企业内部价值链分析
价值链分析
价值链分析价值链分析(Value chain analysis)是一种企业战略管理工具，用于分析企业内部活动的价值链，从供应商到顾客的全过程，以识别并评估每个环节所创造的价值。
通过这种分析，企业能够优化其运作流程，提高业务竞争力。
主要活动是指企业直接与产品或服务创造相关的活动，包括：1.采购：涉及采购原材料、设备和服务等。
2.运输与物流：与物流管理、仓储和产品运输等相关。
3.生产：涉及产品制造、装配、测试和质量控制等。
4.销售与营销：与市场营销、广告宣传和销售渠道相关。
5.服务：提供售后服务、技术支持和产品维护等。
支持活动是指为主要活动提供支持的各项功能，包括：1.企业基础设施：包括企业管理、财务、法律和人力资源等。
2.人力资源管理：包括招聘、培训和员工福利等。
3.技术开发：涉及研发新产品、工艺改进和知识管理等。
4.采购：与供应商关系管理、供应链管理和采购技术等相关。
5.企业文化与价值观：涉及企业内部文化、价值观和员工行为等。
通过价值链分析，企业可以评估每个环节对总体业务目标的贡献，以及发现存在的问题和改进的机会。
一些常见的利用价值链分析进行战略决策的应用包括：1.竞争优势评估：通过分析企业在每个环节所创造的价值和成本，评估企业的竞争优势，并确定能否进一步提高其竞争力。
2.业务流程优化：通过识别瑕疵和瓶颈，改进和优化业务流程，以提高效率和降低成本。
3.供应链管理：通过分析供应链上每个环节的价值创造和成本，优化供应链管理，减少运作风险，提高供应链效率。
4.产品定价策略：通过理解不同环节的价值创造和成本，确定合理的产品定价策略，同时平衡企业利润和顾客需求。
5.市场定位与差异化：通过识别企业在每个环节所创造的独特价值，确定适合的市场定位和差异化策略，以获得竞争优势。
总之，价值链分析是一种帮助企业全面了解其内部运作活动，识别创造价值和改进机会的强大工具。
通过深入了解和分析每个环节的价值创造，企业可以优化其战略规划，提高竞争力和盈利能力。
企业价值链分析范文
企业价值链分析范文一、企业价值链的定义和组成：二、企业价值链的分析方法：（一）主要活动：1.采购和供应链管理：包括原材料采购、供应商选择和管理等活动。
通过优化采购环节，企业可以降低采购成本，提高供应链效率，保证原材料的及时供应。
2.生产制造：包括生产计划、生产过程管理以及产品质量管理等活动。
通过提高生产效率、降低生产成本和提高产品质量，企业可以增加竞争优势，提高市场占有率。
3.产品分销：包括产品仓储、物流配送和渠道管理等活动。
通过优化产品分销环节，企业可以提高产品的流通效率，减少产品滞销的风险。
4.市场销售：包括市场调研、产品推广和销售管理等活动。
通过深入了解市场需求，开展有效的市场推广和销售策略，企业可以提高产品销量和市场份额。
5.售后服务：包括产品维修、客户培训和投诉处理等活动。
通过提供周到的售后服务，企业可以提高客户满意度，增加客户忠诚度。
（二）支持活动：1.企业基础设施：包括管理体系、组织结构和信息技术系统等活动。
通过建立健全的企业基础设施，企业可以提高组织效率和决策能力。
2.人力资源管理：包括员工招聘、培训和激励等活动。
通过优化人力资源管理，企业可以提高员工的工作效率和满意度，增强员工的归属感和凝聚力。
3.技术研发：包括产品创新、技术改进和知识产权保护等活动。
通过不断进行技术研发，企业可以提高产品的竞争力和附加值。
4.采购、物流和信息技术：包括物流管理、采购管理和信息技术系统运营等活动。
通过优化采购、物流和信息技术环节，企业可以提高供应链效率和响应速度。
三、企业价值链分析的意义和应用：1.竞争战略制定：通过分析企业价值链，企业可以确定自身的核心竞争环节，确定不同环节的竞争优势和劣势，为企业的竞争战略制定提供依据。
2.业务流程优化：通过企业价值链分析，企业可以发现业务流程中的不足和瓶颈，寻找改进的机会，进而优化企业的业务流程，提高工作效率和质量。
3.成本管理和控制：企业价值链分析可以帮助企业了解各个环节的成本组成和利润贡献，找出降低成本和提高利润的关键环节，从而进行成本管理和控制。
企业价值链分析与价值创造
企业价值链分析与价值创造企业的价值链分析是一种重要的工具，用于分析企业内部各个环节的价值创造过程，帮助企业找到降低成本、提高竞争力的关键环节。
通过深入理解企业各个环节的价值创造过程，企业可以找到改进和创新的机会，从而提升企业的市场地位和盈利能力。
企业的价值链可以分为主要活动和支持活动两个部分。
主要活动包括采购、生产、营销、物流和售后服务等环节，而支持活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等环节。
通过对这些环节的分析，企业可以了解每个环节在价值创造中的具体作用，并找到优化和改进的空间。
在企业的价值链中，每个环节都有机会为企业创造价值。
首先，采购环节是企业与供应商之间的重要接触点，通过建立良好的合作关系和对价格、质量等要素的精确把控，企业可以降低采购成本，提高产品的竞争力。
其次，生产环节是将原材料转化为成品的关键过程，通过优化生产流程、提高生产效率和控制废品率等措施，企业可以降低生产成本，提高产品质量。
再者，营销环节是企业与市场之间的桥梁，通过市场调研、品牌推广和销售渠道拓展等手段，企业可以提高产品的市场占有率和销售额。
此外，物流和售后服务环节是确保产品能够准时到达客户手中并提供满意售后服务的关键环节，通过建立高效的物流网络和为客户提供及时响应和问题解决的服务，企业可以提升客户满意度和品牌形象。
除了主要活动，支持活动也为企业的价值创造起到了关键的支持作用。
首先，企业的基础设施包括物理设施、信息系统等，通过合理规划和投资，企业可以提高内部的工作效率和协同能力。
其次，人力资源管理是企业的核心竞争力之一，通过招聘优秀人才、培训和激励员工，企业可以提高员工的专业素质和工作积极性。
再者，技术开发是企业不断创新的动力，通过加大技术研发投入和与外部科研机构的合作，企业可以提高产品的技术含量和创新能力。
此外，采购环节也是支持活动中的重要部分，通过与供应商的紧密合作和对市场的敏锐洞察，企业可以获得优质的原材料和新颖的产品设计。
企业价值链分析与优化
企业价值链分析与优化企业在市场竞争中要提升竞争力，需要从内部进行分析和优化。
价值链是一种分析企业内部运营的工具，通过了解企业各个环节的价值创造过程，可以找到改进的空间，提高整体效率和竞争力。
本文将探讨企业价值链分析的重要性，并介绍一些优化策略。
一、企业价值链分析企业价值链是由麦肯锡咨询公司提出的概念，用于分析企业内部的主要活动。
价值链涵盖了企业内部的所有部门和环节，从原材料采购到产品研发、生产制造、市场销售直到售后服务，全方位展示了价值的创造过程。
企业通过将每个环节的活动和价值关联在一起，可以更加清晰地了解企业的经营状况和竞争力。
企业价值链主要包括两部分，一是主导活动，即最直接与产品或服务创造价值的环节；二是支持活动，即直接或间接支持主导活动的环节。
主导活动包括原材料采购、生产制造、产品销售和售后服务等。
支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购管理等。
企业通过对自身价值链进行分析，可以发现一些问题，比如制造过程中的低效率环节、供应链的短板、销售环节中的客户体验等。
同时，也可以找到一些机会，比如在研发环节加强创新能力、通过供应链管理降低成本等。
二、企业价值链优化策略1. 制造过程优化制造过程是企业最基本的环节，直接关系到产品的质量和生产效率。
企业可以通过引进先进的生产设备、采用先进的生产工艺、优化生产流程等方式来提高制造效率。
同时，也要注重产品质量控制，确保产品符合市场需求和客户期望。
2. 供应链优化供应链是企业的命脉，直接关系到原材料的及时供应和产品的交付。
企业可以通过与供应商建立长期稳定的合作关系，优化供应商选择和供应商管理，加强协同合作，提高供应链的效率和稳定性。
同时，还可以通过技术手段来提高供应链的可视化程度，实现更好的协同和安排。
3. 研发创新优化研发创新是企业保持竞争力的关键。
企业可以通过加强对市场需求的研究，提高技术研发投入，积极引进和吸收新技术，加强与高校和研究机构的合作等方式来推动创新。
企业价值链分析
企业价值链分析企业价值链是企业内部所有活动的集合，从研发、采购到营销、售后服务等各项业务都在其范畴之内，是一种有效的供应链管理工具。
企业价值链分析是指通过对企业的各项业务活动进行深入研究，从而找出其在整个供应链中所创建的价值，并对企业的战略、成本等方面进行更好的管理和控制。
1. 价值链的意义企业的商业活动可看做是全球商业活动集合的一个子集，价值链则是企业内部商品与服务的创造和分配过程，从而使利润得以实现。
企业的利润高低反映其在价值链中创造的价值高低，可进一步把利润定义为企业在其产品或者服务中创造的附加价值。
值得注意的是，附加值指的是企业将原材料通过生产流程加工、组装等转化为商品或服务后实现的利润。
2. 价值链的结构通常来说，价值链被视为由一系列的功能从最初的原材料获取、产品研发，到售后服务和客户支持的层次结构构成。
这些功能区也被划分为各自的支撑活动和主要活动，以便于组织管理者进行跟踪、审核和实施。
支撑活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发管理、采购等；主要活动包括入库、生产、销售等。
基于本质和特性的不同，价值链中的活动可以分为以下三类：* 基础活动: 基础活动直接参与产品或服务的制造、开发、营销、销售和售后服务等方面。
包括入库、生产、销售等。
* 支持活动: 支持活动不直接涉及产品或服务制造而起到的作用。
包括技术开发管理、客户服务、销售营销和前期市场调研等。
* 管理活动: 管理活动是指管理人员组织和指导企业的各种活动。
包括人力资源管理、企业战略规划、财务规划等。
3. 企业价值链分析的好处通过企业价值链分析可以了解企业内部的优劣势，找出能够为企业创造附加价值的机会，以及确定改进企业性能所需要的关键领域。
这些领域包括在各个环节中不断提高效率，降低产品制造过程中的成本，以及确定并开发新的市场。
此外，企业还可以通过降低成本或增加附加值等方式提升其竞争优势，从而提高市场地位，吸引更多的客户。
4. 企业价值链分析方法企业价值链分析的主要方法有两个。
管理会计之五企业内部价值链分析
管理会计之五企业内部价值链分析在现代商业竞争日益激烈的市场环境中，企业需要不断寻求提升竞争力的方法。
管理会计作为企业内部决策和管理的重要工具，通过对企业内部价值链的分析，可以帮助企业的管理层更好地了解企业经营活动的各个环节，从而优化资源配置，提高业务效率，增加企业的内部价值。
一、企业内部价值链的概念和作用企业内部价值链是指企业在生产和经营过程中，通过一系列的活动将原材料转化为最终产品或服务的全过程。
它由五大主要环节组成，分别是原材料采购、生产制造、产品分销、市场销售以及售后服务。
每个环节都是企业创造内部价值的重要环节。
通过对企业内部价值链的分析，管理层可以了解到企业内部每个环节的利润贡献，从而更好地进行资源配置和决策制定。
此外，企业内部价值链分析还可以帮助企业发现并优化其核心竞争力所在，提高产品质量和降低成本，增强市场竞争力。
二、内部价值链分析的方法和步骤1. 内部价值链的拆分首先，管理层需要将企业内部的价值链进行拆分，将其细化为各个环节，并确定每个环节的关键要素和核心指标。
这有助于更好地理解和掌握企业内部的运作情况。
2. 环节效率分析通过对每个环节的效率进行评估和分析，可以找出存在问题的环节并进行改进。
例如，对于生产制造环节，可以分析生产效率、工艺流程、设备利用率等指标，通过采取相应的措施来提高生产效率和降低生产成本。
3. 环节利润分析除了效率外，管理层还需要对每个环节的利润进行分析。
通过比较不同环节的利润贡献，可以找出利润较高的环节，并进一步加强投入和资源配置。
同时，也可以发现利润较低的环节，并针对性地进行成本控制和效率改进。
4. 价值链整合与优化在对每个环节进行分析的基础上，管理层可以对整个企业内部的价值链进行整合和优化。
通过深入理解各个环节之间的相互关系和互动，可以找到优化企业内部价值链的方法和策略，从而进一步提升企业的总体竞争力。
三、企业内部价值链分析的实践案例以一家制造业企业为例，通过内部价值链分析，管理层发现在生产制造环节存在较大的效率问题，主要表现为生产线空闲时间过长、浪费物料等。
企业内部价值链分析
企业内部价值链分析引言:企业内部的价值链分析是一种重要的管理工具，通过对企业内部各个环节的细致分析和评估，帮助企业发现和优化内部的价值创造流程。
本文将围绕企业内部价值链展开分析和讨论，旨在为企业经营决策提供理论支持和实践指导。
一、原材料采购环节原材料采购环节是企业价值链中的第一个环节，直接关系到产品质量和成本控制。
企业应制定科学合理的采购策略，包括对供应商的选择、合作关系的建立和采购成本的压缩等方面。
通过与供应商的密切合作，企业可以实现供应链的优化，提升原材料采购的效率和质量。
二、生产环节生产环节是企业内部价值链中最核心的环节之一，决定了产品的生产效率和质量。
企业应关注生产工艺的改进和生产设备的更新，以提高生产效率和产品质量。
同时，还需要注重人力资源的培养和管理，构建高效的生产团队，提高员工的工作满意度和绩效水平。
另外，科学的生产计划和调度也是提升生产效率的关键所在。
三、销售与市场环节销售与市场环节是将产品推向市场并实现销售的过程。
企业应采取多种市场营销手段，包括广告宣传、销售推广和渠道建设等，以扩大市场份额和提升品牌知名度。
同时，需要建立完善的销售渠道和供应链管理体系，保证产品的及时交付和售后服务。
四、研发与创新环节研发与创新环节是企业内部价值链中的关键环节，决定了企业的持续竞争力和创新能力。
企业应加强对市场需求和竞争对手的研究，通过产品创新和技术研发来满足市场的不断变化和消费者的需求。
同时，还需要建立知识产权保护体系，保护企业的创新成果和竞争优势。
五、服务与售后环节服务与售后环节是企业内部价值链中的最后一个环节，直接关系到客户满意度和品牌声誉。
企业应建立健全的售后服务体系，包括产品维修、投诉处理和客户反馈等，以提升客户的满意度和忠诚度。
同时，可以通过客户关系管理系统等技术手段，加强与客户的沟通和互动，提高服务质量和效率。
结论:本文通过对企业内部价值链的分析，揭示了不同环节之间的相互关系和影响，以及优化各个环节的重要性。
企业内部价值链分析
2020年5月22日星期五
一、企业基本职能活动的成本挖潜
(一)我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看，
管理费用在销售收入中所占的比重总体 上呈逐年增长的趋势；在亏损企业中甚 至出现销售收入下降，管理费用反呈增 长趋势的反常现象。这说明我国企业管 理确实存在着一些问题，从而导致成本 增加、竞争力下降：
从目前看，我国仍有68.3%的企业不考虑自身的规模、产 品、工艺、市场等情况，简单采用“直线职能制”的组 织模式。
2、分工过细，管理跨度较窄，导致分工成本过高
企业内部的分工愈细，则要求协作程度愈高的组织管理 ，由此将导致企业管理的协调成本增加；另外过细的 分工也导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的 提高，从而使企业产生相当多的低效率成本。低效率 成本与协调成本之和构成了企业的分工成本，基于基 本职能活动的内部价值链分析的目的就在于寻找分工 效益大于分工成本的最优结合点。
5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费 ，也是企业管理费用增加的一个原因。这 种对资源的无效使用而给企业带降低管理成本的基本思考
我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞 争，为在竞争中获胜，必须强化二个方 面的工作：一是企业硬环境的改善，如 产品、技术、质量等；二是企业软环境 的改善，如企业管理的思想、方式和方 法。比较起来，我国企业管理应对国际 竞争所做的努力十分不足，更应引起企 业的重视。在强化企业管理、降低管理 成本中应强调以下几个方面的工作：
1、管理组织模式单一化
企业组织结构的基本类型只有两种，即直线职 能制和事业部制。
直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企 业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个 部门，每一部门之间是平行的关系，都由企业 最高经营管理者直接领导。这是一种高度集权 的组织结构，适合单一产品的生产管理。事业 部制是一种分权式的组织结构，即在总公司之 下按产品类型、细分市场，地域等标准划分出 多个相对独立的事业部或分公司，总公司对事 业部或分公司进行管理的一种形式。
价值链分析法
价值链分析法价值链分析法是一种用来评估和优化企业内部活动的管理工具。
它被广泛应用于战略规划和业务流程改进，以帮助企业降低成本、提高效率、提升价值。
本文将阐述价值链分析法的原理、步骤和应用，并以一个示例企业进行案例分析。
一、价值链分析法的原理价值链分析法将企业的内部活动划分为一系列的环节，每个环节都能为产品或服务增加一定的价值。
通过分析每个环节的成本和效益，可以找出潜在的问题和改进机会。
价值链分析法的原理是以客户为中心，通过各个环节的优化，使产品或服务以最低的成本提供最高的价值。
二、价值链分析法的步骤1. 确定价值链的范围：首先，确定企业价值链的范围，包括从原材料采购到产品销售之间的所有环节。
在确定范围时要考虑到企业的核心竞争力及其在价值链上的位置。
2. 划分价值链的环节：将整个价值链划分为多个环节，每个环节都代表着一个具体的活动，如采购、生产、营销、物流等。
3. 分析每个环节的成本和效益：对每个环节进行成本和效益的分析，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与特定环节直接相关的成本，如原材料成本、人工成本等；间接成本是指与多个环节相关的成本，如管理费用、销售费用等。
4. 确定每个环节的价值：通过分析每个环节的成本和效益，确定它们为产品或服务增加的价值。
价值可以分为实质价值和辅助价值，实质价值是指直接满足客户需求的价值，辅助价值是指间接提高产品或服务价值的价值。
5. 寻找改进机会：通过对每个环节的分析，寻找潜在的问题和改进机会。
这些机会可以是降低成本、提高效率、增加附加值等方面的改进。
6. 实施改进措施：根据寻找到的改进机会，制定并实施相应的改进措施。
改进措施可以包括流程优化、技术改进、成本管理等。
三、价值链分析法的应用价值链分析法可以应用于各个行业和企业类型，帮助企业提高竞争力和市场份额。
以下是一个示例企业的价值链分析案例：某电子产品制造企业。
该企业的价值链可以划分为采购、生产、销售和售后服务等环节。
企业价值链分析的实用方法
企业价值链分析的实用方法企业价值链分析是一种用于评估企业内部活动对于企业整体价值创造的方法。
通过对企业内部各个环节的分析，可以找出价值创造的关键环节，并进行优化，以提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将介绍企业价值链分析的实用方法，并探讨其在实际应用中的作用。
一、企业价值链概述企业价值链是指企业内部各个环节的有机组合，形成了企业的整体运作模式。
它包括原材料采购、生产、销售、市场营销等一系列环节。
企业价值链分析的目的是通过对这些环节的分析，找出企业的核心竞争力和价值创造点。
二、企业价值链分析的步骤1. 确定价值链的活动环节企业价值链的活动环节可以根据企业的具体情况进行确定。
一般来说，可以将企业的活动环节划分为主要活动和支持活动两大类。
主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等；支持活动包括人力资源管理、技术研发、采购管理和基础设施建设等。
2. 评估各个环节的价值创造能力对于每个环节，需要评估其对企业整体价值创造的贡献程度。
可以通过以下几个指标进行评估：成本效益、市场占有率、客户满意度、创新能力等。
通过对这些指标的分析，可以找出企业的核心竞争力和价值创造点。
3. 优化关键环节在分析过程中，会发现某些环节对企业的价值创造贡献较大。
针对这些关键环节，需要进行优化，以提高企业的竞争力和盈利能力。
优化的方法可以包括降低成本、提高效率、改进产品质量和加强市场营销等。
三、企业价值链分析的作用1. 发现核心竞争力通过企业价值链分析，可以找出企业的核心竞争力所在。
这有助于企业在市场竞争中找到自己的定位，从而制定相应的战略和策略。
2. 提高运营效率企业价值链分析可以帮助企业找出运营过程中的瓶颈和问题所在，从而采取相应的措施进行改进。
通过优化关键环节，可以提高企业的运营效率，降低成本，提高利润。
3. 优化资源配置企业价值链分析可以帮助企业合理配置资源，将有限的资源用于最能创造价值的环节上。
这有助于企业提高资源利用率，降低资源浪费，提高企业的综合竞争力。
企业价值链分析与优化对策
企业价值链分析与优化对策企业价值链是指企业内部从原始资料到最终产品运达市场的全过程中各个环节所形成的价值网络。
如何对企业价值链进行分析和优化，对企业的发展和竞争力提升都具有重要的意义。
一、企业价值链分析企业价值链分析是指对企业内部生产经营的各环节进行深入剖析，识别出企业价值链的薄弱环节和瓶颈，查找原因并提出改进措施，旨在推动企业转型升级和创新发展。
1、原料采购环节原料采购环节是企业价值链的起点，对原料采购的掌握能否对企业闪电反应进行单独考量和分析。
当高质量资源的供应减少时，企业也需要寻找其他来源，以确保生产需要的优质原材料。
2、生产环节生产环节是企业价值链的核心，它直接体现了企业的生产能力和竞争力。
这个环节包括生产流程、设备效率与稳定性、生产管理水平等方面。
企业要发展壮大，必须通过提高生产效率、优化生产流程以及提高生产管理水平等方面来提升整体的生产效能和品质。
3、销售与市场环节销售与市场是企业价值链的关键环节，在这里，企业的产品从生产车间走向市场，进入销售和服务阶段。
企业要加强对市场的敏锐度，了解市场需求，满足消费者的个性化需求，提升企业的产品和服务质量，通过合适的市场策略，增加销售额和市场份额。
4、售后服务环节售后服务环节是企业价值链的延伸环节，这不仅需要企业提供高质量的产品，还要在售后服务上面做出重大投入。
售后服务的好坏关系到客户忠诚度、品牌形象及企业口碑等关键问题。
因此，售后服务环节的完善是企业价值链优化的重要一环。
二、企业价值链优化对策针对企业价值链分析中发现的问题，提出优化对策进行完善。
1、优化技术创新企业要注重技术创新，提高科技含量和附加值；利用新技术，缩短生产周期，提高产品精度及质量；利用信息技术，构建云计算、物联网和人工智能等先进技术系统，优化生产流程。
2、改进产品设计通过调研市场需求，进行用户研究，开发出更具竞争力的产品，满足市场需求，领导市场浪潮。
3、优化供应链管理要建立一个完善的供应链管理体系，选择高质量资源的供应商，提高采购效率，优化仓库物流、库存管理，避免库存压力和浪费。
企业内部价值链分析
2. 结合企业自身的特点，进行企业组织结构模式的改造
企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一方面要考虑生产力发 展水平和产品生产的结构性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。 在以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以考虑以项目小组为 基础的事业部制。一般而言一个项目小组由一个项目经理，一个财 务经理、一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工种的工人所 组成，有时根据特殊需要还可以吸收其他人员加入。这个项目小组 的作用主要在于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项目能满 足各方面不同的需要。
高度技术密集型的现代化 生产使得制造费用在企业 成本构成中的比重日益增 加，同时多技能工人的雇 佣使得直接人工与间接人 工的界限趋于模糊，这一 切都使得变动成本法无法 反映在现代化的生产条件 下产品耗费的真实情况。 完全成本法则可以弥补这 一缺陷，所以它必将重新 得到广泛的应用；
确定企业获得成本优势的来源
三．确定并且分摊成本及资产
企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活动之后，就应追溯或分配成本并确 定为该项价值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许多现成的会计信息，但 如前所述这些信息的归集和分配对象可能与价值生产过程并不一致，因此企业必 须按一定的精确度要求用粗略估计的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整理过程，即不论原有成本归集的对 象如何都调整为按价值活动进行成本的归集和分配。
这部分内容将在有关方面进行初步探讨，应强调的是任何 一种激励政策其有效性总是呈现递减趋势，所以企业应当 随着环境的变化变更企业的激励政策，以保证这种刺激的 长期性和有效性，从而充分调动员工的积极性。
我国企业预算编制往往是在以往年份（基年）实际 支出的基础上，根据预测年度主要影响因素的可能 变化进行调整确定。于是以往年份（基年）实际支 出的合理性和有效性是无法充分揭示的，从而导致 预算的软约束和管理费用的单纯增长。编制零基预 算，可以揭示管理费用支出的合理性和有效性，硬 化预算控制，抑制管理费用的单纯增长。
价值链分析报告：分析企业内部价值链的活动
价值链分析报告：分析企业内部价值链的活动一、价值链概述企业内部的价值链是指企业在产品或服务形成过程中所涉及的各个环节和活动。
每个环节和活动都承载着一定的价值，通过这些环节和活动的协同作用，最终实现产品或服务的交付给客户，并创造出企业的利润。
因此，深入分析企业内部的价值链活动，能够帮助企业确定问题所在，提升效率和降低成本，从而提高企业的竞争力。
二、企业内部价值链的活动1. 采购活动采购活动是指企业为生产、提供产品或服务所必须从外部采购的原材料、零部件和设备等。
采购环节的优化能够帮助企业选择更好的供应商，降低采购成本，并确保原材料和零部件的质量和供应的稳定性。
2. 研发与设计活动研发与设计活动是指企业为了开发新产品或改进现有产品的性能和功能，进行的创新性工作。
通过研发和设计环节的优化，企业可以不断提升产品的竞争力，满足市场需求，实现技术的突破和创新。
3. 生产活动生产活动是指企业将原材料、零部件等进行加工、组装和生产成最终产品的过程。
生产环节的效率和质量直接影响着产品的交付能力和客户满意度。
通过生产环节的优化，企业可以提高生产效率，降低生产成本，确保产品的质量和交付的及时性。
4. 营销和销售活动营销和销售活动是指企业为了将产品或服务推向市场，进行宣传、促销、销售和售后服务等各个环节。
通过营销和销售环节的优化，企业可以增加市场份额，提高销售额，建立品牌形象，满足客户的需求，增强客户的忠诚度。
5. 物流和供应链活动物流和供应链活动是指企业在产品制造完毕后，通过物流渠道将产品送达客户手中的过程。
物流和供应链环节的优化能够帮助企业降低运输成本，缩短运输时间，提高交付的可靠性和灵活性。
6. 售后服务活动售后服务活动是指企业在产品交付给客户后，为客户提供的技术支持、维修、保养等服务。
良好的售后服务能够增强客户的满意度和忠诚度，帮助企业提高重复购买率和口碑。
三、价值链活动的价值创造每个环节和活动都承载着一定的价值，通过这些环节和活动的协同作用，最终实现产品或服务的交付给客户，并创造出企业的利润。
企业管理中的价值链分析
企业管理中的价值链分析在当今竞争激烈的商业环境中，优秀的企业管理是取得成功的关键因素之一。
对于企业管理者来说，了解和分析企业的价值链是实现业务增长、创新和优化运营的重要工具。
本文将探讨企业管理中的价值链分析，并解释其在提升企业竞争力和利润能力方面的作用。
一、什么是价值链价值链是指企业内部各个环节的集合，将原材料转化为最终产品或服务，并为最终消费者创造附加值的过程。
价值链可以分为支持活动和主要活动两部分。
支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等，主要活动则包括原材料采购、生产、营销和售后服务等。
二、价值链分析的意义通过价值链分析，企业管理者能够清晰地了解各个环节对整个价值链的贡献程度，识别出存在的问题和机会，并制定相应的战略和措施。
以下是价值链分析在企业管理中的几个重要意义：1. 创造价值：价值链分析为企业提供了深入了解其价值创造过程的机会。
通过识别和加强关键环节，企业可以提高效率和降低成本，从而提供更有竞争力的产品或服务。
2. 业务增长：价值链分析有助于企业定位和发展新的业务机会。
通过深入了解市场需求和竞争对手，企业可以根据价值链的不同环节寻找新的增长点，并制定相应的战略计划。
3. 优化运营：通过分析价值链，企业可以发现内部运营的短板和潜在的风险。
针对这些问题，企业管理者可以制定改进计划，优化运营流程，提高生产效率和降低错误率。
4. 合作伙伴关系：价值链分析有助于企业与供应商、分销商和合作伙伴之间建立更加密切的合作关系。
通过深入了解合作伙伴在价值链中的作用，企业可以与其合作共同创造附加值，提高市场占有率和利润。
三、价值链分析的步骤进行价值链分析时，企业管理者可以按照以下步骤进行操作：1. 确定活动环节：首先，需要明确企业所涉及的所有活动环节。
这包括采购原材料、生产、销售、售后服务等。
2. 识别附加值环节：然后，需要分析这些活动环节对最终产品或服务的附加值贡献程度。
哪些环节直接为客户创造附加值，哪些是支持活动，需要进行区分和评估。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种重要的管理工具，可以帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，从而制定更加精准的战略决策。
价值链分析方法主要包括内部价值链分析和外部价值链分析两个方面，下面将分别对这两个方面进行详细介绍。
内部价值链分析是指对企业内部各个环节的价值创造过程进行分析，以确定企业各个环节的核心竞争力。
在进行内部价值链分析时，需要从原材料采购、生产制造、营销销售、售后服务等方面进行全面的调查和研究。
通过对企业内部各个环节的价值创造过程进行深入分析，可以找出企业的核心竞争力所在，有针对性地进行资源配置和管理，从而提高企业的整体竞争力。
外部价值链分析是指对企业外部环境的价值链进行分析，以确定企业在产业链中的地位和影响力。
在进行外部价值链分析时，需要对供应商、合作伙伴、客户、竞争对手等外部利益相关者进行全面的调查和研究。
通过对企业外部环境的价值链进行深入分析，可以找出企业在产业链中的优势和劣势，有针对性地进行战略合作和竞争对策，从而提升企业在产业链中的地位和竞争力。
价值链分析方法的应用可以帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，有针对性地进行资源配置和管理，从而提高企业的整体竞争力。
同时，价值链分析方法也可以帮助企业确定战略合作和竞争对策，提升企业在产业链中的地位和影响力。
因此，价值链分析方法是企业制定战略决策的重要工具，对于企业的发展具有重要的意义。
总之，价值链分析方法是一种重要的管理工具，可以帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，有针对性地进行资源配置和管理，从而提高企业的整体竞争力。
同时，价值链分析方法也可以帮助企业确定战略合作和竞争对策，提升企业在产业链中的地位和影响力。
因此，企业在进行战略决策时，应该充分利用价值链分析方法，从而更加精准地制定战略决策，提升企业的竞争力和影响力。
企业价值链的分析及优化
企业价值链的分析及优化作为一个企业，赢得市场的成功是企业无可避免的目标，即使是非盈利性的组织也不能例外。
因此，了解价值链是建立企业成功的关键。
企业价值链是企业的各种活动，以创造和提供产品或服务为目标的过程。
企业的各种活动都是在一个价值链中进行的。
在本文中，我们将从下面几个方面分析企业价值链：价值链的作用，价值链的主要成分，价值链和企业的可持续发展以及价值链的优化。
一、价值链的作用企业的主要目的是通过创造和提供产品或服务来创造价值，并通过获得客户来实现盈利。
价值链就是企业产品或服务的生命周期过程，从原材料采购到最终产品或服务的分销、售后服务等。
因此，企业的每个环节都需要用一个价值链来衡量，并且通过优化这个价值链来提高产品或服务的质量以及有效地控制成本。
二、价值链的主要成分企业价值链主要包括以下五个环节：原材料采购、生产、销售、物流、售后服务。
原材料采购环节主要涉及到企业的供应链管理，包括供应商的选择、采购策略的制定、合理采购成本的控制等。
生产环节是企业的核心环节，其中包括各种生产领域的流程管理、制造、装配等。
销售环节主要是企业如何将产品或服务销售到市场上，以及如何通过市场营销活动来吸引顾客。
物流环节是指，在整个供应链中获得的物流管理，包括仓储、配送、交付等。
最后一个环节是售后服务，这一环节是企业售出产品或服务后的支持，包括产品保修、售后维修等。
三、价值链和企业的可持续发展企业价值链也是企业可持续发展的有机组成部分。
在如今的市场竞争中，企业不仅要致力于提高产品或服务的质量和成本控制，还要考虑社会责任和环保问题。
企业应该在价值链的各个环节中实施可持续性战略，包括资源管理、清洁生产过程、物流管理、人力资源管理、投资以及应对应急事件准备。
四、价值链的优化企业价值链优化需要不断致力于提高生产效率、质量和客户满意度，并降低成本。
在价值链分析的过程中，企业应着眼于优化企业各项活动中的成本和效率，寻找改善的潜力，并实施改善措施，以进一步提高企业的生产力和创造价值能力。
分析企业价值链的四个层次
分析企业价值链的四个层次企业的价值链是指公司内的各项活动和业务之间相互联系和影响，形成的一系列价值创造和交付过程，从而带来价值增值和收益。
企业价值链的四个层次企业价值链一般包含四个层次，分别是基础层、核心层、支持层和管理层。
基础层是指企业的基本功能和业务，包括供应商管理、生产制造、产品研发和销售渠道管理等。
这些活动是企业的核心业务，直接关系到产品的质量、交付时间、成本和竞争力等。
核心层是制定企业战略和实施计划的地方，包括市场分析、品牌推广、渠道管理、销售预测和产品创新等。
这些活动直接影响到企业的收入和市场占有率。
支持层是为了支撑基础层和核心层业务而存在的，包括人力资源管理、财务管理、物流管理和信息技术等。
这些活动支持和推动基础和核心层实现更好、更高效的价值创造和交付过程。
管理层是整个企业的战略决策和管理体系，包括高层管理、市场规划、战略管理和绩效评估等。
这些活动是企业的决策和管理中枢，直接关系到公司的发展和长期成功。
企业价值链的重要性企业价值链的重要性在于，通过把企业的各个环节连接起来，有效地协调和整合各个部门和业务，形成具有高度协同性的价值创造和传递过程，提高企业的效率和收益。
另外，企业价值链也可以帮助企业清晰地发现和理解自身的优势和劣势，明确公司的长远目标和发展战略，从而更好地把握市场趋势和机会。
如何优化企业价值链企业要想优化价值链，提高企业运作效率和利润，应该：1. 了解市场和客户需求，并明确自己的竞争优势，制定符合市场的产品和服务策略；2. 建立有效的供应链管理，确保供应商的质量和供货时间，降低成本；3. 加强研发和创新，开发出更适合市场需求的产品，并不断改善和更新旧产品；4. 提高生产制造的效率和质量，降低成本，提高工厂的产能和灵活性；5. 建立完善的渠道和销售网络，提高销售规模和市场占有率；6. 加强购买和管理人力资源、物流和信息技术资源，提高支持层的效率和成本控制；7. 健全公司的管理和决策体系，使公司的战略和战术更加有效、适应市场环境的变化。
企业内部价值链的分析
企业内部价值链的分析企业内部价值链分析是指将企业的各个环节划分为一系列有机的活动，并对每个活动进行分析，以确定其在整个价值链中的贡献和效益。
企业内部价值链分析的目的是通过精确识别与定量分析企业的核心竞争优势，从而为企业的经营决策提供准确的数据支持和战略指导。
企业内部价值链的基本环节可以分为以下几个部分：原材料采购、生产制造、产品营销、物流配送和售后服务。
下面就对这几个环节进行分析。
首先是原材料采购环节。
原材料采购的目标是确保企业获得符合质量标准的原材料，并以最优的价格和条件采购。
这一环节的核心是供应链管理，包括寻找供应商、谈判采购合同、监督供应链运作等。
通过优化供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，提高采购效率，确保原材料的供应稳定性和质量可控性，为后续的生产制造提供良好的基础。
接下来是生产制造环节。
生产制造是企业创造价值的核心环节。
在这个环节中，企业通过技术、设备和人力资源的合理配置，将原材料转化为中间产品或最终产品。
关键是要提高生产效率和产品质量，控制生产成本，确保产品达到市场需求。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断引进新技术、新设备和新工艺，提高生产自动化程度，降低生产成本，提升生产效率和产品质量，以确保企业在市场中的竞争力。
然后是产品营销环节。
产品营销是销售产品和服务的过程。
企业需要根据市场需求制定合适数量、合适的产品和宣传策略，以吸引目标消费者，提高市场份额。
在这个环节中，市场推广活动和销售渠道的选择非常重要。
企业需要进行市场调研，了解消费者需求和竞争对手的情况，根据这些信息制定相应的市场推广策略，选择合适的销售渠道，最大限度地满足消费者需求，提高产品销量和市场份额。
然后是物流配送环节。
物流配送是将产品从生产地点运送到销售地点的过程。
物流配送的任务是以最合理的成本和时间满足产品交付的需求。
这个环节需要高效的运输和仓储管理系统，以及合理的运输网络设计。
通过优化物流配送管理，企业可以降低物流成本，缩短产品交付的时间，提高产品供应能力和客户满意度。
什么是企业内部价值链
企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动的成本。
（一）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。
按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。
企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。
（二）基于管理会计重新思考的价值链观点1、企业的基本职能活动企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。
企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。
2、企业的人力资源管理活动人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。
具体地说包括以下几方面的活动：（1）人的行为问题研究现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。
在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。
（2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。
人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1,管理组织模式单一化 ,
企业组织结构的基本类型只有两种,即直线职 能制和事业部制. 直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企 业组织划分为生产,销售,人事,财务等多个 部门,每一部门之间是平行的关系,都由企业 最高经营管理者直接领导.这是一种高度集权 的组织结构,适合单一产品的生产管理.事业 部制是一种分权式的组织结构,即在总公司之 下按产品类型,细分市场,地域等标准划分出 多个相对独立的事业部或分公司,总公司对事 业部或分公司进行管理的一种形式.
三,储存成本的挖潜
从本质上讲储存成本是存货在生产经营过 程中停留和转移时所耗资源的货币表现. 传统管理会计认为储存成本是价值转移 过程的必要耗费,应通过最优经济批量 的计算进行有效控制.随着新的生产系 统(适时制生产系统)和新的管理理论 (零库存管理)的产生,传统存货管理 的观念受到了挑战.
(一)适时制生产系统与传统生产系统对存货 的不同看法 在管理会计中,存货管理一直是其重要的组 成部分.但是,适时制生产系统与传统生产 系统对存货却有不同的看法:传统生产系统 承认存货存在的合理性;适时制生产系统要 求企业按需求引入存货,而不是按照各种模 型制订的计划引入存货.在适时制下,企业 为降低成本,就应通过不懈的努力以达到减 少存货的目的.存货管理中每一个步骤都应 是为了满足生产经营所必需的,材料或部件 应刚好在生产经营需要时送达.
(二)识别各种价值活动的成本动因 判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相 对成本地位的成因有一个清醒的认识,同时也 可以帮助企业改善它的相对成本地位.所谓成 本动因是指影响成本行为的各种因素,企业在 一项价值活动中的相对成本地位取决于它相对 于重要成本动因的地位.据调查中国企业最广 泛采用的成本动因为产量,直接人工小时,直 接材料成本.成本动因或多或少能够由企业所 控制,但是没有一种成本动因会成为决定企业 成本地位的唯一因素.企业应充分识别各种成 本动因,并据此获取更有用的成本信息.
由此可见,适时制存货管理与传统的存货 管理在理念上是相冲突的.传统存货管 理方法提倡持有一定水平的存货,达到 成本最低;而适时制存货管理法的最终 目的是消灭存货,以达到成本最低.
适时制认为存货的存在对企业的经营有负面影 响: (1)企业持有存货,占压流动资金.企业 的流动资金是有限的,当企业持有大量存货 时,相应数额的资金就暂时沉淀下来,直到 产成品销售出去才能重新参加周转.如果企 业存货严重积压,为了获得流动资金支付工 资等必要பைடு நூலகம்开支,企业可能被迫增加举债, 支付额外的利息;反之,如果企业能够大量 减少存货,甚至是零存货,将这部分资金运 用到其它方面,如投资于证券等,则可以取 得投资收益.可见,企业持有存货是存在机 会成本的.
企业在确定和分摊各价值活动的有关成本 时,应采用完全成本法进行计算.这是 因为完全成本法为鉴定企业的价值生产 过程的战略成本优势提供了最好的标准. 这主要体现在以下几个方面: 1,完全成本法可以避免企业追求短期利润 的行为,更有利于企业的长期发展;
2,高度技术密集型的现代化生产使得制造费用在企业 成本构成中的比重日益增加,同时多技能工人的雇 佣使得直接人工与间接人工的界限趋于模糊,这一 切都使得变动成本法无法反映在现代化的生产条件 下产品耗费的真实情况.完全成本法则可以弥补这 一缺陷,所以它必将重新得到广泛的应用; 3,期初,期末存货数量变动会导致完全成本法计算失 真,但这一问题随着"作业成本法","适时生产 制","零存货"等内部成本管理方法在企业中的 运用而逐步得到解决.这样完全成本法不再导致利 润的实现与产品销售实现的严重脱节,这从另一方 面促使完全成本法再次登上成本管理的舞台.
4,由于现行企业的管理缺乏必要的环境适 应性,导致企业的管理对环境变化的反应 滞后,从而增加了企业决策失误的可能性. 管理中可以将这种由于对环境变化反映的 滞后性而给企业带来的损失归入企业失误 成本的范畴. 5,人浮于事现象严重,造成许多资源浪费, 也是企业管理费用增加的一个原因.这种 对资源的无效使用而给企业带来的损失, 可以将之纳入闲置成本的范畴.
(二)降低管理成本的基本思考 二 降低管理成本的基本思考 我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞 争,为在竞争中获胜,必须强化二个方 面的工作:一是企业硬环境的改善,如 产品,技术,质量等;二是企业软环境 的改善,如企业管理的思想,方式和方 法.比较起来,我国企业管理应对国际 竞争所做的努力十分不足,更应引起企 业的重视.在强化企业管理,降低管理 成本中应强调以下几个方面的工作:
(四)确定企业获得成本优势的来源 企业获取成本优势的方法主要有两种,其一是对占总成 本比重较大的价值活动的成本动因进行控制,其二就 是重构价值链,企业可以采用不同的更有效率的方式 重构价值链以获取成本优势. 企业在确定其成本优势时还应注意整体效益和非财务效 益.由于价值活动之间存在各种联系,有时有意提高 一项价值活动的成本不仅可能降低另一项价值活动的 成本,而且也可能降低企业的总成本,从而提高整体 效益;有时企业的一些单位和部门可能单纯追求自身 的成本降低,忽视了及时交货等非财务方面的问题, 可能引起顾客的不满,使企业的信誉等受损,这是一 种非财务效益的损失.
企业内部价值链分析
内部价值链分析包括三个主要内容:企业 的基本职能活动,企业的人力资源管理 活动,企业的生产经营活动(又可分解 为供应,生产,储运三个环节),由于 人力资源管理将在后面论述,因而本章 主要从另外两个方面入手探讨有关成本 挖潜的问题.
一,企业基本职能活动的成本挖潜
(一)我国目前企业管理的现状 一 我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看, 管理费用在销售收入中所占的比重总体 上呈逐年增长的趋势;在亏损企业中甚 至出现销售收入下降,管理费用反呈增 长趋势的反常现象.这说明我国企业管 理确实存在着一些问题,从而导致成本 增加,竞争力下降:
2,结合企业自身的特点,进行企业组织结构模 ,结合企业自身的特点, 式的改造 企业组织模式的选择由多个因素共同决定,一 方面要考虑生产力发展水平和产品生产的结构 性要求,另一方面也要考虑人的行为需要.在 以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以 考虑以项目小组为基础的事业部制.一般而言 一个项目小组由一个项目经理,一个财务经理, 一个市场经理,一个技术人员和若干位不同工 种的工人所组成,有时根据特殊需要还可以吸 收其他人员加入.这个项目小组的作用主要在 于综合考虑各利害关系方面的意见,以使该项 目能满足各方面不同的需要.
5,充分利用激励机制,提高个人对组织的 ,充分利用激励机制, 贡献率 这部分内容将在有关方面进行初步探讨, 应强调的是任何一种激励政策其有效性 总是呈现递减趋势,所以企业应当随着 环境的变化变更企业的激励政策,以保 证这种刺激的长期性和有效性,从而充 分调动员工的积极性.
6,编制零基预算,提高管理费用支出的有 ,编制零基预算, 效性 我国企业预算编制往往是在以往年份(基 年)实际支出的基础上,根据预测年度 主要影响因素的可能变化进行调整确定. 于是以往年份(基年)实际支出的合理 性和有效性是无法充分揭示的,从而导 致预算的软约束和管理费用的单纯增长. 编制零基预算,可以揭示管理费用支出 的合理性和有效性,硬化预算控制,抑 制管理费用的单纯增长.
1,价值活动所占成本比例很大或比例有上升的 趋势时,应对其分解出来进行分析; 2,成本价值活动具有不同的经济性时,应对其 分解出来进行分析; 3,价值活动具有不同的成本动因时,应对其分 解出来进行分析; 在上述价值活动的分解中有两个问题应予以注意: 第一,分析时要注意价值过程与企业职能结构 之间存在的非一一对应的关系;第二,分离价 值活动的最终检验标准是竞争者的行为,对于 竞争对手采取与企业不同的方式进行价值活动, 企业应将其分解为一项单独的价值活动进行分 析.
4,充分利用现代信息技术,减少信息失真 ,充分利用现代信息技术, 的现象 系统论,控制论,信息论等系统科学的蓬 勃发展为企业构建高效的信息渠道提供 了有力的技术支持.企业以此为基础可 以科学地设计和建设企业的信息渠道, 使其在到达必要的环节的同时减少不必 要的停滞,保证信息传递的通畅和有效 性,同时可以加强对信息反馈的控制.
3,进行有关工作流程的整合,减少不必要的分工 ,进行有关工作流程的整合, 工作流程是企业的各项工作在分工条件下先后完成的 活动次序,通常根据工作的性质,特点和目标进行 安排,不同的任务要求相应不同的工作流程与之相 适应.我国企业原有的工作流程中既有适应现代企 业发展的部分,也有不适应要求的部分.企业必须 分析自身的竞争优势,确定企业的核心任务,撤消 与此不相关的环节,减少不必要的层级.另外,随 着计算机等信息产业的发展,个人能力有日趋扩大 的趋势.过去过细的分工正逐渐为社会所淘汰,企 业应按照适度分工和跨度原则对相近的工作环节和 部门重新整合,做到减人增效,逐步形成高效的充 满活力的现代化企业机制.
从目前看,我国仍有68.3%的企业不考虑自身的规模,产 品,工艺,市场等情况,简单采用"直线职能制"的 组织模式. 2,分工过细,管理跨度较窄,导致分工成本过高 企业内部的分工愈细,则要求协作程度愈高的组织管理, 由此将导致企业管理的协调成本增加;另外过细的分 工也导致企业管理复杂化,不利于企业管理效率的提 高,从而使企业产生相当多的低效率成本.低效率成 本与协调成本之和构成了企业的分工成本,基于基本 职能活动的内部价值链分析的目的就在于寻找分工效 益大于分工成本的最优结合点. 3,由于不必要的停留环节过多,使得信息传递时间过长, 并在一定程度上导致信息的损耗和失真和信息反馈难 度的增加.
1,改变企业的管理心智模式 , 所谓心智模式是指人们长期从事某项工作而形成较为 固定的思维方式,价值观念,行为习惯等.这种心 智模式形成后具有一定的凝固性,容易导致思维惯 性.从企业角度上讲,管理上的思维惯性如果不加 以改变,那么企业的改制就仅仅是名字的更换,而 不会有实质性的改变."推倒围墙,走向市场,成 本否决"的邯钢经验说到根本上是改变了企业的管 理心智模式,从战略(而非传统战术)的角度,竞 争(而非企业的愿望)的需要出发,采用了适合自 己的竞争战略(低成本战略),从而获得了成功. 管理心智模式的改变往往带来新的思维方式,价值 观念,行为习惯等,而新的未必一定是有用的,应 结合企业自身的情况予以选择应用.