QC小组活动务实操作指南
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9、巩固措施 10、总结和下一步打算 目标达到? P D C A 否 是
七、可行性分析
1、要求： 1）现状调查找出问题症结，对症结解决程度的测算分析； 2）上级下达的考核指标（或标准要求）； 3）顾客提出的要求； 4）同行业的先进水平； 5）历史上曾达到的最好水平。 2、常见问题： 1）未进行现状调查找出问题的症结； 2）未针对确定的目标值分析； 3）分析内容空洞，抽象，与目标值没有必然的联系（领导重视、设备 先进，小组成员努力）。
因果图、树图、关联图、流程图、亲和图等统计工具。
5、 分析原因常见问题：
1） 分析过程简单（层次太少）；
2） 分析内容不明确，没有因果关系；
3） 分析结果成员没有参与；
4） 分析问题与现状调查未密切结合，前后不连贯；
5） 原因分析的问题是题目。
九、确定要内容；2）明确确认方法；3）明确判别标 准；4）取得客观事实数据；5）与标准比较 2、要求： 1）要因在所有末端因素中选取； 2）剔除不可抗拒的因素； 3）末端因素要逐条确认； 4）以客观事实和数据确定要因： 对所有的末端因素，通过现场验证，现场测试、测量、调查分析的方 法得出的数据。这些数据与规程、制度、标准、规定、规范比较后，分 析明确影响程度，再确定是否是要因。
2）顾客提出的要求； 3）同行业的水平； 4）历史上曾经达到的最好水平； 5）对于症结解决程度的测算分析。 6、现状调查常用工具： 调查表、简易图表（柱状图、折线图、饼分图等）、排列图、直方 图、控制图、散布图、过程能力指数等，在分析症结所在时，分层法则 是最常用的方法。 7、注意事项： 1）用数据说话； 2）要有客观性、可比性、时间性； 3）指令性课题不需要现状调查； 4）现状清楚，找出问题症结 5）为目标值的确定提供充足的依据。 8、现状调查常见问题： 1）现状没有可以可收集利用的数据； 2）收集数据的情报太少，代表性差； 3）未查阅利用现有的统计资料和图表；
四、活动计划表（可有可无）
常见问题： 1） 活动计划表放错位置；（在选择课题之后） 2） 活动计划于活动时间不对立； 3） 活动计划表内的活动时间不能重叠（计划对计划，实施对实 施）
五、现状调查（作用：承上启下）
用事实数据归纳问题的症结，探明从哪里入手。 1、 要求： 1） 把握问题现状，掌握问题严重程度；（找出问题的症结）； 2） 要点（1）为目标值的确定提供充分的依据； （2）收集数据要有客观性、可比性、时间性。
量攻关的质量改进； （6） 导致QC小组活动效果和可信度降低；
（7） 显示小组活动水平和管理水平不高。 2） 应用数理统计工具正确、恰当、突出、有特色、有启发性。
第二节 活动过程
一、选择课题
1、 课题来源：指令性，指导性，自选 2、 选题依据： （1）上级要求（方针、目标、任务、指标）； （2）现存问题（技术、管理）； （3）顾客意见和期望； 3、 选题应注意问题： 1） 课题宜小不宜大； 2） 课题名称应简明，准确； 3） 来源多样化； 4） 选择以特性值表达课题，特性值要有可比性。 4、 选题范围： 1） 质量；2）成本；3）设备；4）效率；5）节能；6）环保； 7）安全；8）管理；9）服务；10）班组建设； 5、课题选定的方法： 1）表决法； 2）评议、评价的方法： （1）是否符合上级方针；（2）重要性；（3）迫切性；（4）难易度； （5）可实施性； （6）经济性；（7）预期效果；（8）与小组全员的关系程度；（9）时 间性；（10）推广性。 6、课题名称应注意问题： （1）“口号式” （2）“手段+目的” （3）措施做课题 7、选定课题常见问题： 1）课题用语错误； 2）课题与主体活动内容部相符； 3）课题牵涉到其他部门，自己本身无能力控制； 4）课题太大，需要完成的时间过长；
QC小组活动 务实操作指南
南京菲根保姆企业管理咨询有限公 司
目录
第一章 QC小组概述 第二章 QC小组活动
第一节 活动程序 第二节 活动过程
一、选择课题 二、小组概况 三、选题理由（目的性、必要性和紧迫 性） 四、活动计划表（可有可无） 五、现状调查（作用：承上启下） 六、设定目标 七、可行性分析 八、分析原因 九、确定要因（以事实和数据确定要因） 十、制定对策 十一、实施对策 十二、检查效果 十三、巩固措施（标准化） 十四、总结回顾及今后打算（多谈成绩， 不谈不足） 总结：
工具名 适用场合 称
原因之间关系 展开层次
因果图 单一问题
没有交叉影响 一般不超过四层
系统图 单一问题
没有交叉影响 没有限制
关联图 单一或两个及以上问题 有交叉影响
没有限制
3、分析具体做法： （1） 展开分析法：
结果 原因
分析时 横到边 竖到底
结果
原因
结果
原因
（2） 头脑风暴法
4、 原因分析常用统计工具：
2、 QC小组活动程序图： 1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制订对策 7、按对策实施 8、检查效果
9、巩固措施 10、总结和下一步打算 目标达到? P D C A 否 是
3、 活动注意事项： 1） 以事实为依据，用数据说话； 缺乏数据，导致弊病：
（1） 选题理由依据不足，说明力不强； （2） 现状调查不可靠，找出的问题是否是症结令人怀疑； （3） 看不出小组的目标和目标值的先进性； （4） 要因分析不深不透，显得十分牵强； （5） 对策实施反映不出小组成员群策能力，用严谨的科学进行质
第一章 QC小组概述
1、 QC小组定义： 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方 针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经 济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
2、 QC小组的课题类型： 1、 现场型 2、 服务型 3、 公关型 4、 管理型 5、 创新型 三、QC小组的组建程序： 1、成立小组 2、选定课题 3、确定目标 4、登记 5、申报备案 6、确认 四、小组人数：一般以3-10人为宜 五、注册登记：每年要进行一次重新登记，对停止活动持续半年的QC 小组予以注销。（每月活动不少于一次）
自选目标活动程序
1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制订对策 7、按对策实施 8、检查效果
9、巩固措施 10、总结和下一步打算 目标达到? P D C A 否 是
指令性目标活动程序
1、选择课题 2、设定目标 3、可行性分析 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制订对策 7、按对策实施 8、检查效果
5）课题、问题、目标三者不统一。 【错误例】
1） 改进工位器具，提高生产效率（首端不能加目的） 2） 提高变电站异常和事故处理效率（题目间不能出现“和”字） 3） 降低加热器故障率（课题不明确） 4） 提高公司安全管理全省排列名次（课题太大）
二、小组概况
注意问题：1、类型（课题类型而不是小组类型或其他类型） 2、类型种类（五种类型之一） 3、活动次数（每月至少1次，如活动时间04.3-04.11，活动时间至
4）分析内容无数据。
八、分析原因
1、要求： 1）针对存在的问题分析原因（症结）； 2）分析原因要展示问题的全貌； 3）分析原因要彻底，即分析道可直接采取对策的程度； 4）正确、恰当应用统计工具。 2、常用工具：因果图、系统图和关联图 因果图（鱼刺图）适用于对单一问题的原因分析，多用对生产现场的质 量问题作原因分析。 系统图（树图）适用于单一问题的原因分析，多用于对问题从组成系统 方面进行展开分析。 关联图适用于对原因与原因之间、原因与问题之间有互相缠绕、交叉影 响的多个问题进行原因分析。
2）小组直接选定上级的考核指标（与考核指标完全一致）。 自选目标：小组经过现状调查，找出问题的症结，明确了可改进程度而 制定的目标。 3、设定目标要求：（5个要求同时做到）
1） 目标应与课题名称一致； 2） 目标要明确表示，要量化（尽量避免零和100%）； 3） 目标设定不宜多（1个为宜，最多不超过2个） 4） 目标要有挑战性（应有一定难度和高度） 5） 目标应是通过小组的努力可以达到的。 5、 设定目标常用统计工具： QC小组在设定目标时要求目标单一、尽量用“数值”表示，目标要有 可比性，常使用柱形图来表示目标的量值。
第二章 QC小组活动
第一节 活动程序
一、QC小组活动的基本条件 1、领导层思想重视，行动支持 2、群众有认识，有要求 3、培养一批QC小组活动骨干 4、建立、健全QC小组活动的规章制度
二、遵循PDCA循环： Plan： 计划 Do： 实施 Check：检查 Action：总结
1、 循环特点： （1） 循环前进，阶梯上升 （2） 大环套小环
3）调查后对数据整理分析。 2、要素：调查人、时间、地点、对点、目的、结论。 3、现状调查方法： 1）企业统计报表； 2）生产现场 4、找症结常用方法——分层法 1）分层法：是按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统 计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。 （1）分层目的：在于把错综复杂和杂乱无章的数据，加以归类、整理 和汇总，使之能确切地反映客观事实。 （2）分层标志：操作人员、机器设备、作业方法、原材料、零部件、 时间、测量、检查、环境、缺陷。 5.、为目标值的确定提供充足的依据 要求：1）上级下达的考核指标（或标准的要求）；
6） 小组成员参与确定。 3、确定主要原因常用统计工具：调查表 4、常见问题： 1）以“少数服从多数”的方法确定要因； 2）采用“0、1打分法”或矩阵图法确定要因； 3）确定要因过程语言空洞抽象，不能用数据说话； 4）以“是否容易解决”为原则确定要因； 5）没对所有末端因素进行要因确认； 6）依据标准确定要因，未交待其影响程度；
9）没有恰当使用数据统计方法，或使用不正确； 10）没有实际活动，仅以文字记录应付。
十二、检查效果
1、 对比的参照物： 1） 课题目标及相应成效 2） 技术标准 2、 要求 1） 实施后的效果与实施前小组设置的目标对比（应有足够的实际证
7）要因确认的结果是日常工作未做好。
十、制定对策
1、要求 1）针对要因，逐条制定对策 2）制定对策表（格式不能更改）
序号 要因 对策 目标
措施
地点
时间
负责人
3） 措施可操作性强 4） 避免采用临时性应急措施作为对策 5） 体现全员参与 6） 目标要量化 2、 常见问题： 1）“对策”和“措施”混在一起； 2）“目标”栏目标没有量化； 3）在对策表中措施使用抽象的词语； 4）没有针对每一条要因逐条制订对策。
少是9次）
三、选题理由（目的性、必要性和紧迫性）
1、要点： 1）上级要求（广义，需量化）；2）现状；3）差距危害；4）统计工 具。 2、选题理由常见问题： 1）选题理由不充分，没有说明必要性； 2）选题理由偏离主题； 3）没有用数据和工具说话； 4）未交待差距造成的危害； 5）选题理由没有扣紧题目。
4）对现场、实物、现实作观察的不彻底； 5）现状数据与目标值起点不符合； 6）把找要因步骤当作现状分析； 7）分析所需用的技术和方法，并未真正了解； 8）指令性目标进行现状调查； 9）没有为目标值的确定提供充足的依据； 10）调查的结论是题目。
六、设定目标
1、作用 1）明确通过小组活动，将问题解决到什么程度； 2）为效果检查提供依据。 2、目标类型：自选目标、指令性目标 指令性目标：1）上级以指令形式下达给小组的活动目标；
十一、实施对策
1、 要求：1）按对策表——对应实施； 2）每条措施实施后要交待实施后果； 3）没有达到设定的目标时，要采取修正措施； 4）灵活运用统计方法，过程决策程序图法（PDCA法）、箭条图
法、正交试验设计法、调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布 图、矩阵图、头脑风暴法、程序图、优选法。 2、实施过程常见问题：（避免效果检查） 1）对每一项实施措施没有认真落实； 2）实施过程，对一般措施和主要措施没有区别对待； 3）对策方法不符合实际情况； 4）措施太笼统，不明确； 5）实施中未做适时定期检查，未交待实施结果； 6）实施过程结果没有和对策计划表中的目标相对应； 7）没有拟定的对策，但实施过程出现了新的对策和结果； 8）实施中的各阶段无数据；
七、可行性分析
1、要求： 1）现状调查找出问题症结，对症结解决程度的测算分析； 2）上级下达的考核指标（或标准要求）； 3）顾客提出的要求； 4）同行业的先进水平； 5）历史上曾达到的最好水平。 2、常见问题： 1）未进行现状调查找出问题的症结； 2）未针对确定的目标值分析； 3）分析内容空洞，抽象，与目标值没有必然的联系（领导重视、设备 先进，小组成员努力）。
因果图、树图、关联图、流程图、亲和图等统计工具。
5、 分析原因常见问题：
1） 分析过程简单（层次太少）；
2） 分析内容不明确，没有因果关系；
3） 分析结果成员没有参与；
4） 分析问题与现状调查未密切结合，前后不连贯；
5） 原因分析的问题是题目。
九、确定要内容；2）明确确认方法；3）明确判别标 准；4）取得客观事实数据；5）与标准比较 2、要求： 1）要因在所有末端因素中选取； 2）剔除不可抗拒的因素； 3）末端因素要逐条确认； 4）以客观事实和数据确定要因： 对所有的末端因素，通过现场验证，现场测试、测量、调查分析的方 法得出的数据。这些数据与规程、制度、标准、规定、规范比较后，分 析明确影响程度，再确定是否是要因。
2）顾客提出的要求； 3）同行业的水平； 4）历史上曾经达到的最好水平； 5）对于症结解决程度的测算分析。 6、现状调查常用工具： 调查表、简易图表（柱状图、折线图、饼分图等）、排列图、直方 图、控制图、散布图、过程能力指数等，在分析症结所在时，分层法则 是最常用的方法。 7、注意事项： 1）用数据说话； 2）要有客观性、可比性、时间性； 3）指令性课题不需要现状调查； 4）现状清楚，找出问题症结 5）为目标值的确定提供充足的依据。 8、现状调查常见问题： 1）现状没有可以可收集利用的数据； 2）收集数据的情报太少，代表性差； 3）未查阅利用现有的统计资料和图表；
四、活动计划表（可有可无）
常见问题： 1） 活动计划表放错位置；（在选择课题之后） 2） 活动计划于活动时间不对立； 3） 活动计划表内的活动时间不能重叠（计划对计划，实施对实 施）
五、现状调查（作用：承上启下）
用事实数据归纳问题的症结，探明从哪里入手。 1、 要求： 1） 把握问题现状，掌握问题严重程度；（找出问题的症结）； 2） 要点（1）为目标值的确定提供充分的依据； （2）收集数据要有客观性、可比性、时间性。
量攻关的质量改进； （6） 导致QC小组活动效果和可信度降低；
（7） 显示小组活动水平和管理水平不高。 2） 应用数理统计工具正确、恰当、突出、有特色、有启发性。
第二节 活动过程
一、选择课题
1、 课题来源：指令性，指导性，自选 2、 选题依据： （1）上级要求（方针、目标、任务、指标）； （2）现存问题（技术、管理）； （3）顾客意见和期望； 3、 选题应注意问题： 1） 课题宜小不宜大； 2） 课题名称应简明，准确； 3） 来源多样化； 4） 选择以特性值表达课题，特性值要有可比性。 4、 选题范围： 1） 质量；2）成本；3）设备；4）效率；5）节能；6）环保； 7）安全；8）管理；9）服务；10）班组建设； 5、课题选定的方法： 1）表决法； 2）评议、评价的方法： （1）是否符合上级方针；（2）重要性；（3）迫切性；（4）难易度； （5）可实施性； （6）经济性；（7）预期效果；（8）与小组全员的关系程度；（9）时 间性；（10）推广性。 6、课题名称应注意问题： （1）“口号式” （2）“手段+目的” （3）措施做课题 7、选定课题常见问题： 1）课题用语错误； 2）课题与主体活动内容部相符； 3）课题牵涉到其他部门，自己本身无能力控制； 4）课题太大，需要完成的时间过长；
QC小组活动 务实操作指南
南京菲根保姆企业管理咨询有限公 司
目录
第一章 QC小组概述 第二章 QC小组活动
第一节 活动程序 第二节 活动过程
一、选择课题 二、小组概况 三、选题理由（目的性、必要性和紧迫 性） 四、活动计划表（可有可无） 五、现状调查（作用：承上启下） 六、设定目标 七、可行性分析 八、分析原因 九、确定要因（以事实和数据确定要因） 十、制定对策 十一、实施对策 十二、检查效果 十三、巩固措施（标准化） 十四、总结回顾及今后打算（多谈成绩， 不谈不足） 总结：
工具名 适用场合 称
原因之间关系 展开层次
因果图 单一问题
没有交叉影响 一般不超过四层
系统图 单一问题
没有交叉影响 没有限制
关联图 单一或两个及以上问题 有交叉影响
没有限制
3、分析具体做法： （1） 展开分析法：
结果 原因
分析时 横到边 竖到底
结果
原因
结果
原因
（2） 头脑风暴法
4、 原因分析常用统计工具：
2、 QC小组活动程序图： 1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制订对策 7、按对策实施 8、检查效果
9、巩固措施 10、总结和下一步打算 目标达到? P D C A 否 是
3、 活动注意事项： 1） 以事实为依据，用数据说话； 缺乏数据，导致弊病：
（1） 选题理由依据不足，说明力不强； （2） 现状调查不可靠，找出的问题是否是症结令人怀疑； （3） 看不出小组的目标和目标值的先进性； （4） 要因分析不深不透，显得十分牵强； （5） 对策实施反映不出小组成员群策能力，用严谨的科学进行质
第一章 QC小组概述
1、 QC小组定义： 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方 针目标和现场存在的问题，以改进质量，降低消耗，提高人的素质和经 济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
2、 QC小组的课题类型： 1、 现场型 2、 服务型 3、 公关型 4、 管理型 5、 创新型 三、QC小组的组建程序： 1、成立小组 2、选定课题 3、确定目标 4、登记 5、申报备案 6、确认 四、小组人数：一般以3-10人为宜 五、注册登记：每年要进行一次重新登记，对停止活动持续半年的QC 小组予以注销。（每月活动不少于一次）
自选目标活动程序
1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制订对策 7、按对策实施 8、检查效果
9、巩固措施 10、总结和下一步打算 目标达到? P D C A 否 是
指令性目标活动程序
1、选择课题 2、设定目标 3、可行性分析 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制订对策 7、按对策实施 8、检查效果
5）课题、问题、目标三者不统一。 【错误例】
1） 改进工位器具，提高生产效率（首端不能加目的） 2） 提高变电站异常和事故处理效率（题目间不能出现“和”字） 3） 降低加热器故障率（课题不明确） 4） 提高公司安全管理全省排列名次（课题太大）
二、小组概况
注意问题：1、类型（课题类型而不是小组类型或其他类型） 2、类型种类（五种类型之一） 3、活动次数（每月至少1次，如活动时间04.3-04.11，活动时间至
4）分析内容无数据。
八、分析原因
1、要求： 1）针对存在的问题分析原因（症结）； 2）分析原因要展示问题的全貌； 3）分析原因要彻底，即分析道可直接采取对策的程度； 4）正确、恰当应用统计工具。 2、常用工具：因果图、系统图和关联图 因果图（鱼刺图）适用于对单一问题的原因分析，多用对生产现场的质 量问题作原因分析。 系统图（树图）适用于单一问题的原因分析，多用于对问题从组成系统 方面进行展开分析。 关联图适用于对原因与原因之间、原因与问题之间有互相缠绕、交叉影 响的多个问题进行原因分析。
2）小组直接选定上级的考核指标（与考核指标完全一致）。 自选目标：小组经过现状调查，找出问题的症结，明确了可改进程度而 制定的目标。 3、设定目标要求：（5个要求同时做到）
1） 目标应与课题名称一致； 2） 目标要明确表示，要量化（尽量避免零和100%）； 3） 目标设定不宜多（1个为宜，最多不超过2个） 4） 目标要有挑战性（应有一定难度和高度） 5） 目标应是通过小组的努力可以达到的。 5、 设定目标常用统计工具： QC小组在设定目标时要求目标单一、尽量用“数值”表示，目标要有 可比性，常使用柱形图来表示目标的量值。
第二章 QC小组活动
第一节 活动程序
一、QC小组活动的基本条件 1、领导层思想重视，行动支持 2、群众有认识，有要求 3、培养一批QC小组活动骨干 4、建立、健全QC小组活动的规章制度
二、遵循PDCA循环： Plan： 计划 Do： 实施 Check：检查 Action：总结
1、 循环特点： （1） 循环前进，阶梯上升 （2） 大环套小环
3）调查后对数据整理分析。 2、要素：调查人、时间、地点、对点、目的、结论。 3、现状调查方法： 1）企业统计报表； 2）生产现场 4、找症结常用方法——分层法 1）分层法：是按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统 计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。 （1）分层目的：在于把错综复杂和杂乱无章的数据，加以归类、整理 和汇总，使之能确切地反映客观事实。 （2）分层标志：操作人员、机器设备、作业方法、原材料、零部件、 时间、测量、检查、环境、缺陷。 5.、为目标值的确定提供充足的依据 要求：1）上级下达的考核指标（或标准的要求）；
6） 小组成员参与确定。 3、确定主要原因常用统计工具：调查表 4、常见问题： 1）以“少数服从多数”的方法确定要因； 2）采用“0、1打分法”或矩阵图法确定要因； 3）确定要因过程语言空洞抽象，不能用数据说话； 4）以“是否容易解决”为原则确定要因； 5）没对所有末端因素进行要因确认； 6）依据标准确定要因，未交待其影响程度；
9）没有恰当使用数据统计方法，或使用不正确； 10）没有实际活动，仅以文字记录应付。
十二、检查效果
1、 对比的参照物： 1） 课题目标及相应成效 2） 技术标准 2、 要求 1） 实施后的效果与实施前小组设置的目标对比（应有足够的实际证
7）要因确认的结果是日常工作未做好。
十、制定对策
1、要求 1）针对要因，逐条制定对策 2）制定对策表（格式不能更改）
序号 要因 对策 目标
措施
地点
时间
负责人
3） 措施可操作性强 4） 避免采用临时性应急措施作为对策 5） 体现全员参与 6） 目标要量化 2、 常见问题： 1）“对策”和“措施”混在一起； 2）“目标”栏目标没有量化； 3）在对策表中措施使用抽象的词语； 4）没有针对每一条要因逐条制订对策。
少是9次）
三、选题理由（目的性、必要性和紧迫性）
1、要点： 1）上级要求（广义，需量化）；2）现状；3）差距危害；4）统计工 具。 2、选题理由常见问题： 1）选题理由不充分，没有说明必要性； 2）选题理由偏离主题； 3）没有用数据和工具说话； 4）未交待差距造成的危害； 5）选题理由没有扣紧题目。
4）对现场、实物、现实作观察的不彻底； 5）现状数据与目标值起点不符合； 6）把找要因步骤当作现状分析； 7）分析所需用的技术和方法，并未真正了解； 8）指令性目标进行现状调查； 9）没有为目标值的确定提供充足的依据； 10）调查的结论是题目。
六、设定目标
1、作用 1）明确通过小组活动，将问题解决到什么程度； 2）为效果检查提供依据。 2、目标类型：自选目标、指令性目标 指令性目标：1）上级以指令形式下达给小组的活动目标；
十一、实施对策
1、 要求：1）按对策表——对应实施； 2）每条措施实施后要交待实施后果； 3）没有达到设定的目标时，要采取修正措施； 4）灵活运用统计方法，过程决策程序图法（PDCA法）、箭条图
法、正交试验设计法、调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布 图、矩阵图、头脑风暴法、程序图、优选法。 2、实施过程常见问题：（避免效果检查） 1）对每一项实施措施没有认真落实； 2）实施过程，对一般措施和主要措施没有区别对待； 3）对策方法不符合实际情况； 4）措施太笼统，不明确； 5）实施中未做适时定期检查，未交待实施结果； 6）实施过程结果没有和对策计划表中的目标相对应； 7）没有拟定的对策，但实施过程出现了新的对策和结果； 8）实施中的各阶段无数据；