人才二维九格图
人才盘点九宫格演示教学
8、绩优员工
9、明星员工
特点：现岗位绩效非常突出，特点：现岗位绩效表现优异； 特点：展现非常优异的绩效和未
但潜力的不足限制其发展， 有一定发展潜能，但需进一步 来发展潜能；如不安排新的挑战
企业中的“老黄牛”
开发
或机会，可能表现出厌倦，甚至
高 培养：适当拓展其工作内容，培养：重点在持续开发其潜力， 离职
低 培养：如果意愿没问题，给 培养：给予更多支持和鼓励， 离职风险
予观察期，若观察期后仍未 进行绩效辅导，并进行监督 培养：尽快进行沟通，挖掘低绩效原因，
改善，则需考虑调岗或淘汰
了解其个人与岗位的匹配性，提供绩效
辅导，通过制定目标增强其动力
待提升
一般 潜力
突出
中
但潜力有限，有突出短板，可 有一定发展潜力，是可依靠的稳 潜力突出，可能是由于动机不足或人
胜任范围有限，可能后劲不足 定贡献者
岗不ห้องสมุดไป่ตู้配
培养：明确紧迫的能力提升点，培养：提供辅导以进一步强化其 培养：尽快进行沟通，挖掘正确的激
提供针对性辅导培训，密切监 绩效表现，或给予更有挑战性的 励点；可为其提供绩效辅导，或考虑
督能力改善进度
任务，提供系列培训增强其潜力 调整其工作内容以充分发挥其潜力
1、问题员工
2、待改善者：
4、待发展 者
特点：未达到现岗位绩效标 特点：之前的工作经历显示 特点：潜力突出，但绩效较差；可能是
准，能力水平有限，急需提 有一定潜力，但当前绩效较 到岗时间短尚未适应，或动机不足，或
升绩效和能力
差，可能尚未适应当前岗位 与管理者对工作的认知不一致，需注意
同时给予支持；若其岗位有 加强培养，可以考虑给予更大 培养：安排更具挑战性的任务；
人才盘点之九宫矩阵
监督
1
改善培养
2
低力度培养，继续保留 4
这些经验丰富的专业人员应保 持在现有岗位并认可其贡献 让他们培训他人
监督并要求改善业绩 可能在错误的位置工作， 应调整岗位或淘汰
挑战并保留 提供足够的训练或发展机会， 以便改善其业绩和提升能力
3.4对内外发展建议
对内
内部可培养
锁定目标群，识别差异化需求，建立培 养计划 本单位员工到其它兄弟单位任职（原单 位岗位不再保留） 为支持新建、扩建、购并、市场拓展或 需要管理支持的单位，从本单位选派专 业人员采取短期（不超过半年）辅导的 形式为被帮扶企业提供支持的行为（原 单位岗位保留）
自控力 自驱力
资历
9
总评价
潜能评价标准-8格
8
• 高潜能–业绩良好（8格）
– – – – – – – – – – 在目前岗位上专业能力良好, 需要了解此工作的其它方面 具有较强的学习力，善于思考,领悟能力强 表现出出色的领导力，具备更高职务所需的领导技巧。还需要这些技巧和行为表 现的进一步完善。 表现出出色的沟通能力, 还需要更多与高管层次沟通的经验。 表现出很好的判断力，还需要进一步完善 完全自我激励，自我驱动 乐于接受更高的挑战和机会 至少有两个不同部门的从业经历 教育背景能够满足更高岗位的需求 总体评价：具备长期发展潜力还需要进一步培养 ，是可以“拓展的候选人”
3.2比例分布-参考
新到岗位/业 绩一般
右图是目前国际 上使用 “九宫格” 的常用比例分布 参考。 各单位可结合具 体人才成熟度情 况进行适度调整。 在实际操作过程 中，尽可能避免 所有人集中在1个 格子中，应至少 分布在6个格子中。
业绩良好 6 8
人才盘点九宫格每个象限的合理比例
人才盘点九宫格每个象限的合理比例人才盘点九宫格是一种人才评估工具，它将人才分为九个象限，每个象限代表不同的能力和特质。
在进行人才盘点时，每个象限的合理比例应该根据具体的情况和组织的需求来确定。
以下是我从多个角度对每个象限的合理比例进行分析：1. 创新能力，创新能力是组织发展的重要驱动力，因此在九宫格中创新能力象限的合理比例应该相对较高。
具体比例可以根据组织的行业特点和发展阶段来确定，但一般来说，创新能力象限的比例应该占据整个九宫格的较大比例。
2. 沟通能力，良好的沟通能力对于团队合作和组织发展至关重要，因此在九宫格中沟通能力象限的合理比例也应该相对较高。
一个具体的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
3. 领导能力，领导能力象限的合理比例取决于组织的管理层级和领导人才的需求。
在高层管理团队中，领导能力象限的比例可能较高，而在基层员工中可能较低。
4. 团队合作能力，团队合作能力象限的合理比例应该较高，因为团队合作是现代组织中不可或缺的一部分。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
5. 抗压能力，抗压能力象限的合理比例也应该相对较高，因为现代职场中的工作压力较大。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
6. 学习能力，学习能力象限的合理比例取决于组织对于员工学习和发展的重视程度。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的20%至30%。
7. 专业技能，专业技能象限的合理比例取决于组织的业务需求和行业特点。
在某些技术密集型行业，专业技能象限的比例可能较高，而在其他行业则可能较低。
8. 战略思维，战略思维象限的合理比例取决于组织的发展战略和对未来人才需求的预期。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的10%至20%。
9. 绩效驱动，绩效驱动象限的合理比例取决于组织的绩效考核机制和激励政策。
一个合理的比例可以是占据整个九宫格的10%至20%。
总的来说，每个象限的合理比例应该根据组织的特点和需求来确定，需要综合考虑组织的发展战略、行业特点、管理层级和员工的发展需求等多个因素。
企业人才管理绩效潜能九宫格介绍教育PPT资料
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企业人才管理绩效潜能九宫格介绍教学内容PPT讲座
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潜力
巨大 潜力
1.非常有潜力的人才
有成长的巨大潜力，绩效低于 预期，给与一定的训练后即会 产生收益
4. 能够达成目标
同时拥有巨大潜力，有潜力担 任更高职位/责任，绩效只是达 到可以完成目标的水平
7. 明星员工
极具潜能，绩效方面超出预期 ，有潜力在职责范围上有巨大 提升
有潜力
潜力 用尽
2. 潜在的达成目标者
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6. 达成目标者
只有少许潜力，绩效只是达到
可以完成目标的水平
8. 有一定潜力优秀员工
有提高职责范围的潜力，
企业人才九宫格
企业人才九宫格一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业人才的重要性不言而喻。
企业人才九宫格是一种常用的人才管理模型，通过对人才进行分类和评估，帮助企业更好地发展和利用人才资源。
本文将围绕企业人才九宫格展开讨论，探讨其实施的方法和意义。
二、企业人才九宫格的构成企业人才九宫格由三个维度构成：潜力、绩效和胜任力。
潜力指的是员工未来发展的潜能和可塑性；绩效指的是员工在当前工作中的表现；胜任力指的是员工具备的知识、技能和能力。
三、九宫格模型的分类基于潜力和绩效的不同组合，九宫格模型可以分为九种类型：高潜高绩型、高潜中绩型、高潜低绩型、中潜高绩型、中潜中绩型、中潜低绩型、低潜高绩型、低潜中绩型、低潜低绩型。
四、九宫格模型的应用1. 人才梯队建设：通过九宫格模型，企业可以清晰地了解到不同员工的潜力和绩效水平，从而为人才梯队建设提供参考依据。
对于高潜力员工，企业可以提供更多的培训和晋升机会，加速其成长；对于低绩效员工，企业可以采取相应的激励措施或进行调整，促进其个人能力的提升。
2. 绩效考核和奖惩：九宫格模型可以作为企业绩效考核和奖惩体系的重要工具。
通过对员工绩效水平的评估，企业可以制定合理的奖励和惩罚机制，激励员工提高绩效。
高绩效员工可以获得更多的奖励和晋升机会，低绩效员工则需要承担相应的惩罚或改进措施。
3. 人才发展规划：九宫格模型可以帮助企业制定科学合理的人才发展规划。
对于高潜力员工，企业可以为其制定个性化的发展计划，提供更多的培训和挑战机会；对于低绩效员工，企业可以制定相应的改进计划，激发其潜能。
4. 人员配置和岗位调整：通过九宫格模型的评估，企业可以更好地了解员工的胜任力和适应能力，进而进行人员的合理配置和岗位调整。
高胜任力员工可以被安排在核心岗位上，发挥其专业优势；低胜任力员工则需要进行培训或调整岗位，提升其胜任力。
五、企业人才九宫格的意义1. 促进人才发展：企业人才九宫格可以帮助企业更好地发现和培养人才，实现人才的有效利用和发展，提高员工的个人能力和整体素质。
人才盘点九宫格评分标准
人才盘点九宫格评分标准
人才盘点九宫格评分标准是一种综合评价人才素质的方法。
它采用了九宫格的形式，将人才的素质分为九个方面进行评估。
这些方面包括思维创新、业务能力、沟通协作、领导力、责任心、团队合作、学习能力、执行力和自我管理。
每个方面都有一定的评分标准，评分标准分为三个等级，分别是优秀、合格和待提高。
思维创新方面评分标准主要包括创新思维能力、解决问题的能力、分析和决策能力等；业务能力方面评分标准主要包括专业知识、业务熟练度、工作效率等；沟通协作方面评分标准主要包括沟通能力、协调能力、合作能力等；领导力方面评分标准主要包括领导力、组织管理能力、团队建设能力等；责任心方面评分标准主要包括工作态度、责任心、自我要求等；团队合作方面评分标准主要包括团队精神、互助精神、分享精神等；学习能力方面评分标准主要包括学习能力、专业发展能力、自我提升能力等；执行力方面评分标准主要包括执行力、工作结果、工作规范等；自我管理方面评分标准主要包括自我控制、自我激励、自我调适等。
在评估过程中，评价者需要结合具体情况进行评分。
评分标准不是一成不变的，要根据不同的工作环境、岗位要求、个人能力等进行灵活运用。
评分过程需要客观、公正、科学，不能受到主观因素的干扰。
通过九宫格评分，能够全面了解人才的素质，帮助企业和组织更好地发掘和使用人才，提高人才的素质和整体绩效。
人才九宫格的使用流程
人才九宫格的使用流程1. 什么是人才九宫格人才九宫格是一种人才评估工具，通过将候选人的能力和潜力与岗位要求进行匹配，帮助企业快速筛选和选拔最合适的人才。
它通过将候选人的技能、经验、潜力等要素分为九个方格，用于评估和比较候选人的综合能力。
2. 人才九宫格的优势•快速筛选人才：人才九宫格将候选人的能力和岗位要求进行对照，帮助企业快速筛选出最符合需求的人才，节省人力和时间成本。
•客观公正评估：人才九宫格通过系统化的标准对候选人进行评估，避免主观因素的干扰，确保评估的客观公正性。
•综合能力考察：人才九宫格将候选人的多个维度进行评估，能够全面考察候选人的技能、经验、潜力等能力，减少评估偏颇和盲区。
3. 人才九宫格使用流程步骤1：确定评估目标首先，需要明确评估的目标和需要考察的能力要素，包括技能、经验、潜力等。
根据具体的岗位需求，确定需要评估的要素。
步骤2：建立评估指标根据评估目标，建立相应的评估指标体系。
评估指标应该具有可量化和可测量的特点，并且能够反映候选人在各项能力上的得分情况。
步骤3：设计评估工具根据评估指标，设计相应的评估工具，包括面试问题、测试题目等。
评估工具应该具有针对性和有效性，能够准确衡量候选人的能力水平。
步骤4：进行评估根据评估工具，对候选人进行评估。
评估可以包括面试、笔试、实际操作等多种方式，根据具体情况选择合适的评估方式。
步骤5：得出评估结果根据评估结果，对候选人的能力进行分析和比较。
可以利用人才九宫格的模型进行图形化展示，直观地比较候选人的能力得分和岗位要求。
步骤6：做出决策根据评估结果，结合其他因素（如团队配合性、个人发展潜力等），做出最终的人才决策，包括录用、培训、晋升等。
4. 注意事项•合理权衡标准：在建立评估指标和设计评估工具时，需要合理权衡各项指标的重要性和权重，避免某些指标过于偏重或者忽略重要指标。
•及时反馈和改进：在评估过程中，及时向候选人提供评估结果反馈，帮助其了解自己的优势和不足。
人才九宫格类型
人才九宫格是一种将人才按照业绩和潜能高低进行分类的方法，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。
具体类型如下：
1. 组织的超级明星：不论现有职务的绩效表现，还是未来潜能的发展，都展现出非常优异的成果与学习潜能。
因此，应为此方格内的人才在极短的时间内安排合适的新职务，使他们迅速获得晋升。
2. 在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。
对于这类人才，应重加强培育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格1移动）。
3. 符合现有职务的绩效标准，并展露出极高的潜能，未来可以往上晋升。
4. 在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内扮演不同角色。
以上信息仅供参考，如有需要，建议查阅相关网站。
人才九宫格模型建立-PPT
人 才 九宫格
让人才行走在九宫格上
目的：
使学员熟悉并掌握人才九宫格管理工具，运 用九宫格模型在企业内进行人员盘点及人才 梯队建设工作。
目标：
1、了解人才九宫格模型 2、熟悉人才九宫格模型的2个维度及考评方 式 3、掌握人才九宫格的人员分析 4、建立九宫格人才培养路径图
让人才行走在九宫格上之建模篇
1 概念
目录
2 模型
3 评估
人才九宫格——概念
定义：
以人的潜能和业绩为坐标，将人才
分布到9个区域内，从而为企业培养
、发现优秀的人才。
能
英文名称： OTR——Organize Talent Review
效
人才九宫格——概念
特征：
双维度 周期性 流动性 阶梯性 针对性
人才九宫格——模型
A.核心骨干 B1.高成长 B2.高影响力 C.中坚力量 D1.高生产力—合格 D2.潜力股—观察 E.淘汰loser
人才九宫格——模型
C
B1
D21
B2
D22
D11
A
E
D12
人才九宫格——评估
人才管理的难题，很多是 “评估”的难题
评估中心
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
人才九宫格——评估
九宫格视角下的人员潜能
模型，方法，目标
人才九宫格——评估
九宫格视角下看绩效考核
方法：强制分步法（FDM）为 主，360 feedback，目标管 理法（GT），KPI等为辅。 目的：发现问题--缩小差距 沟通：互动配合--鼓励式
结果应用——人才发展计划
1、辨识人才，全方位评价各级人 才，让高潜浮出水面 2、实战练兵，展示并提升管理者 的识人用人水平 3、统一语言，不同管理者用同一 把尺子评价人 4、战略链接，真正将人力资源与 战略链接在一起
华为二维四象限九素质模型
华为二维四象限九素质模型
华为干部素质与绩效二维四象限：
第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范
我们要选拔那些品德好，责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手。
第二类：责任结果不好，素质也不高
我们要清退那些责任结果不好的，素质也不高的干部。
第三类：素质高、责任结果不好
我们注意也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人，担任管理干部。
他们上台，有可能会造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。
他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。
第四类：责任结果好，但没有领袖风范
公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人。
这些人可能是华为的英雄模范人物。
他们要转为管理者，我们要从二个方向来解决。
本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。
不满足自己的现状，严格要求自己。
实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。
同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。
符合公司未来战略的华为领导力九素质模型
建立客户能力方面：关注客户、建立伙伴关系；
建立华为公司能力方面：团队领导、塑造组织能力、跨部门合作；建立个人能力方面：成就导向、组织承诺、战略思维、理解他人。
人才盘点9宫格ppt课件
人才盘点九宫格人才盘点九宫格绩效潜力明星员工极具潜能绩效方面超出预期有潜力在职责范围上有巨大提升有一定潜力的优秀员工有提高职责范围的潜力职责范围有一定的灵活性绩效方面超出预期优秀员工潜力已发挥到尽绩效方面超出预期能够达成目标同时拥有巨大潜力员工有潜力担任更高职位责绩效只是达成可完成目标的水平能够达成目标拥有一定潜力者有潜力在目前岗位上绩效更好绩效只是达到可以完成目标的水平非常有潜力的人才有成长的巨大潜力绩效低于预期给予一定训练后即会产生收益潜在的达成目标者有望达成目标目前表现有差距差绩效者只有少许潜力绩效与要求有明显的差距须有管理方面的动作达成目标者只有少许潜力绩效只是达到可以完成目标的水平
人才盘点九宫格
潜力
6 非常有潜力的人才
□有成长的巨大潜力
□绩效低于预期
高
□给予一定训练后即会
产生收益
8 潜在的达成目标者
□有望达成目标 中 □目前表现有差距
3 能够达成目标，同时 拥有巨大潜力员工
□有潜力担任更高职位/责 任 □绩效只是达成可完成目
标的水平
1 明星员工
□极具潜能 □绩效方面超出预期
□有潜力在职责范围上有 巨大提升
□须有管理方面的动作 标的、潜力两个维度对人员进行盘点；
高
绩效
• 绩效：公司要求的绩效目标完成情况（参考季度绩效平均分低于3分为低，3至4分为中，4分以上为高）
• 潜力：具备发展为同一层级更复杂性或更高层级岗位的能力和意愿
2、根据盘点结果将被盘点人姓名填入相应的九个格子中；
1
3、1格的比例上限为20%，789格的比例下限为20%，56格建议比例为30%，234格建议比例为30%。
5 能够达成目标，拥有一 2 有一定潜力的优秀员工
人力资源9宫格
人力资源9宫格咱先来说说这9宫格像啥吧。
就好比是一个超级大的人才拼图，每个格子里都住着不同类型的小“精灵”。
这9个格子把员工分成了不同的种类，就像把糖果按照口味、颜色、大小分成了不同的堆儿一样。
比如说啊，有一个格子里放的是那种特别有潜力，但是经验还不太够的小年轻。
这就像刚从土里冒尖儿的小春笋，虽然还嫩嫩的，但是充满了生机。
他们可能在一些新的项目里会提出超级新奇的想法。
我就见过这么一个小年轻，刚进公司，那头发就像顶着个鸟巢似的，但是脑子转得可快了。
大家在讨论一个产品推广方案的时候，老员工们都在说一些传统的办法，什么发传单啊，在电视上打广告之类的。
这小年轻突然站起来说：“咱们为啥不在短视频平台上找那些特别火的小动物博主合作呢？让他们的小动物拿着咱们的产品出镜，肯定能吸引好多人的注意。
”你看，这就是那种潜力股的想法，虽然没太多经验，但是创意满满。
还有一个格子里呢，是那种经验丰富的老员工。
他们就像一本厚厚的故事书，每一页都写满了职场的酸甜苦辣。
他们知道公司的各种“小秘密”，就像村子里的老长辈知道哪家的井最深一样。
有一次公司遇到了一个特别棘手的客户投诉，大家都愁眉苦脸的，不知道该怎么办。
这时候有个老员工站出来了，他慢悠悠地说：“我以前也遇到过类似的情况，咱们先别慌，先去了解清楚客户到底为啥这么生气，然后按照这个流程来……”他一边说一边比划着，就像一个老船长在暴风雨中镇定地指挥着船员一样。
在他的带领下，这个投诉很快就解决了。
另外，9宫格还能让人力资源部门更好地给员工安排合适的岗位。
这就好比是把合适的鞋子穿在合适的脚上。
要是把一个喜欢安安静静做研究的人放到销售岗位上，那可就像把一只小绵羊扔到了狼群里，肯定不合适。
我有个朋友就是这样，他是个特别爱钻研代码的人，对那些密密麻麻的数字和符号比对自己的脸还熟悉。
结果他原来的公司非要让他去做市场推广，每天要和各种人打交道，他难受得不行。
后来他换了个公司，在新公司里他就专门做技术研发，那干得可带劲了，就像鱼儿游进了大海一样。
人才盘点九格图
人才九格图（示例）
人才九格图
高-A 中-B 低-C 九格图填写规则：
1、全员分为9个类别，需放入人才九格图中，分层填写，同级排序，AA/AB/BA顺序填写；
2、以分校为单位，AA/AB/BA，三个格子的人数之和比例不能超过九格图总人数的30%，CC格人数比例至少5%；
3、九格图中（以分校为单位）：总人数低于或等于5人，则至少分布在2个格子；总人数大于5低于或等于8人，则至少分布在3个格子；总人数大于8低于或等于15人，则至少分布在4个格子；总人数大于15人，则至少分布在5个格子；
4、绩效评估引用1.绩效评估表；潜力评估引用2.潜力评估表。
人才素质和绩效关系的“九宫图”
第二格，优秀成长型：表示该员工有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责，比如由普通经理到大区经理第三格，完全达标转变型：表示该员工在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色，这类员工有可第四格，优秀熟练型：表示该员工有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能会被安排在别处做其它方面的工作；第五格，完全达标成长型：表示该员工有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；在上的工作岗位，并且在以前被评在第1、2方格内的员工通常也会被入在此格；第六格，完全达标熟练型：表示该员工需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力；第七格，贡献者转变型：表示该员工在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练新的岗位上还没表现出他应该表现的绩效，具备转变的职能；第八格，贡献者成长型：表示该员工可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的标的级别；第九格，贡献者熟练型：表示该员工在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需更适合的工作岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会；一般情况下，在未来的3-6个月内他会被迫换一个地人通常会在6个月至1年内被提升到高一级职位；泛的工作职责，比如由普通经理到大区经理；目前的岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移；高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力，有可职责，但是应该努力达到优秀的绩效；在上一年度轮流到新格；转变型）努力；并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练型。
因为他们在他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个下，在未来的3-6个月内他会被迫换一个地方工作或被淘汰。
人才盘点地图——配图
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
潜力评价
绩效评价
姓名，层级 绩效，能力
姓名，层级 绩效，能力
能力评价
高潜力 提升一个层级 在原岗位上发展 需调整
O：优秀的业绩，总是超出期望 S：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I：没有能够达到期望，需要进一步提升
VH—卓越 H—优秀 M—合格 L—需要提升/调整岗位 N—新员工（到岗不足3个月）
绩效等级 O=杰出 S=符合要求 I=需提升
定义 业绩表现持续超过绩效目标 业绩表现持续达到绩效目标 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现
基于组织结构的扩展型人才地图
领导者
张三，高级 总监VH，
O
李四，助理 总裁O，H
John，高 级总监S，
M
Maria，高 级总监，IL
姓名，层级 绩效，能力
销售高拔
在原岗 位发展
问题员工
调整的方向
职位层级
整合型人才地图
企业领导 战略制定 战略整合
战略执行 策略执行
规划&政策类岗位 协调&商务类岗位 业务运营类岗位
集团总法务顾问 集团总审计师 人力资源总监
财务高级经理
IT经理
CFO
市场SVP 供应链管理SVP
市场总监 区域采购总监
运营COO 区域销售总经理
项目高级经理 品牌推广高级经理
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图
高： 优秀
I—需提升 6个月内新提拔人员
绩效 S—符合要求
进一步提升绩 效
0—杰出
现在需要提拔 的高潜力人才
能力
中： 符合
华为人才九宫格
华为人才九宫格华为人才九宫格是为确保人才素质和公司发展之间存在平衡，调整华为人力资源优化结构的一种有效方法。
它以九宫格的形式对华为的人才划分成九个团队：传奇团队、新星团队、专家团队、进阶团队、超级团队、社会团队、领袖团队、边缘团队和兴趣团队。
传奇团队中，包括杰出人士，他们以其独特的能力、精湛的技术、领先的思想为华为带来前进动力。
新星团队由一批有潜力的优秀专业人员组成，他们施展不凡的能力，贡献出卓越的思想，发挥重要作用。
专家团队由一批让华为事业得以发展的经验型、技术型、管理型专业人才组成，他们提供保证华为事业发展的力量。
进阶团队由一批有才华的优秀人才组成，他们能够以技术为基础进行研究、设计以及开发以推进公司业务发展，在日常工作中把握自身定位，制定出有效的解决方案。
超级团队由一批技能完善、具有各类能力的优秀人才组成，他们能够在运营管理方面发挥作用，在创新工作方面发挥独到而合理的建议，提出高效的解决方案。
社会团队由一群具备国际视野、适应不同文化环境的优秀人才组成，他们对深入了解各种文化的认知模式有较深的造诣，能够深入到新环境中，发挥带头者的作用。
领袖团队由一批有激情、坚韧不拔的优秀人才组成，他们能够带头完成华为的重大战略，同时发挥企业家精神和领导才能，涌现出一批未来企业家和新领袖。
边缘团队由一批创新性思维、能够快速掌握信息、善于发现革新机会和联合活动的优秀人才组成，他们力求在技术创新方面不断突破自我，探索出创新技术和新产品，以推动华为的发展。
兴趣团队则由一批有兴趣爱好并拥有专业技能的优秀人才组成，他们能够和创意联系在一起，实现新视角、创新解决方案，以实现华为的发展方向。
人才九宫格
人才九宫格
在当今竞争激烈的社会中，人才的重要性日益凸显。
企业一直在寻找着那些能够为他们带来竞争优势的人才，而人才也在不断努力提升自身的素质。
在这个过程中，人才九宫格成为了一个备受关注的话题。
什么是人才九宫格
人才九宫格是一种将人才按照不同的能力和素质进行分类的方法。
它将人才的能力分成九个方面，分别为领导力、团队合作、创新思维、执行力、沟通能力、学习能力、适应能力、责任心和行业知识。
通过这九个方面的评估，可以全面地评估一个人才的综合素质。
人才九宫格的意义
人才九宫格的出现，使得评估人才变得更加科学和系统化。
企业可以根据自身的需求，结合人才九宫格的评估标准，更好地选择适合自己的人才，提高团队的整体素质。
同时，对于个人来说，通过人才九宫格的评估，可以清晰地了解自己的优势和不足，有针对性地进行能力提升。
如何应用人才九宫格
首先，企业需要制定适合自身的人才九宫格评估标准。
这需要结合企业的发展战略和需求，确定出适合企业的人才素质要求。
然后，在招聘和评估人才时，可以根据人才九宫格的标准进行面试和评估，以便更加全面地了解应聘者的能力。
对于个人来说，可以通过对照人才九宫格的标准，评估自己的能力和素质，有针对性地进行职业规划和能力提升。
结语
人才九宫格作为一种评估人才能力的方法，为企业和个人提供了全面的参考。
它不仅可以帮助企业更好地选择人才，提高团队的整体素质，也可以帮助个人了解自己的优势和不足，有针对性地提升能力。
在未来的发展中，人才九宫格将继续发挥着重要的作用，助力人才的培养和发展。
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人才二维九格图
高
低 高 1、 排序为一。
这类人才，个人素质趋中，不是最优秀的，但是他与企业价值观高度吻合，是企业最需要的人才，所以排在第一
2、 排序为二。
这类人才，个人素质很高，很优秀，同时与企业价值观又有高度的吻合，这类人才通常“可遇不可求”。
还有一点，但凡个人素质高的人才，都有“个性”和独立性，不容易与企业价值观吻合，故第二。
3、 排序为三。
这类人才，个人素质趋中，价值观与企业吻合度也趋中，这部分人才数量占总人次数量的比例偏大，是企业可以培训和争取的对象，故排在第三。
4、 排序为四。
这类人才，个人素质很高，但是价值观与企业吻合度只是趋中。
这部分人才可以通过使用和磨合去争取。
因为他们的素质是企业需要的，只是某种价值观与企业有偏移。
有些岗位，企业可允许其保留不同的价值观，只要对企业无害即可。
他们与第三类人才相比，争取的难度要大，所以排在第四。
5、 排序为五。
这类人才个人素质比较低，但是价值观与企业高度吻合，属于绝对服从的、任劳任怨的。
企业需要他们作为基层高工使用
6、 排序为六。
这类人才，个人素质偏低，价值观与企业吻合度趋中。
比如，初入企业的应届毕业生，对于他们不仅仅是个人素质的培养，价值观方面的引导也是很重要的。
由于培训和培养的难度系数加大了，故第六。
7、 排序为七。
这类人才，个人素质趋中，价值观与企业吻合度低。
相对而言，企业是让其自身调整到企业所需要的价值观上面来，所以排第七。
8、 排序为八。
这类人才，个人素质很高，但是价值观与企业吻合度很低，企业争取这一部分人才比较困难，故排第八。
9、 排序为九。
这类人才，个人素质很低，与企业价值观还很不吻合，一般企业不会再继续使用这一类人才，而用“淘汰机制”进行清理。
在招聘选拔过程中，第一淘汰的也是这一类人才。
价值观吻合度 素质高度 5 1 2 6 3 4 9 7 8。