最新KA卖场操作大全

KA卖场入场操作
麦德龙沃尔玛系统单店进场说明
2、KA卖场应该这样去做?
3、大卖场的操作流程细则（建议案）
麦德龙沃尔玛系统单店进场说明
本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区（部门）经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：
1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。

2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。

3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。

进场的一些基本要求：
1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。

2、全品项进入，确保陈列面。

3、陈列位置必须在牛奶区
4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断（缺）货。

5、按公司K/A卖场统一供价执行。

合同条件：（全国总部合同条款）
1、年返：2.5%
2、费用打包（包括SKU费用和开户费用）6000元(10几个SKU)
3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档)
请各地参照以上条件谈判。

K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。

KA卖场应该这样去做?
单一展示加压法
这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。

企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。

这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。

2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影
响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。

因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。

这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。

”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。

有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛十分活跃，赢得很多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。

他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动？当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下令要引进此产品，该企业很顺利地进入了其他卖场。

曲线迂回法
这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近呼、拉关系。

但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。

吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。

如何用情感来沟通？我们来看以下的例子：有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。

因为KA买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货架。

给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。

最后老板不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近KA买手的突破口。

该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。

这个公司于是
决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。

这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。

此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。

由上而下法
这种方法比较难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路。

但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。

小店包围法
产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，掌控一线市场，他们提的口号是：“庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。

其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有时，KA 也会低下那高贵的头。

有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家终端小店，开发了40个二批商，和大卖场较劲，就是不进。

虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而小企业不是不进KA，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。

草船借箭法
作为企业都想直接掌控终端渠道，但中国的经销商也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，风土人情，还是社会背景，他们都有绝对优势。

借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。

企业在产品销售中遇到难题，先出马的往往是当地经销商，毕竟这些人在当地生活了几十年。

有句老话：熟人好办事。

大卖场的操作流程细则（建议案）
第一阶段：产品进场前的准备
（一）：了解基本情况
1、筹备货源
2、熟悉产品。

全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。

了解新品上市策略。

（二）：收集资料
了解竞品情况
卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式
卖场（主要是商场、超市）情况
了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员
的简况
（三）、选点
规定：20XX年X月X日前重点做现代通路，少做传统渠道。

原则：针对有效益的商场、超市进行。

区域选择：省会、特区城市市区，二级地级市市区，有销售影响力的县城城区。

要求：各分公司、经营部根据实际的情况，对当地的卖场进行全面的评估，选择合适
的卖场，列出名单提报集团营销部以便参考。

第二阶段：进场
（一）、资料的准备工作
产品进场的品项确定。

成品样品
产品执行价格体系：进场价及建议零售价范围。

广告资料
?电视广告计划书
?户外广告计划书
?平面广告资料
5、陈列支持计划书
在卖场进行黄金陈列、端架、堆头，三者选其一
导购人员的支持计划方案
建议有影响力的卖场配置1名导购人员来介绍产品、引导消费者购买，提高产品知名度和销量
促销活动的支持计划方案
?店内、外的买赠活动方案计划书
?网站宣传活动方案计划书
8、小礼物
（二）、进场谈判工作
A、首先注意的问题：
1、携带的资料是否齐全（为谈判有障碍做准备）
2、准备两套进场谈判方法，原则不变，以便与卖场的沟通达成共识（为谈判有障碍时做准备）
B、与一些客户谈判进场、促销活动中必须具备的基本观念（仅供参考）（1）自营方式
（一）、在进场时，商店不愿接受新品，怎么办？è准备充分！———长期合作伙伴：树立经营多种品项带来的效益，给于支持力度，根据具体情况列举竞品作为反驳
的筹码和不进场所带来的损失。

———未合作伙伴：树立产品的优势、给于支持力度、举实例（本公司产品在其他卖场的情况），分析给
他听若进场了所带来的好处。

（二）、店方不愿意配合特殊陈列或DM（快讯、邮报）时，如何处理？
陈列对于促销商店的重要性可以通过以下特价促销的事例说明
———根据专业化的调查数据：
原价+原货架特殊销售促进措施+原货架特殊销售促进措施+特殊陈
列特殊销售促进措施（疯狂）+特殊陈列+DM
100% 110—120% 150—180% 200—250%
———所以在执行大力度促销时有配合陈列及有效益的DM，一定会使
销量有成倍的增长。

如果这么大力度的
促销仅在原货架销售实在是太可惜了。

公司对于合理的陈列及DM费用
的支持（此处所谓DM，是指有
效的DM，也就是消费者会看、会用，对销量有确实帮助的DM）
———依上述分析，如果店方在大力度促销时，无法配合特殊陈列或
有效益的DM的话，建议最好还是不要举办，否则一旦执行促销后，如
果销量不佳，不但公司损失一次促销良机，也同时会打击客户的回转
信心（会产生卖这么低，还没人要的误解）
执行档期的合理长度
———对于单一品项的促销活动，市场部建议执行时间长度以2周为
（最长不要超过1个月）过长的促销档期会引起消费者和商店的“促宜。

销麻痹”。

相反促销档期过短，不能使促销的讯息充分被消费者获得，
使促销活动的能量不能充分发挥，对于促销成果的达成不利，而且会
影响商店对公司产品的信心。

各项要求的配合措施
———对于重度特价及捆绑促销，要求执行时必须同时有特殊的配合。

对于其他的促销活动在降低费用的前提下，也尽量配合特殊陈列。

（原货架陈列必须保留）
———对于配合的特殊陈列，要求其执行档期必须和促销的档期吻合。

对于执行2周促销，却配合1个月（我们要支付陈列费）陈列支持，其中至少2周的陈列是无特殊销售促进措施活动配合的，这样无法发挥陈列的最大效益。

但不支付陈列费能长期陈列为佳。

(五)、当商店要求较高的毛利，不愿意降低毛利配合促销时，怎么办呢？
树立利润总额的观念：利润总额=毛利率*销量，店方降低毛利率是为配合供应商共同让利使零售价格降
低，目标是使销量成倍增长。

，这样的话商店的利润总额仍会有大幅度的增长。

树立市场份额的观念
对于一个管理规范的客户的采购一定会毫不犹豫的选择后者。

在利润总额相同的前提下，至少赢得了市场份额和与竞争商家的价格优势。

树立费用支持的观念：公司执行这次特价促销，要求配合特殊的陈列，也会有合理的费用支持。

对于一个采购，费用的收取也是他工作绩效的重要一方面，他会期望得到供应商的费用支持，所以公司的费用支持是谈判中一个重要的筹码。

(六)、商店毛利的压缩
———对于特价促销活动，要求商店执行时抓取的毛利，应明显少于其正常销售的毛利。

降低的幅度应与特价的力度相对应，必须明确只有供应商和商家共同让利才能使末端促销售价大幅度降低。

(八)、费用率的合理控制
———开源：只有将销量提高才能理想的降低费用率，不要低估执行促销的销量。

（正常20%、一般40%、
重度40%规律）
———节流：商店的费用都是可以商谈和减免的（如同时执行陈列和DM，应该可以谈判减免其中部分的
费用），公司促销的力度越大，就越是我们与商店商谈陈列、DM的筹码。

（2）、经销商代理经营方式
(一)、.经销商要求较高的利差，不肯为配合特价，缩小利差时，怎么办？
———你可以分析利益给经销商听，让他知道配合此次促销，会为他（经销商）带来如下的利益点
利润总额不会减少：由于公司、经销商、商店三方共同让利，加上陈列、DM的配合会使销量成倍增长，经销商的利润总额非但不回减少，还会有所增加。

经销商利润率有所保证：对于一般特价产品，经销商仍能享受到公司原有的搭赠及各种返利。

对于重度特价产品，经销商仍能享受到公司
原有的各种各种返利，（只是利差略低一点）
经销商的责任所在：执行卖场的活化促销、陈列的维护也是经销商的职责所在。

（二）执行重度特价，经销商于特价出货给商点后，要求公司补那批出货的价差，而不愿买进特价
的货，怎么办？
———公司的要求是不补价差，正确的做法是：由经销商先行以和商店谈妥的价格出货给商店，在核实该商店有执行公司要求的特价后，凭该商店的进货单，公司以“经销商进价”的价格卖相同数量的货给经销商。

谈判过程（建议分三步）
第一步：由业务人员与卖场人员初步沟通双方提出合作条件
第二步：由业务人员与卖场人员再次沟通对合作条件作沟通、协调，达成初步协议
第三步：由业务主管、业务人员与卖场人员沟通达成共识，签定协议
备注：第二、三步可以一次完成或者第一、二、三步一次完成，提高效率，但要注意质量
（三）、产品的进场
由业务人员按合作协议进行
产品进场时由业务人员配合卖场进行陈列，以确保协商陈列位的顺利取得
第三阶段：卖场的销售促进
价格执行：上市前2个月按正常的零售价格进行（不益作特价）
导购人员配置
A、产品进场时就配置导购人员
B、导购人员要进行岗前培训，方可上岗
产品进场时就进行特殊陈列
保证好正常陈列（选择黄金位置）
在允许的条件下作好特殊陈列（建议连续3-6个月）：“黄金、端架、堆头”
产品进场时就安排店内、外促销活动
时间：每逢周六、日、特殊节假日
地点：卖场外
场地的布置：要有促销台、海报等来配合，注意形象
活动内容：买就赠送
赠送品可选取本产品、外购产品等，具体由分公司、经营部自己决定采购，但促销力
度要控制在一定范围内，便于统一价格（全国范围内）
（除周六、日、特殊节假日外的时间，有条件的区域平时也可安排促销活动）
5、总结
店内、外促销活动，每周进行总结一次，且每月上报营销部一次执行情况。

KA操作简明流程
一、KA谈判流程
1，调查KA基础信息：
●地理位置，通车类别及数量
●停车场面积
●办公区位置
●进货区位置（公司送货车方不方便出入）、面积，送货车数量
●存储柜数量
●收银台设置数量，正常开放数量，排队结款人员
●KA顾客行走路线是否有强制行走路线
●货物摆放搭配的是否合理
●卖场入口、主通道上的特殊陈列摆放产品的品种
●名烟、名酒专柜、存量是否大（因为名烟、名酒一般是现金结款）●察看其他供应商对KA的态度
●尽可能多的了解KA的采购人员和管理人员情况
●查看近期当地报纸有否有关此KA的信息报导
●观察KA食品区的人流和销售情况
2，进一步接触了解KA基本信息
●了解该卖场的基本情况和工作流程
●了解该卖场的商品构成
●了解该卖场对证照文件的要求
●了解卖场的销量、信誉、结算体系
●进一步了解该卖场负责这个类别商品的采购个人情况
3，开始筹备跟KA直接接触：
●准备前期了解到的有关资料，如公司证照、银行开户账号、公司发票样本、产品正式报价单、合作方式、销售计划等
4，约见采购经理或助理、进行第一次接触
●首次接触主要目的是了解以下信息：
◇先期进场费用（进场费用包括：开户费、单品费、节庆费、无条件返利、促销档期费、DM单费、促销员管理费、广告/推广费等）
◇KA提出的合作方式
◇结款方式
◇为双方留下愉快见面的好印象，熟悉相关的程序和情况。

●沟通重点：
初次沟通重点是让采购了解公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点和有点、报价单证明、销售计划。

5，再次与采购经理进行谈判
●确定合作条件：包括销售品种及陈列要求、供应价格、零售价格、
任务指标、送货方式、结款方式、费用支持、奖励方式等
6与KA签订合同（大概需要2-3轮谈判）
二、产品进场流程
1.采购合同签订后，与卖场营运主管及时沟通，确定产品进场后的提放位置
2.与营运主管确认首批订单，制定的日期和订货数量
3.接到首批订单后，与库房人员协调送货事宜（送货地址、送货时间、货物的新鲜度）
4.产品首次进场时，须亲自去卖场摆放货物，尽量扩大陈列面，并与营运人员进行一次深入沟通
5.并向卖场营运人员介绍我公司促销人员。

并向促销员介绍一下卖场的大概情况。

三、KA结款流程
1.准备有关单证
●将KA的验收单（有效结款单据）按时间的前后顺序，分店面保存好●记好应收账款，对KA应收货款有即时的掌握
●随身携带采购合同及其他资料
2.了解结款事宜
●采购合同签订之后，与财务部进行沟通，与主管我公司的KA财务人员进行接触，了解对账、递送发票、货款到账的时间
3.对账
●在KA对账日期，将KA按合同应付款的验收单与KA财务人员进行对账，有差异要查出差异原因，及时平账；无差异后与财务确认金额，通知公司按对账数量、金额开票。

5.发票传送
●将公司应开给KA的发票传送给KA相关财务人员
6.索票
●向KA索要收取公司费用的发票（无条件返利，或年节赞助费）
7. 结款
●所有手续办理完毕后，及时跟KA要求付款
四、进场其他注意事项
1，新品进场五原则
●保证申报资料的完整性
供应商应该提供的新品资料包括：报价单、新商品介绍、市场分析、推广计划等；资料愈完整愈能体现新品的特性和优势，使卖场采购在最短的时间内接纳新品，对它产生完整深刻的印象；同时专业的推广计划能使采购对引进后的销售业绩和收益有一个大体的预估值。

●谈判人员的专业素质
在申报新品时，厂方派出的业务人员一定要以专业的形象出现，做到能够清楚生动地阐述所有与新品有关的问题，迅速向卖场采购传达准
确的产品讯息。

●做好新品上市推广计划
要想让卖场对新品有兴趣，就要让他相信你的商品可以创造销量、带来利润和增加人气。

在谈判新品进场时附一份详细的促销推广计划，可以打消卖场的疑虑、增强其信心。

只要卖场对你的商品有信心，申报成功的机会就会非常大了。

●适当制造紧迫感
尽可能让卖场了解新品在竞争店的销售量大、上市推广非常成功，最好能够不断向卖场传递竞争店的特别是有利于自己的信息，有计划给卖场制造一定的进货紧迫感。

●及时跟进
一方面要了解卖场引进新品的要求，另一方面也要有耐心，运用一些策略和技巧，不断跟进，如此才能力争有个好结果。

2，卖场可以提供的资源：
●账期的优惠和结账的优先
●新品申报的绿色通道
●优先的促销安排
●好的陈列位置和好的排面陈列
●促销员的设置
●价格体系的保护
●注意：卖场的资源是有限的，我们争取到了对手就没有，借此也可
以打压竞争对手。

3，争取KA资源的基本支撑点：
●优化商品组合（强势产品、特色产品、结构性产品）●与采购良性沟通，建立良好关系
●适时向KA提供解决难题的帮助
●双向支持，相互关照
4，KA采购人员的权力：
●影响商品在卖场的进出
●决定供应商投入卖场的费用额
●控制卖场的陈列
●掌握对供应商付款的权力
5，通常情况供应商与KA的分歧点：
●费用问题
●陈列、特殊陈列期限、促销期限问题
●信息沟通、传达问题
●价格问题
●货款结算
●相互支持与配合问题
●双方的综合素质、个人心态、喜好等
什么是KA
KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户，对于企业来说KA卖场_--就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。

国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的KA卖场。

随着传统销售渠道的委缩，KA大卖场越来越受厂家重视和-亲眯，而现在行业竞争的十分激烈，企业是大大小小，林林种种，而-大的KA卖场在企业的地位越来越高，所以进KA大卖场销售是企业必须-面临的问题。

超级卖场的经营与管理---KA运作的主要内容
1、合同谈判、合同执行
2、合同费用控制、费用核算、SKU 毛利核算、部门费用分摊
3、客情维护，客户协作
4、定单管理、客户合理库存管理
5、SP活动贯彻、控制、评估
6、门店销量增长率、SKU销量增长率
7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈
8、生动化管理
9、价格控制、SKU变更
10、货款回收管理
11、客户信用等级管理
12、组织内部团队协作
13、客户与销售部门协调
水果单品品牌化运作的ＫＡ活路
“营销”这个词在水果行业还相当陌生，行业内品牌产品也极其匮乏。

在水果业版图中，以产业带为划分，形成了群雄割据的局面，众多的水果经销商进行着“南果北调、北果南调、内果外调、外果内
凋”的流通贸易，借助多年的经销经验和感觉，利用国内复杂的产地差异和人脉关系，打时间差，进行着期货式贸易。

在这样的背景下，阳光公司(化名)选定脐橙这支单品，开始了艰难的品牌运作之路，一方面全力运作主流KA卖场，避开批市无序的竞争，用品牌影响目标人群；另一方面通过差异化推广，与注重品牌化运作的进口橙展开竞争。

摆脱水果供应商的纠缠
当前，国内KA门店大部分釆取三种水果经营模式：一是水果供应商包店操作，每个供应商承包3家—4家门店，或承包KA系统某个区域内的所有门店，二是主力水果供应商+附加小品项供应商的运作模式，目的是丰富KA自身的品类；三是采取供应商和自釆相结合的模式，即选择一部分供应商，同时自己也采购，比如有的KA店会亲自运作一部分贴牌产品。

不论哪种模式，供应商的主导作用不可小视，他们往往同时运作着几十个水果品种(包含脐橙)，一支单品想绕过他们进入KA门店，抵制在所难免，不是挟多晶项及主力供应商的地位，今卖场生鲜主管拒你进场，就是组织低价货源诱逼你参与价格战，让你抵抗不住，乖乖退场。

冲破渠道阻力进KA。

1．对于包店模式的KA系统，如果供应商的实力非常大，难以绕过，阳光就与它合作，发展其为经销商，阳光提供促销人员、赠品和
价格折扣等市场支持。

许多供应商看重短期利益，很容易接受这种方式。

阳光要的则是长期的品牌效益，暂时不重点考虑收益。

2．已经吸纳了多个供应商的KA系统，接受一个单品品牌的直供也不算难事，毕竟品牌脐橙适应了KA销售品牌水果的趋势(销量更大，利润更高)。

关键是你要能给其带来销量。

阳光有哪些优势呢?业内都清楚，柑橘类产品属于一个大的品类，多晶项的供应商，没有实力和精力对单一品种进行专业性的推广，资金周转困难时，往往还会出现供货不及时的情况。

阳光则是专业供应商，不仅绝对保证产品质量，而且能提供优质的服务、稳定的货源以及专业化、大力度的推广。

最终阳光脐橙顺利进入家乐福、香港百佳等店面，进而影响了其他KA系统的看法，也开始引进这个单品品种。

击退供应商价格战阻力。

进入卖场后，阳光借鉴快速消费品的终端推广方式，创新销售手段，回应对手供应商的低价阻击，以增加卖场的信心：
1．鉴于国内北方需求个儿大的产品，南方需求中等偏小的产品，阳光依据脐橙的大小规格分类包装，通常以15千克装为标准，依据产品直径的大小，箱装分为48头，56头、64头，72头、80头等规格。

2．除了面市时统一的15千克装之外，推出礼品包装——2．5千克装的QQ礼盒和5千克装的天地盖，礼盒内配置剥皮器，既方便携带，又方便剥皮，克服了脐橙难以剥皮的缺点。

礼品盒包装，实质上细分。