非相关多元化战略是馅饼还是陷阱

非相关多元化战略是馅饼还是陷阱
本文以哈慈实施非相关多元化战略为例，介绍了其非相关多元化经营的进程，分析了其在非相关多元化经营中失败的原因，并且针对哈慈的具体案例，对我国企业非相关多元化经营提出了若干建议。

实施非相关多元化必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强企业的核心竞争力为目的，适度适时机的非相关多元化战略才是主流。

标签：非相关多元化多元化核心竞争力
1 绪论
1.1 论文研究的背景
哈慈成立于1987年，创始人为郭立文，并且在1996年成为我国极少数上市的民营企业，在此期间哈慈进行高速的发展轨道。

但是，由于后期进行非相关多元化战略，盲目扩张，后续产品并没有延续哈慈杯和哈慈五行针的神话。

在非相关多元化战略进行的几年后，哈慈出现巨额亏损，2002年郭立文将其所持哈慈股权全部进行转让，哈慈集团正式衰落，并最终于2005年9月22日因为连续亏损终止上市。

通过以上背景分析，本文将从非相关多元化的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现哈慈在非相关多元化过程中的问题，并为我国企业实施非相关多元化战略提供相关建议。

1.2 论文研究目的和意义
在激烈的市场竞争中，企业进行非相关多元化主要是为了优化配置企业资源、分散投资风险、最大限度地利用市场机会、增强企业竞争实力。

然而，企业在进行非相关多元化过程中，由于对新进领域的产品和技术了解不多，对新进行业的政策与法规，市场发育程度，产品成熟程度，产品市场规模，产品的市场前景等等都知之甚少，因而极易造成决策失误。

研究哈慈非相关多元化经营后公司的表现以及分析失败的原因，有利于对以后企业发展过程中是否需要非相关多元化经营以及企业实行非多元化经营而需要做的准备提供相关的建议。

2 非相关多元化的相关理论
核心竞争力，又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

现代企业的核心竞争力是一最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额
利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

3 哈慈非相关多元化战略的案例分析
3.1 哈慈非相关多元化战略的背景分析
回顾我国保健品行业的发展历程，短命似乎成了这个行业的宿命。

1996年哈慈成功上市，作为一家直接上市的民营企业，在上市之后备受关注，凭借五行针和V26产品的热销，在产品热销的三年中，哈慈的每股收益分别为0.6、0.45、0.47元。

但是由于保健品行业的持续性较差，业绩来得快去得也快，哈慈高层也意识到了这一点。

他们认为保健品短命是这个行业的特质。

实际上在哈慈产品热销的同时，哈慈创始人郭立文就告诫高层应该谨慎小心，保持对公司业绩和保健品行业的正确认识并做好应对的准备。

在探索突出重围的途径时，哈慈选择了非相关多元化战略，认为“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。

3.2 哈慈非相关多元战略化失败的原因
3.2.1 哈慈在实施非相关多元化经营前，缺少科学的分析论证，非常盲目。

谈到企业决策前的论证分析，古典决策理论认为：决策者必须有一个论证分析的过程，决策者不仅要全面掌握有关决策环境的信息情况，而且要全面充分了解有关备选方案的情况，以使企业获取最大的经济利益。

企业在具体选择非相关多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与自身实际情况。

在没有合理的分析论证的情况下，哈慈同时在多个项目上进行自己的非相关多元化，这些项目包括：医药、农业、食品、旅游。

而且这些项目都没有经过审慎的分析和论证调查。

在非相关多元化进行过程中，那些与主业无关的项目不仅对哈慈的业绩没有贡献，而且分散哈慈的有限资源，使得哈慈在保健品行业严重不足，节节败退。

3.2.2 哈慈在进行非相关多元化经营过程中忽略了企业的核心竞争力的发展和培育。

普拉哈拉德和哈默尔指出，核心竞争力是公司跨领域的经营的基础，更是公司经营能力的基础。

他认为核心竞争力包括企业在本行业技术和技能，也是企业进入新领域的重要手段。

哈慈集团在旗下品牌哈慈杯和哈慈五行针热销之后并没有巩固和强化企业的核心竞争产品，从而投入到新的产业中去挖掘新的核心竞争力，这不仅削弱了原有产品的核心竞争力而且没有足够的人力物力去挖掘新的核心竞争力。

3.2.3 哈慈在开展非相关多元化经营一段时间后，哈慈管理能力跟不上非相关多元化的脚步。

作为企业非相关多元化经营的决策者和管理者，企业家和其管理团队的决策
能力和管理能力对企业多元化经营的成功与否影响很大。

彭罗斯认为在企业快速成长过程中，存在着管理约束现象，即一个迅速扩张的企业将面临管理能力瓶颈，从而造成随后的一段时期处于低速成长状态，即出现“彭罗斯效应”。

此外，从公司自身的情况来看，公司的组织架构必须和它的战略规划相适应，高质量的管理能力是有效的非相关多元化多元化战略的关键因素。

而哈慈家族式的管理体系只能在企业发展的特定时间段发挥它应有的作用，对于非相关多元化战略而言将起到阻碍的作用，不对现有体系进行改变将最终难以实现成功的非相关多元化。

具体地，哈慈收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂，缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。

操盘新项目的班子都是哈慈“老人”，这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人，但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部，他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。

哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱迸，凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下，结果可想而知。

4 结论
由此可见，企业进行非相关多元化战略不能笼统的说是馅饼还是陷阱。

非相关多元化经营对企业来说有利有弊，但是很多企业在非相关多元化前非常盲目，而且步子很快，结果由于内部管理的滞后，导致企业快速衰落。

那么对于我国一般企业进行非相关多元化经营，如果想掌控良好的局面，务必慎重考虑一下几个因素：
4.1 企业实施非相关多元化战略前，务必做好论证分析，谨慎抉择。

对于实施非相关多元化的企业来说，对于很多问题的了解是比较困难的，比如：企业的发展阶段、技术领先水平、管理者的水平、资本实力、同行业排名等。

笔者认为，企业实施非相关多元化经营，应该是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都到了非常高的水平；并且在新进入的领域有其核心竞争力优势。

4.2 企业实施非相关多元化战略过程中，坚持培育核心竞争力不动摇。

核心竞争力的培育应放在企业发展的首位，在发展过程中，使得专业化过程在企业创立阶段或发展阶段。

在企业实施非相关多元化战略前，确保企业拥有充足的资源和实力，主要包括人力、物力、财力、企业品牌和企业形象；此外企业的主要业务最好能够为新业务提供足够资源支持。

4.3 企业实施非相关多元化一段时间后，注意增强管理层的管理能力。

领导者管理能力的提高，需要管理者对自身公司的业务熟悉，并且了解其运行基础和规律。

在这之后，管理者在人力资源的选拔上尽量选择专业化、责任心强的人。

构建合理的企业治理结构，形成高、中基层的责任约束机制，保证企业的合理健康的发展。

综上所述，通过分析哈慈的非相关多元化之路，给我们国内其他的企业有所启示，应该在培育核心竞争力上按照企业是发展轨迹，充分认识企业自身的情况，先进行相关多元化经营，建立起稳固的企业组织结构，提高管理层的管理能力，再适度的去开展非多元化经营，这样企业发展才能稳扎稳打，逐步做大做强。

参考文献：
[1]李敬.多元化戰略[M].上海：复旦大学出版社，2002.
[2][美]约翰·A·皮尔斯二世，小理查德·B·鲁宾逊.战略管理—规划、实施和控制[M].中国人民大学出版社，2005.
[3][英]多纳德·海，德里克·莫瑞斯.《产业经济学与组织》[M].经济科学出版社，2001.。