采购合同与关系

采购合同与关系
11月14日14；00- 17；30
采购与供应中的合同与关系管理
第一章商务关系的本质
一关系驱动因素
关系定义为企业与客户、供应商或其他组织间长时间的互动模式和行为的互相协调。

1.互动的质量。

在客户关系中体现为客户服务感受，这种关系依赖与供应商有没有能力始终如一地满足客户的期望并且带来良好的业务体验，是否每一次服务、每一个接触点都能如此
2.信任是供应链关系取得成功的核心所在。

它能够降低各方在交易中的风险，让各方敢于为了这份关系而共同投入。

3.透明度就是愿意共享信息。

它依赖与互信，因为信息是有可能遭到滥用的。

透明度对于关系的支持在于让双方能够相互了解彼此的需要、担心以及潜在的贡献，而这是协作的基础。

4.承诺是一方或者双方愿意或者延续一种关系，并且为了维护这个关系而有所付出。

5.合作与协作可以进一步培育关系。

关系管理中一项基本原则就是商务关系不一定是敌对性或竞争性，而完全可以是合作性的
6.互惠的理念就是双方都能够从关系中有所获益，而最理想的当然就是收益和风险能够公平分配
二对抗性或竞争性关系
在对抗性或竞争性关系的关系中，每一方都试图为自己获得可能的最优结果，必要是以牺牲另一方为代价。

这种关系的特点
1.缺乏信任。

因此很少共享信息
2.着眼于一次性的或短期的交易
3.利用优势和谈判来获取最有利的交易
4.严格强制按合同条款行事
5.缺乏合作，或者没有认识到互相的利益
三合作性关系特点（建设性伙伴关系）
1.双方共同探求更高的效率和竞争力
2.客户与供应商共同制定未来计划
3.他们拥有一直的共同目标
4.客户与供应商之前达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费
5.组织之前公开透明
6.每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望
7.这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种主人与仆人的态度
8.双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制定一致同意的退出战略，以备关系走向结束
四伙伴式供应源搜寻的关键特点如下
1.顶级管理层的承诺
2.所有相关专业和职能的参与
3.客户与供应商一起协作
4.客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明，一直扩展到双方共享成本数据
5.清晰的共同目标
6.对长期关系的承诺
7.采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系
8.全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进
9.高度的系统集成
五外包的优缺点
外包的优点
1.有助于组织机构合理化和规模缩减，从而降低人员空间以及设施的成本
2.可以把管理、人员以及其他资源集中投放到组织的核心活动以
及竞争力所在
3.可以借助承包方的专业知识、技术以及资源，对应非核心活动而言，这样可以比组织自行承担增加更多的价值
4.获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户
5.可以施行竞争性的绩效激励，而内部服务提供者可能不思进取
外包的缺点
1.相比于内部供应、服务、合同授予以及管理等的成本可能升高
2.难以确保服务的质量、一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大
3.有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系或者技术，而这些将来也许还会用到
4.在绩效和风险方面可能失去控制
5.多出了服务提供商的一层，可能弱化与外部或内部客户之前的沟通与联系
6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定，包括文化或伦理观的不兼容、关系管理困难、承包商失去进取心
7.保密数据和知识产权有失控的风险
第二章关系组合的规划
一供应中的关键风险类型
1.供应商风险。

是与组织的供应链无法供应或者无法按时、完全或按规定质量标准供应有关的风险大类
2.供应商风险。

是与供应商不胜任或失败有关的供应风险。

3.环境供应风险。

由于供应市场和外部环境因素或变化引起的供应中断或供应商成本增加的风险。

(原材料短缺、交货期变长、商品价格波动、市场结构对买方不利、复杂的供应链，运输风险、汇率风险）
4.需求风险。

对成本需求的波动、需要高导致服务水平变差。

需求低导致浪费
二风险评估栅格
1.不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件
行动计划：鉴于影响的程度较低，组织可以把这些因素当做低优
先级的因素而忽略掉
2.相对可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件，比如汇率波动
行动计划：合理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变化并且影响超过预期
3.不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，例如关键需求的供应商倒闭了。

行动计划：制定应急计划使影响最小化，以防事件发生。

4.既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，比如出现一项新的改变供应商市场的技术
行动计划：对已察觉的威胁或机会作出响应，及它们包含到战略分析和规划之中
三．卡拉杰克的采购组织矩阵
1.非关键的或日常物品
关注焦点：维持低的日常维护工作以降低采购成本
行动计划：采用正常关系如总括订单和电子采购方案。

管理的焦点：从供应商、终端用户或电子采购系统收到定期报告，监督开支情况
2.瓶颈物品
关注焦点：确保供应的连续性和安全性
行动计划：与精心预选过的供应商谈判签订中期和长期的合同，开发备选的或备用的供应源，在合同中包含激励与惩罚的条款，为保证交货的可靠性。

对交货情况进行监控
3.杠杆物品
关注焦点：利用己方在市场中的势力来保证最好的价格和条款，纯粹以交易为基础
行动计划：利用买方势力可能意味着多供应源搜寻，利用竞争性定价，将规格标准化以便与更换供应商，使用合并订单或团队采购增加买方的势力
4.战略性物品
如汽车制造商购买的关键组件，可能存在相互依赖性和共同投资，所以关注的焦点应当为供应商总成本、安全性和竞争力
行动计划：开发长期的、以信任为基础的、互惠互利的战略性合作关系以及关系管理原则，协作规划：数据集成和系统集成。

四．供应商偏好模型
1.躁扰：这个类型的客户业务是低价值且低吸引力的。

供应商会减少或停止为不能带来利润的客户提供服务，或者提高对他们的价格
2.盘剥：客户业务量很大，从而弥补了吸引力不足的这一点，供应商会满足供应合同的条款要求，不会额外提供服务
3.开发：开发型客户是销售组织的未来潜力。

销售组织的基本目标是将采购组织推入核心领域。

4..核心：核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。

他们希望与这类客户保持建立起长期互利的合作关系。

五导致供应商特点乐于与买方组织合作额度因素
1.品牌形象好或知名度高
2.良好的声誉和市场地位
3.公平、符合商业道德和职业道德的供应源搜寻以及贸易操作
4.愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升
5.愿意与供应伙伴平等分担风险和成本、分享价值
6.与买方组织的联络人有着建设性的人际关系
六买方对供应商失去吸引力
1.常常延迟付款、部分付款，或者协商非常苛刻的条款
2.时常对订单细节和条款提出质疑、变更或争辩
3.在其订单处理程序中使用过度的官样文章或官僚注意，造成审批、付款延迟
4.人员粗鲁、对销售和服务人员不尊重
5.人员在交易中不诚实或不道德
6.具有不良的信誉
7.过分好打官司
第三章竞争环境
一STEEPLE框架
1.社会文化因素
人口统计因素会影响货物及服务需求以及技术的可用性、消费主义、消费能力、价值观、工作态度、员工关系、国家文化差异
2.技术因素
信息与通讯技术的发展、自动化和ICT
3.经济因素
经济实力、行业或市场稳定性、通货膨胀率、利率和税收、国际供应市场
4.环境因素
对环保产品的消费需求和公众对环保制造过程的要求、环境问题方面的法规、自然资源和商品的供应，稀缺性和价格
5.政治因素
政府政策、可以利用的政府补助与资助、在运营地的政治风险（战争）
6.法律因素
用工权利与义务、工作场所安全和健康、平等就业权利、工作时间、最低工资、环境保护、消费者权利和条款
7.道德因素
消费者要求合乎道德的采购和服务生产、职业道德规范和标准、供应链上不道德行为的曝光或由此所产生的职业道德规范和标准、组织的雇主品牌
二SWOT分析
1.内部的：S优势：新技术、质量管理体系、稳定和高素质的员工、市场领导品牌
W劣势：新产品开发不足、财务控制能力不佳、资源不可再生
2.外部的：O机会：电子商务、消费者价值与质量、地区发展的税收变化
T威胁：环境保护法律、潮流趋势、人口老龄化
SWOT可以用来识别需要战略应对措施的老年公寓，以便组织或供应链能够维护或提高其在相关环境中的地位
三波特的五力模型
一个行业或供应市场内竞争激烈程度决定于五种环境力量的交互作用
1.行业内的竞争对手
2.新进入者的威胁
3.替代品的威胁
4.供应商的议价能力
5.买方的议价能力
四供应市场的进入障碍
进入障碍是降低一个市场对外部潜在新进入者的吸引力或盈利能力的因素，并因此降低他们进入市场的可能性。

但是在寡头垄断和垄断市场中，公司为了保护他们的优势和利润，会很有兴趣建立这种障碍。

这些障碍包括
1.当前竞争者的规模经济和其他成本优势，使他们在必要时可以用价格手段排挤新的进入者
2.为了进入当前新市场需要付出的高额资本投资
3.产品差异化和品牌辨识度
4.转换成本和当前品牌的客户忠诚度，阻碍了市场对新产品的试用与接受。

5.现有竞争者对供应和分销渠道的控制。

6.现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制
7.人力和技能供应收到限制
8.政府政策和法律障碍
五买方在下述情况更有势力
1.相对于供应商而言，买方数量很少或规模很大
2.他们的支出占供应商收入的比例很高
3.产品或服务无差异性，或有替代产品，买方很容易更换供应商
4.潜在的反向整合（如购买者会拥有或控制他们的供应商）
六供应商更具势力
1.供应商相对于买方而言数量有限或规模较大
2.很少有替代产品和供应商产品高度差异化
3.买家或行业的购买数量对供应商而言不重要
4.供应商的产品是买方业务的重要组成部分
5.对买方而言转换成本很高
6.潜在的正向整合（即供应商拥有或控制他们的买家，例如制衣厂自己经营零售商店
七引起竞争白热化
1.有很多竞争对手势均力敌
2.行业增长缓慢
3.产品和服务缺乏差异化
4.生产固定成本高，所以公司需要更高的收入收回成本并获得利润
5.退出市场障碍大，所以继续竞争比退出行业成本更低
八提出障碍
1.公司的资产不能进行拆解、再销售或再利用。

公司无法从它们身上实现任何价值只能继续使用
2.如果由于业务停止或改变而不得不解雇工人，则还需要支付裁员成本
3.对公司的其他部门或业务造成影响：由于撤资。

使组织失去士气和战略方向
4.由于工程关闭、产品收缩等因素，造成信誉损失
5.企业社会责任和政府压力，要求公司维持就业和基本货物与服务的生产
九波特模型的应用
五力模型已经成为分析竞争环境中势力的标准模型。

它有助于区分一个行业中的关键竞争变量，可以使经理人判断不同行业的可能利润率，发现竞争机会与威胁，并努力操纵不同的势力来提高利润率。

局限性：
1.它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或唯一的目标
2.它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态快照
3.它只考虑了直接竞争环境中的五种势力，这只是描绘了一副过于简单的图画，除非也考虑了各种竞争势力之间的联系和宏观环境中关键动因的影响。

4.它的初衷是用于战略业务单元级别，而非整个组织或供应链级别
5.它将制定的战略的定位方法进行了典型化处理，表明组织竞争优势主要在于它如何使其战略适合其外部环境
十竞争者是供应链管理外部微观环境的一个重要组成部分
1.一个组织需要在市场上获得或保持相对于竞争者的优势，这在某种程度上会影响该组织的战略和产品。

因此，买方有必要监测竞争者的材料成本和质量等，以便使其自身的供应链保持竞争力
2.可以将竞争者作为关键能力的标杆。

对照关竞争者的供应商所设定的标准来测量自己在供应链的客户质量、采购效率等
3.竞争者可能试图通过控制最优质的供应和分销渠道，来寻求竞争者优势。

竞争者分析是环境分析的一个重要组成部分，分析内容包括竞争者目标、能力、战略以及环境威胁和机会的可能应对措施。

例如，买方可能需要审视竞争者与关键供应商的关系，他们在关键或稀缺供应品是否有所控制，他们在多大程度上控制或降低采购材料搬运或供应链成本
十一竞争方面的法规
政府可以通过立法和其他手段，大大地影响公司与其所处的微观和竞争环境成员之间的关系本质
1.控制价格和竞争实践
2.给进入市场的新生产者降低进入障碍
3.规范质量、测试和环境标准
4.提供资金资助、税收刺激和补助金、鼓励竞争与创新
第五章合同履行的基础
一合同条款的类型
1.明示条款。

由一方或双方明确地加入合同中的条款。

2.默示条款：根据有关法令、惯例或商业和其他因素，自动假定为合同组成部分的内容
3.条件条款：合同中的关键条款，如果违背了，无过错方有权利取消合同
4.保证条款：合同中的非关键条款，如果违背了无辜方仅仅有权要求赔偿，双方仍然负有相互的合同义务。

二条款之战
如果买方的标准采购条款与供应商的标准销售条款不同，就可能由于之前讨论的要约和承诺原则而产生的法律问题。

如果受要约人在其承诺中试图改动条款，无论以何种方式，那么可以将此解释为反要约，这就形成了所谓的条款之战
防止条款之战的措施
1.向潜在供应商发生询价确认书，并附上买方条款，供应商必须对其填写并返还以示同意
2.和供应商进行合同谈判，明确条款，达成协议
3.检查所有发生了更改的条款与条件(订单确认函、交付通知、发票）
4.在收到商品的时候，在上面盖上可又依据买方条款接受的章
三明示条款
明示条款是在合同中明确阐述的，合同各方都正式认可的条款，不管是书面还是口头的形式例子：双方详细规定价格、发货时间、运输和保险费用如何分担等。

另一个例子是除外与免责条款，这类条款规定一方对于其中特点的违约将不承担责任，或不可抗力条款，其中规定特殊情况下一方对其未能履行合同义务将不承担责任
四默示条款
默示条款就是任何一方都没有在合同中明确但却必须去遵守的一些条款，因此成为合同的一部分。

形成的原因如下
1.合同的性质（聘用合同暗示了雇主和雇员的某些义务，例如做
好一天的工作，就希望得到一天的报酬）
2.商业有效性的需要（根据双方的意愿，使得合同可以执行下去
3.成文法（立法或者议会法，如英国货物销售法1979）
4.行业的惯例。

我们有理由认为合同双方已经默认了约定俗称的条款。

五一般合同结构
1.协议
2.定义
3.一般性条款（一般性协议条款，关于改变替代或变化的条款、关于通知的条款）
4.商业条款（所有权或权益的转移、履行时间、检查测试、交付/包装、制定委派、搬运过程
中造成破坏或损失的责任、拒绝、支付条款）
5.次要的商业条款（保密性及知识产权保护、赔偿金、担保条款、终止、仲裁）
6.标准条款（弃权、不可抗力、法律及司法管辖权)
六国际法中买方和卖方的义务
1.卖方的三个基本责任，即交付货物、交付相关单证和转移货物的所有权
2.买方的两个责任，即按销售合同所述的价格付款和按销售合同的条款提货
如果合同中未对适用的法律作出明示，遇有问题或则纠纷，可以根据合同的性质和背景加以推断，一般原则是法律的选用应该以合同的关系密切程度为准，一般而言是选用合同条款执行地当地国家的法律
第七章争议解决
一诉讼的优缺点
诉讼是指将商业争议或合同争议提交给法院解决的法律行为
优点：
1.诉讼程序旨在判定案件的是非曲直，因此其判决是公平和公正
的
2.判决具有法律上的约束力，所以获胜一方具有完全的法律效力将该判决强加给另一方
3.诉讼有许多缺点，因此仅仅以诉讼相威胁作为选项，就可能足以让另一方履行其合同义务或者返回到谈判桌上用其他一些建设性的方式解决争议
缺点：
1.法律费用高昂
2.由于该体系的特点，时间可能在很长时间才能得到受理，因此不可能迅速加以解决
3.冲突细节会公之于众，可能会暴露机密的或损害信誉的信息
4.在国际合同的案件中尤其复杂，因为有关各方可能处于不同的法律管辖之下，具有不同的法律体系
5.对抗式的争议解决几乎可以肯定会双方之间的商誉，因此对双方之间持续的工作关系而言会是一个障碍
二替代性争议解决方法（ADR)和有效争议解决方案（EDR)有2种基本形式，调解和调停
调解是指在一位工作的调解员的协调下，在讨论中表达冲突或不满的过程，调解员的作用就是管理该过程并给出建设性的建议
1.利用谈判，以达成一个互相可接受的立场，并且如果可能，产生一个双赢的局面
2.调解员并非裁判，而是争议解决教练
3.形成的决定不具有法律约束力
调停是在调解之后，没有达成自愿性的解决方案时所进行的工作，它涉及任命一位独立的人士，由其来考虑双方的情况并提出正式的建议或提议，作为解决争议的基础，它可能分为：
1.辅助式调停,其中调停员帮助对方，让他们自己形成一个解决办法
2.评价式调停，其中调停员通过引入第三方关于案件是非曲直或关于双方之间特定争议的观点，额外地为双方提供帮助
三ADR优点和缺点
ADR/EDR试图克服对抗性、正式的争议解决机制的缺点
优点：它将情绪和个人因素从该过程中撇去，将谈判重新聚焦与争议有关的商业问题
缺点：1.标准合同中的ADR条款可能并不总是有强制性
2.不像诉讼和仲裁，ADR过程的结果不具有约束力，如果争议各方没有解决的动力，他们是不会乐意这么做得除非对自己有利
3.ADR程序的结果可能仍会导致仲裁与诉讼，浪费了时间与金钱
第九章合同管理
一合同管理的关键要素
1.合同制定。

具有法律约束力的协议的形成，规定了详细的商业条款、统计以及需求规格
2.合同沟通。

合同文件和交付计划的复印件应该发给那些日常管理合同的人员
3.合同的行政管理。

买方和供应商对程序的执行，确保合同义务得到了履行，这包括合同维护更新和变更控制、成本和费用的预算和监控、采购支付流程、管理报告
4.合同绩效管理。

包括风险管理、绩效监督与测量、持续改进计划、供应商激励、绩效管理
5.关系管理。

通过定期联络、沟通和信息共享;建立并运用供应商的激励；管理并解决冲突；建立协作与互相支持的方方法等。

发展买方与供应商之间的工作关系。

6.合同续订或终止。

合同期结束时，买方的合同尽力不仅应该检查合同和关系的成败，而且也要检查供应需求的状态。

如果需求持续存在，合同已经被当前的供应商令人满意地履行则可以续签。

如果已经满足，或者当前供应商绩效不那么令人满意，则可以终止合同二积极的、主动的合同管理具有如下好处
1.改进合同制定与管理中的风险管理
2.提高供应商的合格性和承诺
3.促进和推动日常关系发展与绩效改进
4.增加价值
三合同管理的治理
公司治理这个术语泛指一套规则、政策、过程与组织机构，组织以此进行运作、控制与监管、以确保遵守可接受的道德标准、优良实践、法律和法规
治理在合同管理中尤其重要，这是因为负责签订和管理商业合同的个人
1.是在跨职能和跨组织岗位上开展工作，这要求有健全的协调、沟通与控制机制
2.是在保管工作岗位上开展工作负责保管股东拥有的资金与资产
3.可能控制着非常大规模的组织资金
4.在供应源搜寻和合同管理过程中，有很多机会进行金融欺诈或者为了个人利益滥用系统或信息
5.对组织在其与供应链伙伴交易中的形象，可信度和信誉负责
四合同与沟通结构
在采购组织和供应组织之间，应该有多个联络点或接触点
1.单点联络方法（SPOC）是指供应商任命的供应商一方的合同经理作为与客户供应商经理作为与客户的唯一沟通接口，同时，有一个对应的、买方任命的采购员、合同经理或供应商经理作为看门人，控制与供应商组织的所有交易。

特点：
①人们更清楚他们的联络人是谁
②在一站式购物服务水平中可以增加价值
③降低了由不同联络人发布的需求或信息出现不一直或彼此冲突的可能性
④提高了合同和关系管理的责任感和责任制
⑤与同一个人的重复联络，可以使我们随着时间推移建立起友好融洽和信任的关系，以此作为深化关系的基础
2.多点联络的分散式联络，优点如下
①供应商关系有着多种多样的输入，各有其不同的目的，不同的专门知识层次。