绩的相对表现。

2003年前三季度与去年同期相比，81家综合类公司今年前三季度平均实现净利润1974.43万元，较去年仅增长12.22%；而其余每家公司平均净利润前三季度增长43.30%，绝对盈利水平大约是前者的4倍多。

截至12月底，综合类上市公司中，有15家公司为“T”类公司，其比例（18.52%）远远高于在沪深整体中的(8.84%)。

而综合类公司在“T”类公司中也占有13.39%，也可以说多元化经营的公司被“T”的比例较大。

(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？多元化经营的动机从总体上来看，不外乎有两种：分化经营风险和提高资本使用效率。

前者是要降低业务集中在一个领域内所造成的个别风险，或实现范围经济效应。

后者主要是由于原来的行业不景气，或由于企业本身的原因无法在本行业内获得较好的发展，为了谋求生存和发展的空间，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，这往往也是弱势企业为争取生存空间而被迫作出的选择。

从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。

但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的———馅饼下面就是陷阱。

国际大企业重归主业跨行业兼并曾被认为是实现多元化经营的重要方法。

上世纪60年代是美国历史上的第四次兼并活动高峰期，并在1967-1968年间达到顶峰。

不同于前三次的一个明显特点是：这一次有83%的兼并属于跨行业兼并，其中更有23%属于原先毫无干系的跨行业兼并。

然而，紧接着的1970-1979年和1980-1995年的整整26年间，出现了连续两轮大规模的“剥离”（di鄄vestiture）浪潮。

1975年，“剥离”创记录地占到了所有购并活动的54%，1971-1995年的25年中该比例都维持在30%以上，平均高达41%。

境外机构投资者将根据80年代末国际大企业纷纷回归主业的潮流，慎重对待所投资上市公司的多元化经营战略问题。

如GE公司80年代中后期将200多个子公司重组为13个，以回归主业的方式增强核心竞争力。

QFII制度的实施将逐步引导上市公司回归主业，提高核心竞争能力。

多元化不一定能降低经营风险企业进行多元化经营往往没有达到分化经营风险的目的。

原因具体有三：首先是整个集团的竞争力下降。

多元化经营思路的背后是严重的投机心理，认为“东方不亮西方亮”，这样可以分散风险。

摊子大，资金分散，“伸开五指打人”，缺乏竞争力。

集团往往不是利润中心或投资中心而是整日穷于应付的“救火”中心。

其次是组织结构混乱。

这主要表现在集团公司与子公司的复杂关系上，在市场和技术等方面两者经常处于信息不对称状态，如果有利润，子公司会千方百计留下来；如果子公司亏损，子公司就会隐瞒，直到应付不了时，结果暴露出来的都不是小问题。

第三是资产负债率高。

企业试图进入众多产业，而每个产业都有一个进入的最低资金量，企业的唯一办法就是举债。

这样导致资产负债率一般达到80%以上。

由于偿债能力弱，企业筹措资金越来越困难，一旦借不来钱，某个局部的困难便会引发整个集团的财务危机。

几年前，史玉柱的巨人集团的繁荣之后的崩溃就是最好的例证。

产业链前向或后向一体化最有效最有效的也最简便的多元化经营方式就是实行产业链前向或后向一体化的战略。

如有些上市公司在某个行业的某个领域做强之后,又很快朝相关产业延伸,从而完成整个产业链布局,使主导产业不断得到升级。

中联重科（000157）作为工程机械行业龙头企业，在既定的产业方向上,先是跨国收购英国保路捷,继而兼并湖南机床厂,其后入主浦沅,通过整合同一产品市场,公司历年的利润增长均保持在50%以上。

又如，雅戈尔（600177）目前已基本形成了以服装为主，并逐渐向上游的纺织、面料和下游的销售渠道两个方向延伸。

多元化经营也有助于公司业绩的稳步增长。

前期乐山电力（600644）收购一家煤矿，无疑可以缓解公司原料煤炭供给紧张的局势，保障公司的稳定生产。

主业看淡企业：多元化也许是馅饼由于连亏三年将被暂停上市，每逢年末，T类公司总要上演保牌大战，通过资产重组，进入新的行业，获取新生是许多T类公司的第一选择。

典型的如中国重汽重组ST小鸭，中国重汽将收购小鸭电器63.78%的股权，并将重型卡车整车生产与销售资产和相应负债与上市公司的全部资产和大部分负债进行置换。

这将使小鸭电器摆脱竞争激烈的家电制造业，进入较为景气的重型汽车制造业。

从行业分布看，进行多元化经营的上市公司大多属于传统型行业。

例如百货零售业、商业早已进入微利时代,入世后,国际大型零售商业集团加速进入中国零售市场,更摊薄了百货零售业的利润。

因此百货零售业中的上市公司经营多元化经营，无疑可以增加新的利润增长点。

南宁百货进军医药行业、ST民百进军化工行业，小商品城和东百集团大力发展房地产,贸易行业的不景气，也使国际实业、厦门国贸等公司积极投资焦炭、医药行业。

原来的行业不景气，企业决定把资本移向新的、被认为是更有希望的领域，谋求生存和发展的新的空间，这往往也是众多ST类上市公司频频进行多种经营尝试的出发点。

如*ST灯塔（000695）通过近期资产置换完成后,公司的主营业务将实现从化工涂料行业向电力供热等公用事业的转型，公司的资产结构将得到质的改善,盈利能力将得到提升。

2、大企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。

在市场经济体制下，多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征。

因此，国际上有关这一课题领域的研究，已经超越了要不要多元化的层次，到了如何多元化？怎样的多元化才最有效的阶段。

但是，在考察我国企业的多元化经营战略时，我们还不得不问及其必然性问题。

前几年，不少人对多元化经营推崇倍至，近几年，多数文章又在彻底否定它。

这就使我们不得不回到基点上来问：多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？一馅饼下面往往就是陷阱多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。

二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。

前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。

从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。

但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的——馅饼下面就是陷阱。

先说进攻型动机诱使的多元化。

在某一领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时他们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。

成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫以及怕被人视为保守的心理，使他们果断地将大量经营资源投向新的领域。

殊不知，馅饼下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。

企业由此陷入困境而难以自拔。

我们另外的研究结果（拙著《企业成长论》中国人民大学出版社1996）表明，企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。

在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。

再说防御型动机诱使的多元化经营。

我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的：多元化经营与风险的降低没有直接关系。

把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。

其实，多元化经营是企业成长过程中的一个重要的战略转折点，是危险与机会并存的关键点。

现代企业所追求的终极目标已经不是利润最大化而是可持续成长，在既有事业范围内，企业要保持必要的成长速度不外乎两条途径：一是跟随所在产业的成长而成长，二是通过挤占竞争对手的市场份额而成长。

但是，当整个产业趋于成熟以及竞争成本过高的情况下，企业就必须考虑在既有事业范围之外的成长了，这就是多元化经营。

多元化经营是企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探索甚至是探险，吃不到馅饼反掉进陷阱的概率很大，不保持一定的谨慎态度是不行的。

二多元化战略必须分析的６大因素能否成功地实施多元化战略，标志着一个企业的成熟度，不是靠“四拍”（定项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股）就能简单解决的。

实施多元化经营战略需要分析以下６大因素。

主业产品市场需求的成长率。

任何产品，都有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，这就是管理学中众所周知的寿命周期理论。

寿命周期理论可以解释产品，也可以描述某种技术或事业的发展过程，按照市场需求数量的变化，一般呈Ｓ型曲线。

处在寿命周期后期的产品，成长率呈逐步下降趋势，要想延长产品的寿命得到进一步的发展，就必须通过改善产品品质、性能、强化市场宣传等手段强化竞争力和扩大需求，这就是产品革新与技术革新问题。

产品革新可以使企业超越旧产品的寿命周期获得新的成长力；技术革新，可以使企业超越现有技术的寿命周期实现新的成长。

但是很明显，只要这种努力没有超越原有的产品系列和技术范围，就不可能改变该产品市场成熟和停滞的大趋势，因而这些措施对成长的贡献也就有着不可克服的局限性。

因此，根据主业产品市场需求的成长率来判断企业今后的成长空间，再考虑导入新产品和新技术的所需提前时间，适时决定开拓新事业领域的时机，就成为企业必须直面的经营课题。

至于具体的导入点确定，冒险型企业会早些，扎实型企业会晚些。

海尔与科龙公司的多元化行为比较具有典型意义。

主业产品市场的集中度。

在产品市场成长率一定的情况下，购并同业企业和蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主业成长速度的重要手段，康佳、ＴＣＬ等电视机厂商所采取的战略即是如此。

但是，在产业的生产集中度比较高的状况下，由于竞争对手实力相当，扩张成本会很高，还有可能陷入两败俱伤的过度竞争境地。