信息系统项目管理师历年考题总结精华重要问题汇总

7 项目赶工的方法、资源冲突管理●沟通，强调该项目对系统集成商的意义，提高该项目优先级。

例如使用开会的方式，争得相关部门的建议、支持、承诺。

●从现有的资源和实际情况出发，优化网络图。

例如重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度。

●增加资源，或者使用经验丰富的员工。

●子任务并行、内部流程优化；●尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务●优化外包、采购等环节并全程监控●建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则；●定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目；●建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有的项目；8 如何改进项目管理的流程●最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。

●可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底9 如何降低管理外地项目的成本●委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。

●如材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。

●尽量压缩人员差旅成本。

●使用虚拟远程的沟通手段。

10 在项目实施中，负责售前工作的销售经理应该继续承担哪些工作●与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会；●参加周例会，或至少每周收一次周报，了解项目的进展和问题；●参与可能发生变更的前期评审工作。

●负责或者协助收款11 针对监理的作用，承建方如何与监理协同？●承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好；●双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”；●中间成果的评审；●周期性的沟通；●突发事件的协调12 简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？●做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求；●发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；●对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；●解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；●建立健全的项目管理制度并监管其执行；●采用项目管理信息系统；13 质量保证人员(QA)的角色和职责●QA的职责包括：过程指导、过程评审、产品评审、过程改进、过程度量。

●导师的角色：在项目前期，QA辅助项目经理定制项目计划，包括根据质量体系中的标准过程裁剪得到的项目过程，帮助项目进行估算，设定质量目标等；对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等；●警察的角色：在项目过程中，QA有选择性地参加项目的技术评审，定期对项目的工作产品和过程进行审计和评审。

●医生的角色：在项目过程中，QA也可以承担收集、统计、分析度量数据的工作，用于支持管理决策。

14 项目管理问题分析及对策14.1 存在问题(1)投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门(2)没有把以往的经验教训收集、归纳、积累(3)没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行(4)项目中没有实行有效的变更管理(5)公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好14.2 补救措施(1)改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序；(2)做好项目当前的经验教训收集、归纳工作；(3)明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制；(4)建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通；(5)加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训；14.3 项目管理工作的持续改进意见和建议(1)建立企业级的项目管理体系和工作规范；(2)加强对项目工作记录的管理；(3)加强项目质量管理和相应的评审制度；(4)加强项目经验教训的收集、归纳、积累、分享工作；(5)引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率；15 如何选拔和培养项目经理15.1 问题(1)新项目经理缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验；(2)公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范；(3)老项目经理对新项目经理的“传帮带”做得不够或不到位；(4)公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；(5)项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；(6)缺乏有效的项目绩效管理机制；15.2 指导和帮助新的项目经理方法(1)老项目经理应明确新项目经理的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；(2)参加新项目经理组织的周例会，以及及时发现问题，并予以指导；(3)对新项目经理提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；(4)从整体项目层面对各个子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求；(5)加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则；(6)针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；15.3 项目经理的角色要同事承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导、控制；15.4 项目经理要具备的知识和技能项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：(1)广博的知识，如项目管理知识、IT知识、客户行业知识；(2)丰富的经历和经验；(3)良好的协调能力；(4)良好的职业道德；(5)良好的沟通与表达能力；(6)良好的领导能力；16 项目时间管理16.1 估算项目工期的方法和技术(1)明确定义项目的工作分解结构；(2)由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”(3)对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算；(4)对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算；16.2 压缩工期的方法(1)与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付；(2)制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法；(3)清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度；(4)明确目标、责任、奖惩机制，提高员工的工作绩效；(5)必要时进行赶工；16.3 跟踪项目进度的方法(1)基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划；(2)建立对项目工作的监督和测量机制；(3)确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制；(4)对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理；(5)使用有效的项目管理工具，提升项目管理和工作效率；17 完整的企业级项目管理体系的建立(1)设立企业级、部门级、项目级的PMO；(2)建立项目立项流程、招投标流程、项目管理流程和技术研发流程；(3)部署使用项目管理软件等项目管理工具；(4)开发并不断完善文档模板和表格模板；(5)设立案例库；(6)重视项目管理知识管理。

制定并实行周例会制度，加强经验教训的交流，对项目管理中的现象进行奖励和惩罚；(7)项目交付物的电子化。

把项目全生命周期的所有记录、成果的电子版本放在企业的内部网站上，以利于项目管理的经验传播与传承；18 项目质量管理计划内容(1)编制依据(2)质量责任与人员分工(3)工程的各个过程及其依据的标准(4)质量控制的方法与重点(5)验收标准19 Y型的管理者在人力资源管理方面存在的问题(1)奖励政策没有得到领导的同意(或支持、沟通)；(2)管理风格没有与切实可行的规章制度相结合；(3)管理风格没有与直接领导的管理风格相协调；(4)没有对员工进行培训；(5)没有配备有经验的人员20 进行项目团队建设的措施(1)一般管理技能，如沟通、交流；(2)培训；(3)团队建设活动，如周例会、共同解决问题、拓展训练；(4)共同的行为准则，如基本原则、规章制度；(5)尽量集中办公，如同地办公、封闭办公；(6)认可奖励，或恰当的奖励与表彰措施21 如何处理新技术开发与项目管理间关系(1)培训(2)自制与外购分析(3)招聘掌握该新技术的人员(4)风险分析与防范22 客户对项目的质量没有信心的原因(1)没有为项目制定一个可行的质量管理计划并积极地实施；(2)没有提交全面质量管理进展情况的报告；23 项目的质量管理计划应该包括哪些内容(1)质量责任与人员分工(2)组织结构(3)项目的各个过程及其依据的标准(4)质量控制的方法、工具；质量评审、质量保证的方法；(5)质量管理所需的资源(6)验收标准24 如何实施项目的质量保证(1)执行项目的质量管理计划(2)采取质量保证的工具和技术：编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析、基准分析等；(3)提出相应的质量整改措施：如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求等25 项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系(1)质量计划是质量控制与质量保证的共同依据；(2)达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目标；(3)质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入；(4)一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计的对象。

质量保证的成果又可以指导下一个阶段的质量工作包括质量控制和质量改进；(5)质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量(6)质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。

26 项目前期可行性研究26.1 存在问题的原因(1)没有进行系统的可行性分析，或风险分析，没有进行多方案比较；(2)调研不充分，不了解该技术是否成熟，或没有调研大规模应用的案例；(3)没有调研国家政策或法规是否允许；26.2 可能存在的风险(1)技术风险，采取的新技术目前没有成为行业标准；(2)政策风险，涉嫌无照运营，目前的政策不允许；(3)市场风险，采购风险，设备供应商可能倒闭的风险；26.3 可行性研究的内容(1)技术可行性分析：通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能；(2)经济可行性分析；(3)运行环境可行性分析；(4)其它方面的可行性分析，如法律、社会环境等；26.4 补救措施(1)停止业务发展，系统的运行仅仅局限于现有业务；(2)同时咨询是否有政策限制；(3)改进技术方案：增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽、扩大覆盖范围；(4)寻找替代方案、重新选择方案；27 项目的采购管理(1)如何进行自制-采购分析，如何制定采购计划；(2)如何制定询价计划；(3)如何进行招投标；(4)如何选择供方，如给出评分表和评分准则；(5)如何对合同进行管理；(6)如何合同收尾；(7)如何进行采购总结；28 项目的沟通管理理论(1)制定沟通管理计划，(2)向项目干系人发布项目信息，例如周例会要有具体时间、主题、决议、纪要和决议执行情况的追踪，对周例会还要不断改进；(3)如何报告绩效，如周报要有具体格式和内容；(4)如何协调、管理项目干系人；29 沟通中遇到的典型的内部沟通(1)项目团队内部沟通；(2)项目团队和领导层之间的沟通(3)项目团队和各职能部门之间的沟通30 典型的外部沟通(1)项目团队与用户客户之间的沟通(2)项目团队与供货商之间的沟通(3)项目团队与分包商之间的沟通(4)项目团队与监理等干系人之间的沟通；31 WBS的制定过程(1)需求分析结果需要关键干系人认可(2)依据需求分析结果和《技术规格要求》分解WBS，而且要关键干系人认可32 WBS的监控过程如下(1)在项目的执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人认可，再与WBS进行比较。