预算工作的基本目的和流程

11 月中旬
财务部预算编制原则
11 月 中 旬
市场部市场计划 11 月 30 日
销售部销售预算
12 月 5 日
生产部生产计划 和材料预算
12 月 10 日
采购物流部预算
( 包括采购预算)
12 月 15 日 12月20日
财务部预算汇总
12 月 25 日
总裁办召开预算会
12 月 28 日 董事会召开预算会
缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥 。
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自下而上方式
适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确 认预算责任
优点：提高子公司的主动性，体现分权管理； 缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥 。
上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充
需要做出最优的现金投资或是借贷的决定
在发放贷款给公司前，债权人要求借款方提供完好的财务规划
为制定商务决策提供数据
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预算的概念及作用
预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的 计划安排
细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划 预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子
年度计划 年度预算
生产计划 销售计划
差异分析 将来预测数据
（3个月的实际+9个月的预测滚动）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
（18个月的持续滚动计划）
（18个月的持续滚动计划）
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预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表
各部门费用预算
各部门电脑需求
12 月 10 日
信息部预算
制定销售计划
12 月 30 日
总预算批准下达
网络工程预算
各部门人员需求
12 月 10 日 人力资源预算
客户服务预算
各部门培训需求 12 月 10
培训中心预算
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预算编制－编制方式
主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合 式
自上而下方式
适用于业务单一、业务稳定的企业。
优点：保证总部利益和集团战略发展需要；
7
未来3个季度的滚动 预测
7
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年度计划与预算制定的工作流程
时间
公司决策层
财务部
各部门
开始
每年11月 中旬
年度销售目标，销售 计划和预算编制的制
定
2
年度销售目标Leabharlann Baidu销售计 划
不通过 4
审批
通过
1 汇总本年度到目前为止各部门预算执
行情况
各部门预算执行情况 3 根据公司年度经营计划,制定/修改预算指
公司决策层
16 是
批准？ 否
财务部
A
11
最终确定各部门年度预算,并通知 各部门
13
每月实际执行与预算对比
15 审核、平衡、批准/驳回每
月预算计划更新
18 通知相关部门执行原预算
17 预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算
结束
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各部门
12 预算执行
14
根据需要提出预算计划更改需求
计划与预算的信息来源
. 相关部门 . 董事会/投资部
. 董事会/财务部
. 财务部
. 财务部
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Thank You!
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第四页，共16页。
年度计划与预算的管理体系框架
市场环境
战略
业务计划
(3－5年)
预算
(1年)
1
战略
流程和KPI
2
目标/考核指标
3
执行措施
(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责 人)
目标数据
4 5 业务管理
差异分析 6
战略控制
主要流程 业绩考核指标
1
根据商业环境和内部的能力制定公司战 略
将战略细化到目标和考核指标
分挖 掘子公司的潜能，提高积极性；
缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。
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全面预算的内容
业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算
预算内容
业务预算： . 销售预算 . 生产预算 . 采购预算 . 费用预算
资本预算：
筹资预算：
财务预算：
. 现金预算
. 报表预算
责任部门
. 销售部 . 生产部 . 采购部
主要战略
设计有弹性的预算
设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企 业能够更好的对市场的的变动作出迅速的反应，但一般不频 繁调整预算，并应解释调整的原因
预算是关于企业在一
定的时期内（一般为 一年或一个既定的期
内）经营、财务等
方面的总体业务管理预测
降低预算的复杂度和周期 降低预算的繁杂度和周期将大大降低预算 制订所需的时间和成本，并降低对企业正 常经营所造成的影响
2
为实现战略目标和考核指标确认必须执 3 行措施包括业务流程、相应的成本费用
、主要的负责部门
根据确认的执行措施编制预算
执行
4
将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并 与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正
5
对预算执行情况按月进行检查，并 6 将目标数据和实践数据进行差异分
析找到问题的原因从而加以改进
公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵 守的行为规范
预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制 和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预 算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
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各相关部门提供以下信息：
销售计划 根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测
价格预测 公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未 来市场的预测等等因素，制定价格预测
产品成本计算
根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成 本构成
持续计划与预测
组织要有随市场条件变化而变化的灵活性 组织预测
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年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合
生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算 的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这 些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策
计划回顾 (季度)
回顾 (月度)
结果 (月度)
建议第一步是实施年度计划与预算: 比方说, 每年回顾5年计划
第一年成为预算 – 加入更多细节
由财务控制流程但是每个领域提供它自己 的数据
短期内可以使用电子数据表
在开发计划与预算时财务保障不同 业务领域之间的协调
由财务部门进行对计划与预算的关键回顾
间接费用计划 营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算
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我们如何管理好预算？
周期性的差异分析
标准成本和差异 预算和实际情况 预测和实际情况
关键是要理解驱动力
时机/季节性 商业环境和消费者
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持续计划与预测
预测 (月度/ 季度)
行动 (根据要求)
年度计划和预算的特点
结合企业战略来设计预算
预算编制以公司的发展战略目标
和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方
式、明确的职责分工和权限划分
以及完善的工作流程为基础
设计分配资源的程序
企业内部在资源分配上的竞争 是不可避免的，企业必须设计
资源分配的程序以支持企业的
协调与绩效考评的关系
预算的执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳入 绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标 并不一定实现企业效益的最大化，所以应 以企业绩效考评指标表现的最优化为目标 ，实现预算目标是第二位的目标
结合成本控制来设计预算
精确的成本信息是预算的基础，
大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准 确性和预算制订的速度
导原则
6
5
根据预算制定指导原则和经营目标,制定本 部门财务预算
10
否
审批通过？ 是
根据指导原则和公司经营目标 ，平衡各部门财务预算，制定
公司预算草案
7
召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算 9
汇总调整后的各部门预算汇总
A
8
结合目标和平衡结果，调整/修改本 部门财务预算
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时间
每年12月底
预算工作的基本目的和流程
第一页，共16页。
为什么公司要进行预算规划？
企业要求领导者制定能实现财务目标的商业计划和预算计划 - 对于大公司而言是实现利润目标不可缺少的计划手段
- 了解商务决策的财务影响的关键手段 l 促使管理者针对有限的资源进行选择
l 在短期利润管理中，明确容易进行管理的事项
股东期望利润和现金收入的增长，良好的计划必不可少 - 他们依靠公司年复一年稳定的增长