组织结构与工作分析

工作分析 工作说明书
内容
条件
工作描述
任职说明
环境
知识
技能
能力
1、工作说明书的定义
工作说明书，又叫职务说明书，是用文件形式来 表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述 和任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、 任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达 任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、 经验、体能等。
对组织有全面深入的了解 收集信息速度快 对工作最熟悉 收集信息最快
需要开展工作分析的 培训 与原有工作在时间上 有冲突 客观性难以保证 信息的标准化程度和 完整性差 员工可能产生抵触 客观性较低
二、工作分析的作用
选拔和任用 合格的人员
制定有效的 人事预测方案
和人事计划
设计积极的 人员培训 和开发方案
4、美国的管理协会的调查
在美国管理协会对100家大公司的调查中发现: 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等,只有 26位总裁
拥有不到6人或6人的下属,中间数字为 9人。 在被调查的41家小公司中,25位总裁有7个以上 的下属,最
常见的人数是8人。 中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。
四、管理幅度与管理层次
较低层管理人员,则为8-15人。
四、管理幅度与管理层次
3、林德尔·厄威克对管理幅度的观点
英国著名的管理学家、教育家林德尔·厄威克发现: 对所有的上级管理人员来说,理想的下属人数 是
4人。 在组织的最低层次,下属人中的责任是要完成 任
务而不是管理他人,这时人数可以8-12人。
四、管理幅度与管理层次
第一节 组织结构概述
一、关于组织的概念 二、组织结构的类型 三、组织设计的原则 四、管理幅度与层次 五、中国企业组织的三阶层
一、关于组织的概念
组织：组织就是由两个或两个以上的有特定目标 和一定资源并保持某种特权结构的群体 。
组织结构：组织在解决分工关系、部门化、权限 关系、沟通与协商、程序化等问题所形成的组织 内部分工协作的基本框架。
二、组织结构的类型
3、事业部组织
该种组织形式的原则是“集中决策，分散经营”。 优点：权力下放，使领导人员有更多的空间制定企业长远计划；各部门负责人自行处理
日常事物，有自主权和主人公意识，能够提高管理的积极性和工作效率；各部门高度专 业化工作；各个事业部门权责明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。 缺点：人员膨胀，各部门融合度协作性不高，整体利益易受损害。
（二）管理层次
管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层 级数目。管理层次是以人类劳动的垂直分工和权力的等 级属性为基础的。不同的行政组织其管理层次的多寡不 同，但多数可以分为上、中、下三级或高、中、低、基 层四级。但无论哪一种层次组建方式，其上下之间都有 比较明确和严格的统属关系，都是自上而下的金字塔结 构。
2、职务说明书的内容
任职资格说明（九个方面）： 学历、接受的培训、年限和经验、一般能力、 兴趣爱好、个性特征、姓别年龄、体能、特殊 要求；
工作环境（六个方面）： 工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、 工作时间要求、工作的均衡性、环境的舒适度。
3、编写职务说明书注意事项
职务说明书的内容可依据工作分析的目标加以调整，内 容可简可繁；
一、工作分析概述
3、工作分析基本术语
职业：指不同时间、不同组织中，工作要求相似或者职责平行（相 近或者相当）的职位集合。
职系：性质为同类但分工、要求不同的一系列职位的集合,是一个职 位升迁系统。
职组：若干相似的职系的集合。 职级：指同一职系中职责繁简、难易程度及任职条件相似的职位集
合。 职等：跨职系的职级的比较。
如何做（How）
一、工作分析概述
2、为什么要进行工作分析
工作中常常出现的问题
分工不当，职责重叠、职责不 清，因人设岗。
过多突发事件。 忽视重要职能。 缺乏评价标准。
后果？
效率低 员工缺乏积极性 组织目标无法实现
一、工作分析概述
3、工作分析基本术语
要素：工作中不能再分解的最小单位。 任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动。它可由一个或多个工
一、工作分析概述
1、工作分析的含义
工作分析（job analysis）：也可以叫做职位分析、岗位 分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与 这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这 种职位的过程。
工作分析为管 理活动提供的 信息概括起来 就是提供每一 项工作的5W1H
确定工作内容（what） 指派负责人（Who） 指定工作岗位（Where） 指定工作时间（When） 说明为什么这样做（Why）
职务说明书可以用表格形式表示，也可采用叙述型，但 一般都应加注工作分析人员的姓名、人数栏目。
职务说明书中，需个人填写的部分，应运用规 范述语，字迹要清晰，力求简洁明了。
3、编写职务说明书注意事项
使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两 可；
二、组织结构的类型
4、矩阵制组织
优点："纵横"得到联系，加强了职能部门间的协作和配合；把各部门的专业人 员集中组建；方便一些临时性的特别是跨部门工作的执行；使组织的综合管理 和专业管理结合。
缺点：由于结构的复杂性使一些小组成员工作精力被分散。 适用：研发、创新等组织。
三、组织设计的原则
1、精干高效 2、权责利结合 3、统一指挥 4、灵活性 5、效率效益
四、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度 1、什么是管理幅度 管理幅度，又称控制幅度，是指一名主管人所能
够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门 的数量及范围。
四、管理幅度与管理层次
2、幅度的选择 在每个机构中必须决定一个管理 人员能管理多
少个下属人员。 管理学者发现:高层管理人员通常管理4-8人; 而
第二节 工作分析
一、工作分析概述 二、工作分析的作用 三、工作分析的程序 四、工作分析的结果 五、工作分析的方法
引导案例：工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工 拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服 务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职 说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂 工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间 主任威胁服务工说要解雇他，服务工勉强同意，但是干完 以后就立即向公司投诉。
引导案例：工作职责分歧
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书： 机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书 规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定： 服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具， 随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的 任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工 作时间是从正常工人下班以后开始。
第五章
组织结构与工作分析
本章主要内容
第一节 组织结构概述 第二节 工作分析概述 第三节 工作分析方法
第一节 组织结构概述
一个企业好比一座房子 ——组织结构好比房子的框架 ——部门就是各个不同的房间 ——岗位设置就是在各房间摆椅子 ——工作分析就是判断坐在椅子
上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具哪些条件
四、管理幅度与管理层次
（三）管理幅度与管理层次的关系
1、数量上的反比例关系。 2、管理幅度起主导作用，即管理幅度决定管理层次。 3、管理层次对管理幅度存在一定程度的制约作用。
五、中国企业组织的三阶层
先知先觉 后知后觉 不知不觉
高层 中层 基层
领导 人性 将来 天 权 道家的无为 管理 制度 现在 人 责 儒家的积极 作业 技术 过去 地 利 墨家的实干
案例的启示
引出问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
岗位说明书中没有清扫地板的条文 岗位说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
一、工作分析概述
1、工作分析的含义 2、为什么要进行工作分析 3、工作分析基本术语 4、什么情况下进行工作分析 5、谁进行进行工作分析
工作分析是人力 资源部日常工 作中需要经常关
注的事情
新的岗位出现， 新的工作产成， 组织和工作流程
发生变化
新的部门成立 战略策略调整 工艺流程变更
日常经营
关键时
变革时候
一、工作分析概述
5、谁进行工作分析
分析人员
优点
工作分析专家 客观公正 保证信息的一致性
缺点 价格昂贵 对组织缺乏了解
主管人员 工作任职者
提供考核、升职 和作业的标准
工作分析
提高工作 和生产效率
工作定额 和报酬制度
改善工作设计 和环境
加强职业咨询 和职业指导
三、工作分析的流程
准备阶段
调查阶段 分析阶段 完成阶段
发展趋势
反馈影响
1．准备阶段
成立工作分析小组。 明确工作分析的总目标、总
任务。 明确工作分析的目的 对工作分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。
2、职务说明书的内容
由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四 大部分组成。 基本资料（八项）：
——工作名称 ——直接上级职位 ——所属部门 ——工资等级 ——工资水平 ——所辖人员 ——定员人数 ——工作性质
2、职务说明书的内容
工作描述（六项）： ——工作概要：工作性质、中心任务和责任； ——工作活动内容：基本内容、时间、权限、依据； ——工作职责：逐项列出任职者的工作职责； ——工作结果：应产生的结果，量化； ——工作关系：直属上司、下属、职位晋升转换、 横向联系； ——工作人员运用的设备和信息说明。
作要素组成。 职责：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可由
一个或多个任务组成。 职位：根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。一个
职位由一名员工所承担的不同责任组成。 职务：由一组主要责任相似的职位所组成。在组织中，通常把所需知
识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（工作）， 从而形成同一职务，多个职位的情况。
三、组织设计的原则
任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是
6、目标明确
为实现组织目标而设置的。
7、分工协作 8、弹性
组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力， 分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内 容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工 就有协作
组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织 内部和外部条件的变化而变化。
二、组织结构的类型
1、直线制组织
优点：结构简单、权责明确、协调容易、管理效率高； 缺点：缺乏专业化管理分工，对领导人员管理才能要求很高。 适用于较小规模的组织。
二、组织结构的类型
2、直线-职能制组织
该种组织实行组织的领导者统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构类 型。
优点：在直线制基础上使管理工作专业化。 缺点：在大型组织中各个部门间联系和协作会变的相当复杂。 适用面较广。
Ⅲ 中级 讲师 工程师 实验师 馆员 工程师 会计师 统计师 经济师 记者 一级播音
员
Ⅱ 副高职 副教授 高级工程师 高级实验师 副研究馆员 高级工程师 高级会计师 高级统计师 高级经济师 主任记者 主任播音 指导
Ⅰ 正高职 教授
研究馆员 正高工
高级记者 播音指导
一、工作分析概述
4、什么情况下进行工作分析
职组、职系、职级、职等之间的关系与区别
职等
职
职级
组 职系
教师
Ⅴ 员级
高 科研人员 等 教 育 实验人员
图书、资料、 档案
工程技术
会计
企
业
统计
实验员 管理员 技术员 会计员 统计员
管理
经济员
记者
新
闻 广播电视播 三级播音
音
员
Ⅳ 助级 助教 助理工程师 助理实验师 助理馆员 助理工程师 助理会计师 助理统计师 助理经济师 助理记者 二级播音员
2.调查阶段
制定工作分析的时间计划进度表。 选择搜集工作内容及相关信息的
方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。
三、工作分析的流程
3.分析阶段 整理资料、审查资料、分析资料。 名称、雇用人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力
要求、熟练及精确度 、机械设备工具经验、教育与训练、 身体要求、工作环境、与其他工作的关系、工作时间与轮 班、工作人员特性、选任方法 4.完成阶段 编写工作说明书、总结、结果运用。