海底捞的暖心管理

海底捞的暖心管理

浅析海底捞的人性化管理

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姓名：

授课老师: 黄攸立

2015年12月

海底捞的暖心管理

摘要：人性化管理顾名思义就是以人为本的管理模式。如何依照人性来管理企业，如何重视人这一珍贵资源，发挥人力资源的关键作用。在人性化管理中，很重要的一项容就是信任机制，而对于这项，海底捞可以堪称企业中的典。

海底捞的发展史是餐饮业的一个传奇，从一个小小的麻辣烫店到现在中国火锅行业到龙头企业，吸引了众多企业家和媒体的视线。他对于企业管理的独特理念值得所有的企业管理者学习，掩盖在高利润率下的成功本质，值得每一个管理者或未来的管理者学习研究。

关键词：人性化管理信任发展理念成长发展

一、企业概述

海底捞餐饮股份成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。作为劳动密集型、低技术含量的餐饮业竞争异常激烈，而海底捞却经过几十年的发展，从一个小小的麻辣烫店走到今天的中国火锅龙头企业。现在的海底捞在全国各大城市都有直营店，并且每年仍在以五到七家的速度在递增。虽然店铺在不断增加，但是店铺服务质量的连续性和一致性却从未改变。同时目前困扰众多餐饮企业的员工流动率在海底捞也仅仅是10%而已。取得这样的成就，海底捞靠的是他一直秉承的“服务至上、顾客至上”的理念，海底捞以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务。在企业管理方面，海底捞并没有像一般企业一样以制度来约束员工，而是为员工树立以双手改变命运的价值观念，为员工创建公平公正的工作环境，以最人性化和亲情化的管理模式，使员工有强烈的主人公意识，将企业当成自己的家一样，大大的提升了员工价值。

海底捞为顾客提供无微不至的服务，从擦皮鞋修指甲到调酱汁下烫菜，海底捞对于顾客来说，是一个比家更舒适，比家更懂得自己喜好的餐饮店；海底捞教给员工对于城市生活法则，为员工家人提供学习便利生活保障，海底捞对于员工来说是一个比自己更贴心的家庭成员。

二、激励模式

中国的餐饮企业，大多数属于劳动密集型的中小企业，员工工作时间长，工作累、报酬低，劳资矛盾突出。在技术含量不高的餐饮行业，海底捞的激励模式却是独树一帜，以高昂的员工士气，充满激情的团队和出色的业绩，吸引了各方的关注。2009年4月《哈佛商业评论》刊登了海底捞的案例。海底捞瞬间成为各个行业企业家管理者争相学习研究的对象。

（1）良好的晋升渠道

餐饮行业是入行门槛较低的行业，一线的员工往往会一直在基层坚守，很难有所突破。即使有少量的岗空缺，也需要长时间的磨炼而且大多数中国企业，这些空缺往往也会被裙带关系户顶替。晋升渺茫，他们往往看不到前途发展。而海底捞打破这种传统。海底捞让员工看到前途，不仅给员工好的工资待遇，还让人感觉到公平。海底捞的大多数管理岗位都是从最基层的服务员培养起来的。每个员工的起点都是一样的，入职以后都是从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。海底捞点培训师曾这样说过，“海底捞”的“底”，就是指从基层做起。根据不同的员工，有不同的晋升渠道。管理、技术、后勤每条线都有各自的晋升方式，不是选择性晋升，不是必定晋升。海底捞独特的晋升机制使员工看到自身的价值和未来的希望，从而更加确定立在企业发展的信心。

（2）宽松的工作环境

传统的餐饮企业都会采取程序化管理方式，员工在工作过程中遇事需先请示上级，种种制度规定使得员工在工作服务时畏首畏尾，一旦被发现违规，就会被问责。功在老板，过归员工。这种过于苛刻的管理制度和近乎冷漠的人情关系导致员工在工作中如履薄冰，不敢越雷池半步，如此压抑的工作环境也是导致员工离开的因素之一。有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应的工资，而海底捞的员工却能为自己的老顾客免费送上一盘菜，只要是为了满足客人要求，员工可以享受很多“特权”：比如基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。

（3）鼓励创新机制

海底捞采取种种措施鼓励创新，例如被人广为称道的发圈、眼镜布等细节服务，最初只是员工的一个自发的想法。包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名命名。这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。如此种种的创新激励机制让每个员工都能发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值。而一旦员工体会到工作的乐趣和自身价值的实现，那么企业留人也就不是什么难事。

三、存在问题

（1）海底捞极其注重员工的选拔、培养和管理。创始人勇在意的不是人的学历出身、而是人的吃苦耐劳。甚至一度勇选新人的标准最重要的一条就是出身农村，学历不高(有的甚至是文盲)，肯吃苦，迫切要求改变现状。这样的选拔方式导致海底捞从业人员素质参差不齐，而且大多数员工来自于社会底层，对物质和精神要求都比较高，导致管理难度相当大，尤其是在劳动强度大的海底捞，基层员工劳累度可想而知，心中不满逐渐积蓄。这一矛盾在2015年初终于爆发，海底捞员工由于未获得理想中的奖励报酬，敲诈公司的新闻轰动一时，海底捞的人才管理是否能克服人员素质不高这一问题。

（2）海底捞完全放弃客观绩效考核而采取主观绩效考核，这其实也会产生其它问题。客观绩效考核的优点是，容易度量，评价时争议少，缺点是单项指标容易扭曲激励；主观绩效考核的优点是，避免了客观绩效考核重量不重质的弊端，但是评价时容易产生争议，并会产生拍马屁这类“寻租成本”。顾客满意度和员工工作积极性到底应该用怎样的考核标准来评判。想象一下，如果员工的业绩完全由顾客和上司主观判断，员工会如何讨好顾客和上司？不管顾客的要否合理，上司说得是否正确，员工都只能竭力逢迎。即便顾客是无理取闹，上司做出了错误的决策，员工为了获得顾客和上司的认同也会曲意奉迎，甚至牺牲公司的利益。于是，为了在主观决策时减少这类现象，管理者必须对薪酬制度、职位设计和组织机构进行调整，这些调整都会带来昂贵的成本。海底捞肯定也预见到了这些成本，但是未必能够有效地减少这些成本。

（3）海底捞着力塑造的员工归属感已经成为其前进路上的一个障碍，让其背上了沉重的包袱。一方面，这样的企业文化让员工对于企业的任何变动都感觉不安，正常的员工离职或架构调整等稍微有点风吹草动就让人心惶惶。另一方面，