经济增加值与平衡计分卡的整合

经济增加值与平衡计分卡的整合
2019-06-18
【摘要】当今社会，如何进⾏企业的业绩评价与考核⽇益成为国内外研究讨论的热门话题，科学合理的评价体系应包含财务指标⼜要关注愈发重要的⾮财务指标。

于是，经济增加值与平衡计分卡的交织整合优势⽤于企业管理，将有效地推动企业战略⽬标的实现。

【关键词】EVA；BSC；业绩评价
⼀、引⾔
随着经济全球化的逐步深⼊，整个宏观环境都要求企业应该更注重长远利益。

我国企业传统的业绩评价主要以财务指标为主，如每股收益、净资产收益率等，⽽对影响企业长远利益、是企业本质性东西的⾮财务信息有所忽视。

若将财务与⾮财务业绩有机结合，可⼤⼤提⾼业绩评价信息的真实性。

⼆、EVA的产⽣与价值
EVA的原型是西⽅经济学中的经济收益。

⼀百多年前，著名经济学家阿尔弗雷德·马歇尔提出经济收益的概念。

20世纪五六⼗年代，美国通⽤电⽓公司曾采⽤过类似的业绩评价体系。

随后，经济收益的概念在吸收了诺贝尔奖经济学家默顿·⽶勒和弗兰科·莫迪利亚尼关于公司价值的模型之后，经由Stem Stewart & Company提出，成为如今所说的EVA。

它的基本理念就是站在投资者⾓度，使股东必须赚取⾄少等于资本市场上类似风险投资回报的收益。

公式：经济增加值=税后净营业利润–资本占⽤×加权平均资本成本率
其中：税后净营业利润等于净利润加利息⽀出；资本占⽤是所有投资者投⼊公司经营资⾦的账⾯价值。

为避免企业的短期⾏为，创造⼀种能够使管理者像所有者⼀样⾏动的业绩评价⽅法，在计算税后净营业利润与资本占⽤时将会计账⾯价值转化为经济账⾯价值，调整后的净营业利润=净利润+利息费⽤+⽆形资产摊销+递延所得税贷⽅余额的增加+研发⽀出的资本化⾦额-研发⽀出的资本化⾦额摊销。

这是EVA与传统会计基础指标计算的明显不同和重要优点所在。

另外，加权平均资本成本率(WACC)=(债务资本成本率×债务占总资本⽐例)×(1-所得税率)+(股权资本成本率×股权占总资本⽐例)
EVA最重要特点就是从股东⾓度重新定义了企业的利润，考虑了企业投⼊的所有资本成本，使管理者能够明确了解公司的运营状况，具有强⼤的经济功能和实际应⽤价值。

它不仅适⽤于上市公司也适⽤于⾮上市公司，不仅适⽤于⾼层管理者也适⽤于基层管理⼈员，最重要的是它能够评价股东财富的增加。

正如⾼盛全球股票研究部主任史迪夫所说：“EVA是股票分析家⼯具箱中的⼀个强有⼒的⼯具。

”⾃产⽣以来为可⼝可乐，通⽤，索尼，花旗银⾏等知名企业所采⽤。

三、平衡计分卡的产⽣及评价
随着⼯业经济向知识经济的转轨，企业的成功愈发依赖于对知识资产的持续投⼊和管理；顾客需求的⽇益多样化，要求不断提⾼系统的柔性和快速响应能⼒；产品和服务的创新和改进将⽇益取决于员⼯职技的提⾼，先进信息技术的应⽤组合内部关键流程的协同，这时企业的成败是不能仅⽤传统的短期财务指标衡量的，平衡计分卡（BSC）便应运⽽⽣。

它是由美国著名管理会计学家、哈佛⼤学商学院教授罗伯特·S.卡普兰和复兴⽅案国际咨询公司创始⼈兼总裁⼤卫·P.诺顿，于1990年在总结各家企业业绩评价体系成功经验基础上提出来的。

BSC围绕着财务、顾客、内部流程、学习与成长4⽅⾯对企业进⾏业绩评价。

既包括财务指标也包括⾮财务指标，但不是指标的简单混合，⽽是根据战略愿景由⼀系列因果链条穿起来的有机整体。

为企业经营战略的实施和对事后结果的反馈评估提供了系统化思路。

企业发展是⼀个平衡的系统化的过程，任何单⼀的评价⽅式都会产⽣不当的错误导向。

BSC纠正了单项财务维度考核的失衡，取得了外部和内部、定量和定性、所要求的成果和执⾏这些成果的动因、以及近期⽬标和远期⽬标之间的平衡。

让企业从单⼀追求利润转化为真正地关注组织的成长发展，这也正是现代企业的战略⽬标；它是对企业价值观的重新认识，即企业不再仅作为追求利润的主体，⽽是⼀个向股东、及利益相关者提供价值的主体；它也不再是单纯进⾏测评，⽽是⼀种在产品、顾客、程序和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理系统，⾃诞⽣之⽇起就显⽰出了⽆限的⽣命⼒。

⽬前世界五百强中80%都在采⽤。

在《哈佛商业评论》创刊80华诞之际，评选推出的“过去⼋⼗多年来最具影响⼒的⼗⼤管理理念”中BSC 名列第⼆。

四、EVA与BSC的差异分析
1.形成背景不同
EVA的提出，是基于经济的发展变化，传统的财务评价指标已不能满⾜时代需求。

如权益资本报酬率，由于客观报酬率标准的缺失，很容易出现投资决策的次优化等问题，传统财务指标忽视了权益资本（特别是包括权益性融资成本）的成本。

迈克尔·佩蒂斯在他的《中国经济存在软肋吗》⼀书中曾指出，经济学家进⾏财务分析，往往只重视资产负债表的左半部分⽽忽略右半部分，很容易造成资本结构的失调。

进⼊信息时代之后，企业的内外部环境都发⽣了重⼤变化，企业如果要获得持续⽽稳定的发展就必须拥有核⼼竞争优势，关注
客户需求，持有战略眼光。

因此BSC出现，弥补了传统指标忽视⾮财务指标、侧重短期和缺乏对未来的指导等缺陷。

2.管理思维不同
EVA理论考虑了公司权益资本的机会成本，以会计报表的统计数据为基础。

其本⾝是⼀个可以量化的财务指标，是⼀种既可以⽤于企业内部的绩效考核⼜可使⽤于外部投资项⽬的评价的指标。

使经营者甚⾄公司的⼀般雇员开始像公司的所有者⼀样注重公司的战略⽬标与企业价值最⼤化⽬标相⼀致，注重现⾦流量的增加及资本的有效利⽤。

BSC考核体系是从战略管理⾓度出发，体现战略中⼼主义，站在所有利益相关者⾓度，兼顾可量化和不可量化指标，很好的体现了“平衡”的管理思维，并且参与了战略管理的全程。

3.考核指标不同
EVA为营业利润与按权益的经济价值计算的资本机会成本之差。

在计算过程中，⾸先要对传统的会计数字进⾏调整，使业绩评价结果尽量与经济现状相吻合。

当EVA为正，或虽然为负但是负值降低，则也为公司与股东创造了价值；若EVA为负或虽然为正但是正值减少，则损害了股东与公司的价值。

即只有整体上能提升公司的EVA的项⽬才值得上马。

BSC考核体系的指标选取扩展到了⾮财务领域，在客户⽅⾯选取了顾客满意度等指标，在学习成长⽅⾯选取了员⼯满意度、员⼯流动率等指标；在内部运作过程⽅⾯选取了新产品开发、产品周期等指标，在财务⽅⾯选取了净资产收益率、盈利能⼒等指标。

四个维度中“内部业务流程”是基础，“学习成长”是核⼼，“客户”是关键，⽽“财务”仍是最终⽬标。

每个衡量指标都是因果关系链条中的⼀环，通过宣传BSC可以使员⼯加深对企业战略的了解，提⾼实现战略的⾃觉性。

五、整合的必要性
EVA和BSC是企业同⼀绩效管理系统中的两个密切相关的强有⼒的管理⼯具。

经济增加值是企业经营的终极⽬标和结果；⽽BSC则是提升EVA的强有⼒的⼿段和驱动因素。

基于上述两者的评价，应该发挥各⾃的优势，将其优势互补进⾏有机的整合，。

1.企业是以盈利为⽬的的，因此⽆论⾮财务指标多么重要，都是实现财务指标的⼿段，必须最终转化成为量化指标。

EVA作为⼀种战略性的财务体系，可以解决BSC的财务标准问题。

关注财务结果⽽易导致短期⾏为的EVA，缺乏对企业整体价值和战略全程的有效衡量，BSC作为⼀套由因果关系的指标组成的体系，在分解⾮财务指标上有独特优势。

2.当企业采⽤成本领先战略时，由EVA分解（下转第198页）（上接第194页）的驱动因素主要是财务指标，这些财务指标与平衡计分卡的核⼼指标是完全⼀致的；当企业采⽤差异化战略时，EVA分解的财务指标⽆法衡量⾮财务指标，⽽BSC弥补了这⽅⾯的缺陷，它对财务与⾮财务指标进⾏识别，其指标就成为了提升EVA的驱动指标。

两者的优势恰好可以弥补对⽅的不⾜。

因此，可以在⼀个企业中整合使⽤EVA与BSC。

形成⼀套⽐较完善的、科学合理的衡量企业业绩评价体系。

整个公司要建⽴以追求企业价值最⼤化为⽬标，以基于EVA价值管理系统为核⼼，并将BSC作为战略执⾏与完善EVA的⼿段，全⾯提升公司的核⼼竞争优势与持续发展能⼒。

六、总结
全球经济⼀体化的趋势在延伸，中国加⼊WTO，许多企业参与全球化竞争的核⼼能⼒还较弱，集团的战略执⾏⼒与控制⼒较差，很⼤程度上是源于绩效考核⽬的不清，随意性强，相互之间缺乏关联性，导致资本使⽤效率与回报率较低，最终处于竞争的劣势。

⽽EVA和BSC是当今世界范围内强有⼒的两套相辅相成的战略性管理⼯具。

我们要积极向世界先进管理系统靠拢，尽快建⽴适合企业⾃⾝的，以EVA为核⼼同时整合BSC的绩效管理体系，由内⽽外不断提⾼企业的实⼒，打造中国企业⾃⼰的核⼼能⼒。

参考⽂献
[1]万振邦.战略与战略绩效管理[M].经济科学出版社,2005(05):109-120.
[2]周坤.凭绩效说话[M].北⼤出版社,2007(05):73-100.
[3]林新奇.绩效管理[M].东北财经⼤学出版社,2010(03):94-104.
[4]冉斌.绩效指标词典[M].北京:中国经济出版社,2005(01):28-35.
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