危机领导力

“这是你的船，要让它成为最好的”，企业不单是管理者的船，更是全体员工共同的船。这不单单是口号，更是奋斗的方向。
本文摘自作者最新出版的图书力是企业领导者的综合素质中最重要的能力之一，敢于决断，善于决断是成就大事的首要前提，特别是在企业面临困难和危机的情况下更是如此。从某种意义上说，决断需要的不仅仅是头脑和智慧，更重要的是敢于承担责任的勇气。
4.使众人行——这是你的船
众人拾柴火焰高，在企业身处困境的时候更是如此。那么，如何才能做到这一点呢？答案是你必须让你的员工感觉到公司就是他们的家，这里有他们的命，有他们的希望。因为，人们通常都只会为真正属于自己的东西而无私付出。
危机中最重要的东西就是领导力，而且也只有在危机的时候才能真正检验出你领导力的成色。
在今天这样的商业环境下，有领导力，你才有机会走出去，甚至走得很远；而没有领导力，你肯定就会玩完。从这个意义上说，遭遇困境并且希望带领企业成功突围的企业领导人必须要展现出自己的领导力，并让你的员工感受到你的领导力。这种领导力不应该只是口头上的豪言壮语，更重要的是行动中的恰当表现。
在个人和企业遭遇危机和困境的时候，信心的价值和作用是难以估量的。信心的取得不仅仅来源于当前拥有的物资数量，更重要的是对企业未来发展的希望，而能够给予这个希望的应该也只有是企业的领导人。从某种意义上说，企业的成功首先是建立在企业高层的洞察力上，而这种战略洞察力也正是处于危机中的企业所需要的领导素质之一。在这场大的危机面前，企业领导人必须要用他高瞻远瞩的战略眼光帮助企业穿越迷雾、找准方向、看到曙光。
对于中国的很多企业老板或企业家们来说，要做到使众人行的关键就是要改变传统观念，从理念上把企业看成是社会的企业，而不是你个人的企业。同样，对于在企业里的员工，也要从观念上把企业看成是全体员工共有的企业，而不仅仅是老板的企业。管理者要让员工觉得在这里有他的希望、有他的理想、有他的追求，并且能产生一种油然而生的自豪感和优越感。只有这样，你的员工才会把自己真正当成是企业的一份子，这样一来，在危机来临的时候，他们才会与企业患难与共，而不是作鸟兽散。
20世纪80年代，身处困境的IBM通过向IT服务业的战略转型，不仅成功地摆脱了公司有史以来最大的困境，而且还一跃成为新时期企业创新的标杆。在这个过程中，IBM的前任CEO郭士纳充分发挥了他杰出的领导力，而郭士纳的战略洞察力显然又是其领导力的重要组成部分和行为基础。当时，几乎没有多少人看好IBM，普遍的一种观点是解救IBM的唯一方式就是肢解IBM，把它从一家公司变成几家公司。然而，郭士纳却明确反对这一观点，他认为IBM应该继续保持一体，然后在此基础上向IT服务业转型，这样一方面能顺应产业未来的发展趋势，同时也可以充分发挥IBM的整体优势。郭士纳明确提出了“one for all，all for one”的企业理念，重新树立起了IBM人的信心和雄心，并最终把IBM成功打造成了一只会跳舞的大象。显然，正是郭士纳的高瞻远瞩和战略洞察力使得IBM走上了一条光明之路，否则也就不会有IBM今天的辉煌了。
同样，在我们的企业遇到困境的时候，企业领导人也不能玩藏猫猫，而一定要首先站出来，让员工看到你并没有被打倒，相反还冲在他们的最前面。只有这样，你的员工才能真正增强战胜困难的信心和勇气。
在平时，你可以授权，可以在幕后运筹帷幄，可是在企业的危急时刻，你就必须升高你的高度，深度地介入公司管理，这就是所谓的“紧急状态，进入战备”。也就是说，企业领导者必须要深入一线了解情况，鼓舞士气，指挥战斗，与自己的员工并肩作战；必须要展现优秀的动手与解决问题的能力，让员工相信你有能力扭转乾坤，这样员工才会相信你。郭台铭在他的自传中曾经写道: 公司哪里有困难，他就会在哪里，与员工一起解决问题，甚至彻夜不眠。正是这种领导力造就了全球第一大IT代工制造企业。施振荣先生在宏碁计算机的经营过程中，曾经两度站在第一线，领导公司变革。最近的一次是领导宏碁计算机将品牌经营与代工业务切割成两家公司，成功地将宏碁集团带向另一个境界。当员工见到领导亲自站在第一线，并展现出杰出的领导力时，他们的心里也就踏实了，这就如同在黑夜恶海，见到了岸边的灯塔一般。
3.不退缩，敢拍板
在危机面前，企业领导人必须要勇于面对，敢于决断。勇于面对是解决困难、化解危机的首要条件。如果你连面对的勇气都没有，又何谈战胜？在1998年亚洲金融危机最严重的时候，本已深陷困境的三星电子还因产品质量问题而遭到消费者的集体投诉，此时，三星电子的总裁李健熙没有退却，相反地，他带领管理人员当场用锤子砸碎了劣质产品，并喊出“除了妻儿以外，改变一切！”的改革口号，并最终带领三星电子成功转型。
那么，在危机中的企业领导人需要具备和展现哪些领导特质呢？笔者经过对大量成功的危机领导力案例进行研究后认为，最重要的危机领导力特质应该主要体现在以下四个方面。
1.站出来，用行动说话
汶川大地震，一场新中国历史上仅次于唐山大地震的自然浩劫，在一瞬之间夺去了上万人的生命。地震发生后，国务院总理温家宝在第一时间亲赴灾区指挥抗震救灾，用他的实际行动向我们展示了什么是危机领导力。总理的出现清晰地传递出了这样一个信号：在危机面前，我和你，在一起，这就极大地鼓舞了广大受灾地区民众的士气和勇气。更为重要的是，接下来，总理用他三天三夜的辛劳表现凝聚了更广泛的人心，为整个抗震救灾工作的高效展开和顺利推进奠定了坚实的信心基础。
在《这是你的船》这本书中，讲述了一名创造传奇的海军军官迈克•阿伯拉肖夫舰长的故事。今天，他与导弹驱逐舰“本福尔德号”的事迹早已在美国海军内外成为传奇。和所有的管理者一样，迈克•阿伯拉肖夫舰长喜欢“追求卓越”，善于吸收的大脑和美国前国防部长威廉•佩里的言传身教给了他走向卓越的最强有力的资本。他的目标非常明确：不断超越自己，让“本福尔德号”成为太平洋舰队中最优秀的舰艇。当阿伯拉肖夫接任“本福尔德号”舰长的时候，这艘舰艇配备有当时美国海军最为先进的装备，可令人遗憾的是，这些价格不菲的重量级装备并没有发挥其应有的作用。当上舰长之后，阿伯拉肖夫舰长立刻意识到，他必须改变这种情况。在短短的二十几个月里，阿伯拉肖夫为美国海军造就了一支充满自信、同舟共济而极富责任心的团队。在这个过程当中，他最常用的口号就是：这是你的船！而这句看似普通的口号所蕴含的深意却绝不普通。“这是你的船”意味着阿伯拉肖夫要让每一位船员在这里都能找到自己的目标和梦想，“这是你的船”意味着阿伯拉肖夫要让每一位船员都把这艘舰艇当作是自己的家，“这是你的船”还意味着阿伯拉肖夫要让每一位船员都愿意为这个家的荣誉去做一些事情，甚至是放弃一些东西。显然，阿伯拉肖夫做到了，他的管理方略可以简单地用一句话来概括：确立目标，然后换位思考，即从执行者的角度考虑问题。通过不断地与水兵沟通，他让每个人都更加清楚地了解到了“本福尔德号”的目标，而有趣的是，一旦明确了目标，以往散漫无度的水兵们竟然也很快学会了遵守纪律，仿佛突然之间，大家所有的精力都被这个目标吸引住了。通过聆听水兵们的需要，阿伯拉肖夫帮每个人确立了自己的方向，他让每个人都干劲十足，让他们在“本福尔德号”度过了一段难忘的经历。他坚信，美国海军不仅要培养出一流的水兵，更要培养出一流的公民……。在此基础上，阿伯拉肖夫实施了充分的放权，即先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。他之所以能够放心地放权给下属，是因为他已经在这个团体内树立了一个很好的信用额度，无论是阿伯拉肖夫与下属之间，还是下属与下属之间，都拥有了一种信用默契。阿伯拉肖夫的做法是：“当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵们可以根据情况自己做出决策……后来的结果证明，被赋予的责任越多，船员们学到的东西也就越多。
除此之外，在裁员或减薪的时候，企业领导人也应该率先降低薪酬、减少福利，让你的员工感觉到你愿意和他们同甘共苦，而不是让他们感觉到自己在连汤都快没得喝的时候你却还在大口吃肉。总之，你必须要树立起一个领导人在危机中应该树立的榜样：你要求员工做的，首先你自己要做到（甚至要做得更好）。
2.刺破迷雾，洞见曙光
决断涉及企业的发展方向，也关系到资源的调度。重视决断，并时刻为决断做准备对于企业的领导者来说是最优先级的问题。有一位智者曾说，世界上有三种人：第一种人让事情发生；第二种人看着事情发生；第三种人浑然不知发生了什么事。瞻前顾后的人很少有能成就大事的。企业的高层领导应遵循“60%决定法则”，也就是说，一件事情只要有60%的成功概率就应该下定决心去做，商业世界本来就有太多的不确定性，很多时候只有敢于先行一步才能成为最后的成功者。相反，逃避做决策的领导者会在组织中形成优柔寡断的气氛，从而造成组织的摇摆不定。