全业务运营的平衡之道

全业务运营的平衡之道(组图)
作者：宋军杰
中国电信C网招标以及中国联通与中国网通将于10月15日的股权合并都表明，电信重组特别是固网运营商的全业务运营已经进入了实质性操作阶段。

值得关注的是，全业务运营是否是一味良药，能够抑制固网运营商的业务颓势，使市场竞争格局重获均衡？还是固网运营商再吞苦果，投资移动网络而背上沉重包袱？
大投入塑造品牌
安永全球新兴电信市场主管合伙人乔纳（Jona than Dharma palan）认为，目前确实还不能准确判断中国电信市场全业务运营的结果。

对于固网运营商而言，即使他们通过业务捆绑优势能够成功吸引到一些客户，提升了单一客户的费用，但是客户在单个业务上的花费一定降低了。

例如，中国移动的用户即使选择了捆绑业务，而转网去了中国电信，虽然通信消费的数量不变，但是该用户对中国电信移动业务的收入贡献显然不如对中国移动的贡献大。

根据工业和信息化部的最新统计，2008年1～7月，全国固定电话用户减少1058.1万户，而同一时期全国移动用户净增6107.3万户，达到6.08亿户。

一方面表明，移动对固网业务的替代明显加快，运营移动业务或许成为固网运营商扭转不利境地的唯一选择；另一方面，逾6亿户的在网移动用户预示着留给新进入者的市场机会有限，调查显示，用户通常把移动通信看作高度个人化的服务，很难加入固网宽带以家庭消费为目标的捆绑式服务（见表1）。

表1 “是否有移动电话”并非用户转网的首要条件
从全球来看，移动运营商的品牌价值在相同条件下，都优于与他们本地的固网运营商，NTTdocomo、中国移动、Verision、Orange、Vodafone都是很好的例证，安永全球电信中心合伙人史海博（HartmutSchnabel）告诉记者。

随着3G部署和移动互联网的推广，移动运营商也被业界认为是未来的捆绑式服务供应商。

对能够利用其现有强势品牌的移动运营商来说，捆绑式服务同样可以是对抗固网运营商的一种现实可行的增长机遇。

强势的品牌已经给客户带来了良好感知和使用习惯，移动运营商通过高效的市场推广活动获得新客户，并让这些客户不断地使用他们的业务。

因此，国内外的固网运营商要与移动运营商一样，需要在塑造品牌上做很大的投入，否则仍然难以改变市场上的现有地位。

兼顾内外平衡最重要
随着业务捆绑复杂化和客户需求多样化，在一个存在众多竞争对手的市场中，品牌的影响力已经是企业从竞争中脱颖而出的重要因素。

但是乔纳表示，全业务运营时期，企业的品牌只是核心竞争能力的一部分，品牌向外部用户传达了运营商有能力满足用户更加复杂的需求，运营商还要在内部运营上保持平衡，方能在全业务竞争中获得优势地位（见图1）。

图1 运营商全业务运营所应具备的成功因素
数据来源：安永全球电信中心
C网过去的发展经验表明，优质而高效的客户服务可以帮助运营移动业务的固网运营商实现对客户的帮助和支持，以提高客户满意度。

目前，捆绑服务越复杂，运营商需要满足客户的要求越多，就越要重视客户的投诉和不满。

通过制定正确的市场营销战略，加强运营商与用户的互动，培训和培养客户逐渐适应到新产品和新业务中来。

从用户使用的角度来看，用户获得服务的便利性是关键。

比如同一账单、融合业务、统一客服等问题，都是全业务运营商的挑战。

解决服务便利性问题可能对用户而言是隐性的，但是对运营商而言，需要投入巨资打造性能强大的IT支撑系统，所投入的人力和时间成本同样巨大。

通信市场的普及度日渐提高，将迫使未来全业务运营商更多的是对细分市场的目标客户进行有针对性的争夺活动，促使内部产品服务流程整合，使支撑体系架构更多以客户需求为中心调整。

这或许就是新中国联通所面临的最大挑战之一。

终端是长期的限制因素
虽然中国电信C网终端大批量集中采购可以有效降低终端价格，对移动业务的推广有很大的促进作用，但是仔细分析不难发现，目前至少在中国市场中，还没有一款真正的集新技术和新服务在内的、适应全业务运营的终端产品，甚至业界还没有对新服务加载和捆绑提出明确的终端标准。

史海博表示，全业务运营实际上对终端产品提出了更高的要求，如果运营商要把固网和移动通信的捆绑业务同时提供给用户，终端产品在展现优良性能的同时，又要集技术上的复杂性和业务操作上的简便性，给用户以更好的感知。

可以肯定的是，开发承载新的适合中国市场的综合业务载体，需要花费几年的时间。

全业务运营给运营商带来机遇的同时，也带来了挑战，机遇大于挑战。

未来，运营商除了加强自身整合外，必须合理地将终端设备制造商、网络设备制造商、内容提供商甚至有线电视提供商等产业链因素有机地组合起来，打造一个健康的电信生态系统，才是全业务运营的取胜之道。

全业务运营时代三大运营商战略部署都离不开宽带
来源：通信信息报发布时间：2008年08月04日16:52 作者：王海梅
三部委联合发布重组公告至今已有两个月，期间三大运营商已纷纷展开重大行动，以此昭示决战全业务的信心与决心，构筑全业务中的竞争优势。

针对ＣＤＭＡ的运营与未来竞争思路，新电信已对其组织结构进行了初步调整，并对其移动领域的发展规划多次强调；联通与网通在多个联合工作组的推动下紧锣密鼓地开展工作，在南北两地的省公司组织人事调整也形成了初步想法，品牌整合的工作业已开始，网站上均已出现对方的企业ＬＯＧＯ；新移动则在基本明确铁通作为子公司的运营模式前提下，仍将目前工作重心着眼于ＴＤ发展与奥运保障服务方面。

战略思路的明确与战略规划的制定，众所周知，是基于外部环境变化与内部能力塑造的协调进行制定，基于竞争对手之间战略战术的动态博弈进行滚动。

德瑞电信咨询基于环境变化与资源优势，对三大运营商未来的战略部署进行浅显预计以供探讨。

新移动：FMC不会成为重点竞争手段
优势集中于移动运营各领域，其劣势在于固网传输与接入能力的相对薄弱。

重组后新移动将肩负ＴＤ网络的发展与运营国际化两大使命，在这两大使命的影响下，ＴＤ网络与产业链的成熟度与ＧＳＭ向ＴＤ的演进、ＴＤ商用资费等将给运营带来不确定性，在一定时期动摇用户黏性，甚至产生转网风险；现有ＴＤ发展规划的资金需求与无线宽带接入建设一道，将给运营施加资金压力；政府将审时度势出台的非对称管制政策以促进市场公平竞争为目的，将削弱新移动的江湖地位。

但另一方面，ＴＤ与国际化两大使命同样也将给中移动在这两大领域带来政策性利好消息。

德瑞电信咨询认为，若新移动以ＦＭＣ为竞争手段，则需加大固网投入与新联通、新电信竞争，这一是逆流而上，二是以短击长，因此基本不存在这种可能。

新移动的战略部署预计是：
一、加大移动领域的投入从而扩大移动运营优势，将更多的资源用以保证移动互联网的发展，与ＦＭＣ不同，致力于发展移动与互联网的融合，并将此作为核心战略与差异化优势打造。

二、由于固定宽带仍是企业运营和家庭使用的核心信息载体，在不进行大投入的前提下，ＦＭＣ作为新移动的战略防御辅助手段，针对移动与铁通现有的企业与家庭客户开展交叉营销，挖掘用户在生活、工作、娱乐中新的需求，进行渠道渗透，推广移动信息化。

三、新移动在各省面临的竞争压力与态势将有差异，把握集中管理与灵活竞争的平衡，集团向各省公司圈定原则方向，各省的具体竞争行动，与铁通的业务合作等因地制宜。

新电信：以FMC为核心战略，加大C网运营投入
优势集中于固网与宽带领域。

在骨干网和传输能力上优势明显；政企市场与家庭市场的用户规模优势、渠道优势与软实力优势，南方为甚；固网与宽带领域品牌影响力大，如我的Ｅ家、号码百事通、商务领航等；技术研发实力与积累相对雄厚；从“互联星空”开始，在ＣＰ领域积累了丰富的资源与经验，宽带与互联网领域的合作伙伴管理与内容丰富化具有一定优势，能为融合业务发展提供大力促进。

其劣势在于移动业务作为拉动收入增长的主要手段，新电信缺乏运营经验；移动业务较为单一；用户服务理念与用户满意度落后于主要对手中移动；ＣＤＭＡ２０００与ＷＣＤＭＡ相比，在全球应用和技术成熟度上存在差距，与ＴＤ相比又缺乏政策扶植；为了争取时间，不惜巨资收购两年无建设投入的Ｃ网，接手后势必加大资金投入，理顺合作伙伴关系，这些不确定性也对电信的资金实力和移动运营能力提出了挑战。

德瑞电信咨询认为，新电信战略竞争的思路集中在整合快速、积极进攻的基础上。

新电信的战略部署预计为：
一、以ＦＭＣ为核心战略。

以政企和家庭客户群的强大优势为突破口，以南方为竞争优势建立的基础，通过ＦＭＣ捆绑营销快速建立核心客户群，同时利用非对称管制政策，尽可能地实施移动用户策反，以积极进攻的姿态铺开市场竞争。

二、一方面加大ＣＤＭＡ运营线的投入，另一方面通过调整ＣＤＭＡ终端发展策略，使终端与移动业务发展最大程度地相得益彰，提供ＣＤＭＡ数据业务差异化服务，重视中心城市的中高端移动用户，尽快收回ＣＤＭＡ投入的成本实现盈利。

三、持续推进ＩＰ化，优先保证ＥＶ－ＤＯ与ＷｉＦｉ的投资，争取拉大在城域网接入侧的优势，考虑在中心城市升级ＥＶ－ＤＯＲｅｖ．Ａ与无线城市建设，以无线城市建设为契机谋求最大限度的政府支持。

新联通：打造宽带高端形象，加速向媒体领域渗透
重组后的联通，在诸多领域的竞争优势有可能均受到主要对手的遏制，当重组耗时长时，将表现得尤为明显。

其优势主要在于ＷＣＤＭＡ是全球规模最大及最成熟的３Ｇ制式，在技术、运
营管理和国际商业模式上成熟度领先，设备价格相对便宜，为３Ｇ竞争营造了外
部资源优势；在北方十省的政企与家庭市场具有用户规模与接入优势；联通早有
全业务运营资质，应发挥最好的全业务运营经验；从盈利能力与用户资源看，Ｇ
网作为原联通的核心资源得以保留，相对新电信而言，对３Ｇ建设的资金需求相
对较小；不对称管制政策的制定将考虑扶持弱势的新联通，存在可以利用的政策
性机会。

其劣势在于整合的难度在三家运营商中最大。

整合后，南北各省公司在管理与执行力的统一上存在较大的不确定性，在移动和宽带领域分别全面落后于新移动
和新电信，缺乏当前核心竞争力，资金实力与盈利能力不足，在各目标市场影响
力均落后于主要对手。

德瑞电信咨询认为，新联通首要任务是以最快的速度完成企业内部的资源重组和整合，新联通的战略部署预计为：一、以网通在北方家庭与企业市场优势为主，
南方联通的优势为辅，以北方为竞争优势建立的基础，避开新电信之锋锐，借奥
运契机打造宽带高端形象。

二、以网通的“视网计划”与联通的“ＴＩＭＥ战略”为战略共识，以媒体与内容
为突出方向构建差异化优势，提供媒体与内容服务的高端、多样化服务，向媒体
领域渗透并转型。

三、以ＷＣＤＭＡ为基础、业务创新为目的，寻求国际多方盟友，通过合作模
式创新与业务和服务创新谋求企业的跳跃式发展。

德国电信借全业务运营扭转困境.cn 2008年08月09日01:06 通信世界
工业和信息化部电信研究院通信政策与管理研究所仇月娟吕成华
德国电信是欧洲最大、世界第三大电信运营商，在29个国家和地区拥有71个分公司、子公司、联盟公司及合资公司，截至2007年底拥有3100万固定用户、1300万宽带用户和1.2亿移动用户。

近年来，迫于固话业务不断下滑、监管压力持续加大的压力，德国电信实施了全业务运营战略，并取得了初步成效。

经营状况内外交困
固话业务不断下滑是德国电信加速开展全业务运营的主要原因，监管压力的不断加大客观上促使德国电信把全业务运营作为战略重心。

2005年以来，德国电信的传统优势固话业务不断受到其它竞争对手的冲击，呈现严重下滑的趋势。

2005及2006年，德国电信共流失356.6万固定电话用户，其中2006年流失用户数比2005年增加近35%。

德国电信虽然推出了套餐、降低话费等措施，但仍未能阻止用户的流失。

为了缓解固话业务下滑对公司业绩的影响，德国电信决心加速全业务经营的步伐，将业务领域覆盖固网、无线、互联网和通信解决方案四大领域，大力发展移动业务，并将固话和移动、互联网服务捆绑推出，实现协同效应。

德国电信市场自1998年全面开放以来，监管部门RegTP一直对德国电信采取严格的监管政策。

2005年，RegTP规定德国电信降低其网络出租费用，据估算，这项规定将使德国电信出租电信网络的收入每年减少1亿欧元。

2006年2月，德国议会通过了一项豁免权，允许德国电信在投资建成新一代宽带网络FTTN+VDSL后，在一定时期内独享网络经营权，免于向竞争对手开放网络。

但RegTP坚决反对该项决议，并要求德国电信必须向所有竞争对手开放高速宽带网络，费用由管制机构决定。

这一规定意味着竞争对手将可以使用德国电信的基础设施部署自己的线路，以覆盖更多客户。

严格的监管政策加剧了德国电信市场的竞争，削弱了德国电信在基础网络服务方面的优势，促使德国电信大力发展基于移动通信和互联网的创新性、融合性增值业务，以提升其市场竞争力。

力推全业务运营战略
2005年，德国电信宣布了为期三年的“卓越计划”，把提供综合性信息服务作为战略目标，为用户提供全部现代化的IT和通信服务，包括固定网络、无线业务、互联网和复杂的通信解决方案，力争成为世界性综合型电信企业的领导者。

在这一战略的指引下，德国电信积极进行组织架构调整，缩减固话业务，大力发展移动业务，推出了基于固定、移动和互联网捆绑的套餐服务及一系列融合业务。

调整组织架构
围绕新的战略目标，德国电信实施了从面向业务到面向客户的组织架构调整，将T-Com(固定网络部门)和T-Online(在线/互联网部门)合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile(移动通信部门)保持不变，提供移动通信业务；T-Systems(IP数据通信/系统解决方案部门)与企业客户部门合并，捆绑集团的大中型企业客户的业务，为个人用户和企业用户提供综合信息化服务。

在此基础上，德国电信进一步实施了更为集中化的管理结构调整，加强管理层核心人员的领导权力，以直销模式提高运营效率，同时成立新的服务部门T-Service，将大约5万名员工转移到该部门，以提高服务水平并降低人力成本。

以客户为中心的组织体系从组织上保证了各种融合业务的快速研发和推广，有利于德国电信深度挖掘客户需求，提升客户忠诚度，增加市场份额。

推出融合业务
为了加速全业务运营，寻找新的收入增长点，德国电信大力开发T-Mobile@Home、IPTV等融合业务，并进一步巩固和加强在ICT领域的竞争优势。

T-Mobile@Home业务
2006年初，德国电信在德国推出了T-Mobile@Home业务。

注册用户可以在指定地点及范围内以固定电话费率进行通话，每个注册用户可以绑定5部手机，绑定的手机间的通话全部免费。

此外，注册用户的SIM卡还可绑定一个固定电话号码，在指定的区域内，手机可以免费接听和拨打该号码的来电。

T-Mobile把该业务视为移动业务的一项增值服务，用户每月只需支付4.95欧元。

德国电信2006年年报显示，在不到一年的时间里，T-Mobile@Home的用户规模就超过了100万户。

而受捆绑5部终端政策的刺激，T-Mobile移动用户数量的增幅也超过了12%，该项业务保证了移动用户稳定增长的势头。

截至2007年底，T-Mobile在德国的用户达到3600万户，比2005年末增加了650万户，增幅达22%。

IPTV业务
IPTV是德国电信重点发展的融合业务。

2006年5月底，德国电信与德国付费电视节目提供商Premiere结成战略合作伙伴关系，首次在德国引入IPTV业务。

同时，德国电信又和微软合作，为IPTV 增加一系列新的服务，包括以互联网为基础的视频播放、通过互联网远程录制电视节目等。

截至2007年底，德国电信的ADSL2+网络已经覆盖德国1700万个家庭用户。

ICT业务
德国电信的T-Systems部门将电信和信息技术与整个系统解决方案捆绑在一起，为行业客户提供包括咨询、流程运作、IT和电信解决方案在内的一站式ICT服务，此外还为公司和公共事业机构设计创新的电子商务和电子政务解决方案。

德国电信的ICT业务可以分为行业应用、核心业务解决方案和业务流程外包三类。

其中，行业应用面向行业客户提供一站式专业化ICT解决方案，核心业务解决方案通过ICT 技术帮助客户解决数据安全、电子商务、资源管理等核心运营问题，业务流程外包为商业客户提供财务会计、人力资源和文档管理等非核心业务外包服务。

德国电信推广ICT业务的市场策略主要包括以下几个方面。

首先，以重点行业为突破口，建立专业服务品牌。

以汽车行业为例，德国电信T-Systems凭借卓越的ICT整合服务能力聚拢了大批整车制造商和零件设备商，不仅成为欧洲汽车ICT服务市场的领导者，更在全球汽车业界拥有活跃表现和极佳声誉。

德国电信把汽车行业作为ICT的突破口，做深做精之后向其它行业延伸，现在成为在全球汽车、制造、银行、旅游、物流、零售、能源等众多行业ICT服务方面具有广泛影响力的品牌。

其次，围绕顾客核心利益，提供一站式服务。

德国电信提供ICT服务的目标是帮助客户集中核心业务，优化流程，减少成本，从而增强企业运营的灵活性。

为了实现这一目标，德国电信组织专家团队帮助企业进行流程再造，提供集中、专业、涵盖各个方面(如硬件维修升级、软件开发、数据管理、供应链管理等)的综合信息服务解决方案。

不仅如此，T-Systems还将自身定位于客户的“业务创新转型伙伴”，为客户提供价值链整合、生产流程再造、客户关怀、采购管理、人力资源管理等延伸的咨询服务。

再次，推行合作伙伴计划。

T-Systems制定了一整套合作伙伴管理计划，包括详细的合作方式、评估手段以及合作伙伴等级政策，并设有专门的战略合作伙伴管理部门，负责维护合作伙伴关系。

为了保
证服务品质，德国电信以专业技能、服务质量、技术创新性和可靠性为衡量标准，选择与IT服务、系统集成、软件开发等领域的领先企业进行合作。

成效初步显现
实施全业务战略后，德国电信的融合业务迅速发展，宽带业务的业绩也非常喜人。

2007年，德国电信总体业绩表现稳健。

全年收入增长1.9%，至625亿欧元；EBITDA(扣除利息、税项、折旧和摊销的收入)增长3.5%，达到168.97亿欧元。

德国电信的移动业务呈现健康发展的态势。

2007年移动收入达47.36亿欧元，增幅为8.4%。

其中，受iPhone以及诸多资费套餐的推动，德国本土的移动业务发展尤其顺利，用户总数突破3600万户，增幅达20%；在全球的移动用户数达到1.196亿户，同比增长10.3%，不仅弥补了固定电话用户数减少带来的损失，更成为德国电信增长最强劲的业务。

此外，移动数据业务量显著增加，除短信和彩信外，移动数据业务收入增长40%，达19亿欧元。

ICT业务是德国电信四大核心支柱业务之一，近几年基本上保持增长趋势，2005年收入达到128.5亿欧元，同比增长22%。

目前，德国电信在全球20多个国家拥有约5.2万名员工，支持大概16万家中型和大型企业客户，具有提供全球IT和电信服务的能力。

宽带业务方面，2007年德国电信宽带用户增幅达到23%，用户增至1310万人，宽带业务发展势头十分良好。

德国电信将固话业务部门作为裁员和机构重组的重点对象，在机构重组过程中，将数万名员工分派到3个新的服务部门，并将这些员工的工资降低6.5%，这一措施虽然一度遭到工会抵制，但最终还是获得执行，对公司的成本削减起到了决定性的作用。

在一系列强硬的成本削减措施下，德国电信2007年节省成本23亿欧元，其中有12亿欧元的成本节省来自其国内固定网络业务。

捆绑服务成为全业务运营趋势
作者：宋军杰
近期，中国C网设备和终端产品的大额招标，标志着自今年5月开始的电信重组进入到实质性的全业务运营阶段。

与固网强烈的固网业务“加入元素”的全业务运营愿望形成较大反差的是，中国移动在全业务运营上还未有明显行动。

应该说，重组以后的市场格局给三家电信企业的业务运营战略提出了新的课题。

在全业务运营形势下，企业如何通过捆绑打包服务获得竞争优势，电信业界正在不断地探索和实践，并寄予了很高的期望。

安永全球新兴电信市场主管合伙人乔纳（JonathanDharmapalan）对记者说：“我们对8个西欧市场中的12500多位消费者进行了网上调查，同时也对30家公司的高级管理人员进行了面对面访谈，结果显示，在很多市场上，很难看到通过捆绑多种业务直接形成的高客户满意度，电信运营商采取何种捆绑业务，都应该从客户的需求出发，源自客户。

”
要逐步探索新模式
就全业务运营而言，全球范围内捆绑化的趋势已经确立。

目前，最简单也最常用的方法是一些简单形式的捆绑，将固话语音、()专线、移动语音、宽带与电视等多种业务之间的任意组合，以附加业务捆绑在一项核心业务上实现打包服务，通过给用户实施价格优惠，使多种业务以一个比较低的单一价格进行销售以促进购买。

探讨全业务运营，最重要的是首先要明确可运营的全业务范围。

比如，有些国家的电信运营商经常捆绑媒体服务，也有些运营商提供有线电视和可视电话业务。

业界虽然对于通信业务与包括媒体和宽带内容在内的增值服务该如何进行更加全面的捆绑，还没有一个定论，但是这些业务短时间内还不会成为中国企业选择的范围，要根据国家的发展情况和现阶段行业的运营特点来确定。

乔纳表示，从全球范围来看，安永将全业务运营定义为三个层面（见图1）。

第一是固定网络与移动网络业务捆绑所产生的打包服务。

第二是宽带，包括固网宽带和移动宽带，甚至包括，与宽带内容服务进行的打包服务，当然这种服务在中国还不完全明朗。

第三个全业务运营模式在目前国内的业务领域当中还没有完全涉及，就是通信业务与有线电视、媒体的捆绑。

图1 全业务运营商的捆绑服务
数据来源：安永全球电信中心
固网和移动运营商有不同策略。