明基并购西门子手机业务的案例分析
企业并购的文化冲突及整合策略——以明基收购西门子手机业务为例
情绪不满 ， 员工 间接 反应 是消极 怠工 ， 降低对新组织 的忠诚度 ， 丧失 工 作 的积极性 ， 降低 工作效 率 。因此 ， 在整 合过程 中要尊 重对方的业 务
行为 ， 特别是对方好 的做 法和行为准则 。
一
Ｅ Ｍ ａ ｎ ａｇ ｍ ｅ ｎ ｔｒ ｅ ｓｅ ａ ｒ ｃ ｈ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉ Ｂ ｄ ｅ
… — … ．… — … …
一
企业并购的文化冲突及整合策略
以 明基 收 购 西 门子 手机 业务 为 例
口 孙静 敏
（ 华南农 业 大学 公 共 管理 学院 广 东 广 州 ５ １Байду номын сангаас０ ６ ４ ２ ）
二、 分析 明基 并购 西门子面临的文化差异 中国企业迈 出国门的第一步所面临 的挑战就是文化差 异。 明基和
注 重整合 的速度与融合 。 执行整合计划 ， 要使 用有效 的培训 ， 推行 短期管理 人员对换项 目等来加 速整合速 度 ，一般在 １ ０ ０ 天 内完成 整 合。运 用审计人员审计整合流程 ． 保证整合流程 不偏离方 向和加 快进 度。企业并购文化整合需要不断开发新 的管理 工具 、 新 的工作流程和
【 关键词 】 企业并 购； 文化 冲突； 整合 策略
随着世界经济一体化和 全球 化的加 速发展 。 在 中国政 府“ 走出去 ” 政策的推动下 ， 中国企 业开始了跨国并购的国际化发 展道路 。虽然跨 国并购 高潮愈演愈烈 ， 但 事实证 明 ， 大 多数的跨 国并购企业 都未能达 到预期 的目标 ， 面临着 并购失败的风险 。 据研究显示 ， 大 多数企业 并购
企业并购 中的文化 冲突并提 出相关整合 策略 。
benq明基并购西门子手机部门(精)
西门子最赔钱的部门
西门子手机事业部门（Siemens MD）隸属于西 门子最大事业信息及通讯事业群（Siemens Com），其手机部门最大的资产在于引以为傲 的「品质管理」及超过六百项的专利技术，然 而，该部门最大的弱点则是成本过多与新产品 上市速度。
2004年曾因而更换了四个总经理，平均每一季 更换一次重要領导人，由于部门主管更换过于 频繁而导致决策的延误，在决策过程过慢的情 形下，产品推出的速度势必受到影响，因而西 门子2005年的第一季仍然亏损了1.38亿欧元， 在市占率逐渐削减的情形下，手机部门便成为 西门子事业群获利的包袱。
策 略
并购后的组织变革 --管理团队
为了尊重德国的传统以及西门子固有的明基的企业，因此 明基所派遣行销专才的王文灿担任德国公司的董事长与财 务长 劉维宇等十多人接管于慕尼黑总部并且留用尤科担任 执行长。在台湾明基方面则进行： • 将五大事业群整合成三「C」：通讯、消费性电子与 计算机，并在其架构之下另有友达提供液晶面版关键组 件以及偕同设计工程的「cool brand」的兩「C」。 •由各事业群总经理负责营运成败。 •内湖总部和各地分公司转为殴、美、亚三大洲的「国 际机场」，以便让各产品可以大量快速地起落，搭更密 集的航班，到达世界各地。」
提高亚洲市场占有率
为了因应亚洲及中国大陸的崛具有关键的加分 效果！因为手机乃属于消费性终端产品，在随 着人口众多的亚洲市场消费能力逐渐提升之后， 自然具有一定的优势与消费潜在市场。 除此之外台湾企业于创业精神亦深获欧洲企业 青睐。而由于明基以及其他台湾企业于过去在 产业经营的成绩与口碑，也普遍获得认同。
2005年6月7日，在一片哗然与瞩目当中，明基宣布并购 营业于远远高于自身數倍的西门子手机事业部门，西门子 以净值无负债方式将手机部门资产完全移转至明基，并支 付价值3亿欧元给明基（含2.5亿欧元现金与服务、5,000 万欧元购入明基股票），明基因而跃居全球前四大手机品 牌，并创下国内科技业歷來规模最大的国际并购案纪錄， 震撼全球市场。创下台湾企业史上以国内品牌并购国外企 业营业额最大的纪錄。
明基并购西门子手机业务的案例解析-跨国经营管理论文
明基并购西门子手机业务的案例一、引言随着经济全球化的发展, 国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置, 掀起跨国并购狂潮。
从奔驰与克莱斯勒的合并, 惠普与康柏的组合, 到埃克森和美孚石油的强强联合, 跨国公司搭上并购顺风车, 整合各自优势, 提高其国际竞争力。
近年来, 中国企业积极参与全球并购, TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务, 随后又收购了阿尔卡特的手机部门;联想以171 .5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部; 上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91%的股份，等等。
二、明基西门子“闪婚”2005年6月7日，西门子公司宣布，台湾明基公司全面接收西门子手机业务，明基公司可以在5年内使用相应的品牌和名称权。
据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。
这次交易当年被评价为“名利双收”的联姻。
明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。
当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。
而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。
明基声称，其手机销量要超过5000万部。
在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。
然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基西门子手机品牌和销售。
三．失败原因分析据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。
而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。
并购案例——明基收购西门子
融资风险： 并购行为需要大量的资金支持，在可采纳的众多的融资方 式中，均存在一定的融资成本。 反收购风险： 当企业对目标公司进行收购时，目标公司通常会采取措施 进行反收购。
难点问题： 1.明基能否有效解决西门子手机外包成本压力， 如期扭亏？ 2.明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和 重构供应链而不导致市场混乱？
反思与经验：
1.对跨国文化冲击考虑不足，放权给外 方，整合力度不够，亏损心理预期理想化； 2.没有与母公司有效切割，以致担心拖 累明基本身。
三、并购存在的风险与难点
营运风险
信息不对称风险 融资风险
财务风险
文业并购后，可能无法使整个企业集团产生管理协同效应、财 务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互 补。
财务风险： 由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务 状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值与价值实现 严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。
二、案例发展及结果 2005年6月7日，中国台湾最大的手机生产厂商明基公司在北 京宣布，明基将出资3.5亿欧元收购德国西门子全球手机业务，西 门子以5000万欧元购入明基2.5％的股权。从10月1日起，明基可 使用西门子单独的手机商标18个月，明基、西门子共同品牌5 年。 当媒体都认为明基捡了个大便宜时，2006 年12 月8 日，明基电 通李火昆耀却向媒体承认，明基已亏损8亿欧元，收购决定“已被 证明失败”。明基电通已停止向德国明基移动注资，进入破产程 序，并已解聘1900 名德国员工。按照李火昆耀当初的设想，明基 2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006 年年底实现扭亏，这样除掉西门子补贴的2.5 亿欧元，至少还要 亏损4 亿欧元。用来防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的 亏损额，也就是8亿欧元。而到2006 年年底，原来以双倍预计设 定的“亏损准备金”已全部耗尽。而且，在2005 年一年中，明基 市值实际上已蒸发掉40%。
西门子中国战略转向-案例-组织变革
西门子中国战略转向 -案例-组织变革“从利润增长和可持续发展的角度出发，西门子中国业务做出一些调整是必要的。
”1月13日，西门子（中国）有限公司高级副总裁麦亚明在广州接受本报独家专访时如是表示。
在刚刚过去的2005年，西门子逐步淡出了大众所熟悉的消费类电子制造领域，其中最为轰动的一个大调整便是2005年6月，西门子以贴给台湾明基2.5亿欧元且收购明基价值5000万欧元新股的价钱“甩掉”了全球手机业务。
而在淡出消费类电子产品的同时，2005年，西门子中国在信息和通信、自动化和控制、电力、交通、医疗、照明等方面的业务则快速提升。
业务组合变化的背后，西门子在中国市场的战略转型已是不言自明。
主攻设备制造当大众仍对西门子冰箱、洗衣机产品的质量啧啧称道的时候，在西门子中国公司的业务构成中，家用电器业务却已悄然消失。
麦亚明告诉记者，截至2005年9月30日的财政年度，西门子中国的销售收入总计有443亿元，其中信息和通信业务占32%，自动化和控制占28%，电力业务占19%，交通和医疗各占9%，照明则占到3%，而家电业务因为是与全球合作伙伴博世成立了合资公司，所以销售收入并不计入西门子中国公司。
“即使将家电业务列入西门子中国公司，其所占比例仍然不到5％。
”麦亚明补充。
目前，西门子中国的家电业务，主要包括1994年博世—西门子与小天鹅联合成立的江苏无锡博西威家用电器有限公司，以及2000年由原来的博西扬公司转为独资公司的安徽博西华制冷设备有限公司。
目前这两大公司的年产能仅各维持在100万台左右。
在出售全球销售额达49亿欧元的手机业务后，西门子无论是在全球还是中国的销售收入都继续增长，其中西门子中国公司的销售收入比2004财政年度提高了15%，新定单更是增长了34％，达到560亿元。
这些新增长主要来自于交通、电力、医疗设备以及通信设备领域。
在这些新领域中，2005年，西门子中国可谓大获丰收。
2005年5月，西门子获得价值17亿元的首都机场T3航站楼行李处理系统订单；10月获得为上海世博会指挥控制中心提供超低压解决方案的订单；11月与唐山机车车辆厂共同获得价值67亿元的铁道部60列高速列车订单。
明基收购西门子手机业务的失败教训
马颖说明：黑体可以直接放在PPT上，红体可作为演讲者的内容。
明基收购西门子手机业务的失败教训一、明基收购西门子手机业务的发展（一）2005年6月，明基闪电般地收购了西门子的手机业务，一跃成为世界第四大手机商（二）一年后，明基宣布放弃西门子手机业务，向德国申请破产保护（三）明基收购西门子业务的目的明基在自有品牌没有很大市场的劣势下，想依靠本身强大的制造和设计能力，通过西门子的品牌效应，形成优势互补。
作为全球最大的代工厂商，明基拥有强大的制造和设计能力，但是由于自有品牌的缺陷，在欧洲等海外市场却没有取得良好的市场业绩。
而西门子手机以其卓越的产品质量、精湛的德国工艺闻名于众。
明基选择接手西门子手机业务，即是希望可以利用西门子的品牌效应加上明基自身的制造和设计优势，形成优势互补，实现明基在手机业务上的新突破，为企业的可持续发展提供更大的空间和平台。
相比之下，西门子主营业务不在手机方面，由于缺乏灵活的变动和良好的营销，手机业务已成为其亏损部门，急于脱手。
所以，双方你情我愿，拍手言欢。
二、明基在整合西门子手机业务中面临着双重的文化差异----时尚星女郎与古板绅士的结合(一)中德之间的国家文化差异1、国家文化差异的定义某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度。
2、霍夫斯泰德提出的确定国家文化特征的五个维度个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、男性度与女性度，长期导向与短期导向旧J。
这五个方面在中德两国具体体现如下：在德国，国家崇尚保护个人的利益，工会力量极其庞大，尊重个人的权利和自由。
德国人喜欢依规章办事，遵守公共法律和合同关系，喜欢稳定和长期的工作。
一般官僚意识浓厚，组织纪律性强，效率高、遵纪守法，但缺乏灵活性。
德国人勤奋、刻苦，工作努力，雄心勃勃。
也有人认为他们过于严肃，缺乏幽默感。
在中国，传统的中国文化注重的是伦理道德，表现为重人伦而轻自然、重群体而轻个体、重义而轻利、重道而轻器的特点。
明基收购西门子手机业务
2001年12月宣布自创新品牌BenQ
• 2002年6月24日出版的美国《商业周刊 (Business Week)》，将明基BenQ评为 “2002年全球前100大IT企业”的第十三位， 并高居全球电脑及外设类企业的第六位。
原因是销售不振
• 当时的诺基亚的市场占有率已超过30％ （其次摩托罗拉、索爱和三星）。由于这 一市场格局难于撼动，因此继续亏损。
• 正式宣布收购西门子后，曾表示年销售量 将超过5000万部，希望成为全球第4大手机 品牌。
企业文化
• 明基在并购西门子手机业务后，曾计划在3 个月内推出外观酷似摩托罗拉V3的3G手机 EF81，拯救下滑的西门子手机市场份额。
— 明基电通董事长 李焜耀
西门子简介
• 成立于1847年；总部设于德国柏林和慕尼 黑；全球最大的电气工程和电子公司之一； 全球员工约44万人；业务集中在六大领域： 信息通讯、自动化与控制、电力、交通、 医疗和照明。
2004年亏损1.52亿欧元
2004年 销 量 5110万部
2003年 3910万部
2002年 3330万部
销售额 49.79亿欧元 44.74亿欧元 42.81亿欧元
净利润 --1.52亿欧元 2700万欧元 8200万欧元
西门子手机业务
2005年9月明基宣布成功收购西门子 的手机部门；成立明基移动（BenQ Mobile）公司；总部设于慕尼黑。
• 据双方签订的协议：1. 自2005年10月1日 起，西门子手机事业体在净值无负债的基 准下，将资产完全移转至明基，包括坎普 林堡（德国）和马瑙斯（巴西）的生产线， 总部以及市场和销售机构。
明基并购西门子手机案例
明基并购西门子手机案例——由代工向品牌的转变之惑2005年6月8日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手机制造商。
根据收购协议，自2005年10月1日起明基有权使用西门子品牌5年及拥有西门子在2.5G和3G的28个核心专利，接手其在德国、巴西、中国的三个生产基地，并成为全球大型运营商沃达丰、德国电信等的合作伙伴。
另外，西门子还补贴给明基2.5亿欧元补偿外加0.5亿欧元的投资。
紧接着，2005年10月，明基与德国西门子手机部门合并成立新公司并开始运作。
高调的并购，锦似前程却也饱含荆棘！这也使得最终的结果，或许就是大多想像到的，2006年9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然宣布不再继续投资明基德国手机公司，并向当地法院申请无力清偿保护，将3000名当地工人的未来推给德国政府。
“蛇吞象”的故事不是不可能发生，但首先要保证自己是蟒蛇，而被吃者也不能是身患疾病的大象。
明基用一年亏损达8.4亿欧元的天价，让中国企业见识了什么叫国际化风险。
1994年，明基采取代工与自有品牌相结合的方式培养手机事业。
由于具有低成本的制造优势以及较强的研发实力，明基曾是包括西门子、摩托罗拉、诺基亚等大厂的主要代工厂商。
自2002年明基推出自有品牌手机之后，在高端商务手机、低端手机、拍照手机、音乐手机等方面都有涉及，其中也不乏一些优秀的设计作品获得过世界顶级工业设计大奖。
从整个产品线来看，虽涉及多个种类，但明基手机的风格却并不像在MP3上面那么明显。
所以尽管明基在手机业务上已经积累了很多研发和制造的经验，但也显示出其作为手机市场的新品牌所体现出的一些稚嫩。
而西门子这个百年德国老店虽然极具说服力，但其相对古板的外观设计还是令注重装饰性效果的亚洲人望而却步。
没有固定风格的产品是很难真正树立起品牌形象和消费者的信心，这造成了西门子手机在中国的惨淡。
明基董事长李焜耀感到，单独靠自己的力量无法让明基的自主品牌梦实现，无法把明基变成世界品牌企业。
跨国收购失败教训何在_明基并购西门子案例剖析
2008/12 总第380期商业研究 COMM ERC I AL R ES EARCH文章编号:1001-148X (2008)12-0201-03跨国收购失败教训何在———明基并购西门子案例剖析庄恩平,唐文文(上海大学外国语学院,上海 200444)摘要:随着经济全球化的发展,跨国并购浪潮正在席卷全球。
许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中,然而,由于异地民族文化差异,由文化差异带来的文化冲突,严重影响并购整合过程。
因而,跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急,企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。
关键词:跨国并购;文化差异;文化整合中图分类号:F019 文献标识码:AThe L esson s i n the Ca se of BenQ -S i e m en s Cross -Border M erger and Acqu isiti onZHUANG En -p ing,T ANG W en -wen(Foreign L anguages D epart m ent,Shanghai U niversity,S hanghai 200444,China )Abstract:This paper ai m s t o point out f our pr oble ms in Ben Q -Sie mens merger and acquisiti on in cultural synergy fr o m in 2tercultural pers pective and raise the pr oposals at cultural integrati on level,thr ough an analysis of cultural differences and con 2flicts underlying Ben Q -Sie mens br oken cooperati on .Cultural conflicts incurred by different nati onal cultures,exert str ong influence on the cooperati on pr ocess .Theref ore,the effective intercultural synergy which is conducted after cr oss -border merger and acquisiti on has beco me a cutting -thr oat task which has attracted attenti on of do mestic co mpanies .It is ex pected that this paper will give constructive suggesti ons f or the p r o mising do mestic enter prises with a mbiti on t o g o internati onal .Key words:cr oss -border merger and acquisiti on;cultural differences;cultural synergy 收稿日期:2008-01-10作者简介:庄恩平(1956-),男,上海人,上海大学外国语学院教授;唐文文(1984-),女,满族,山东青岛人,上海大學外国语学院跨文化商务沟通专业06级硕士研究生。
从明基—西门子并购浅析并购法则
从明基—西门子并购浅析并购法则作者：夏怡来源：《管理观察》2011年第01期摘要：随着经济全球化的发展, 国际跨国企业纷纷运用跨国并购以实现全球资源配置和优势互补, 然而真正成功的案例不多，反而很多企业在并购后因为经营理念，运营战略，品牌定位的失误，以及当地政策法律法规的限制等种种原因导致并购失败，偏离预期效果。
本文以明基-西门子的手机并购为案例来剖析并购法则，以期更好的防范并购风险，发挥并购后企业的优势及提升竞争力。
关键词：企业并购明基西门子经营整合随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨够并购狂潮。
企业并购是搞活企业盘活资产，加强对市场控制的重要途径。
从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的组合到埃克森和美孚石油的强强联合，跨国公司纷纷搭上了并购的顺风车，整合各自优势，提高跨国企业的国际竞争力。
跨够并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补,完成并购方的预期商业价值。
资本的置换和重新分配频繁地发生，越来越多的亚洲企业也参与其中。
然而从全球并购的结果来看，部分跨国兼并并未真正实现1+1》2的协同效应，反而因并购之后双方在企业管理，经营理念，企业整合及战略风险防范的失误，导致并购最终以失败告终，背离预期的效果。
本文从明基与西门子之“闪婚”案例来浅析并购法则，以期从中吸取教训，实现并购企业的真正成功。
一、明基—西门子并购过程及结果回顾1.公司概况：成立于1984年的明基电通总部地址位于台湾桃园县，雇员总数为13000名。
该公司于1996年成功上市并成为全球最大代工厂商之一。
其生产基地遍布于中国苏州，桃园，马来西亚槟城和墨西哥摩西卡利，销售区域覆盖亚洲、欧洲和美洲,业务领域数字显示，移动电话，个人电脑，数码系列及电脑外设宽带系列。
2003年该公司年净收入75亿新台币，2004年销售额达1783亿新台币。
截止至被明基收购之前，西门子手机名列全球手机销量排行榜第6位。
案例分析：明基-西门子并购34页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与பைடு நூலகம்说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
案例分析：明基-西门子并购
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
谢谢！
明基并购西门子手机业务的案例分析
题目明基并购西门子手机业务的案例分析目录摘要 (2)1引言 (3)1.1跨国并购概念 (3)1.2并购投资“双刃剑” (3)2背景介绍 (3)2.1明基公司简介 (3)2.2西门子简介 (3)2.3收购背景介绍 (4)3事件经过 (4)3.1第一阶段 (4)3.2第二阶段 (4)3.3第三阶段：令人遗憾的结局 (5)4．失败原因分析 (5)4.1品牌定位、决策的先天缺陷 (5)4.2资金与成本问题 (6)4.3管理与企业文化冲突 (6)4.4遭遇当地的法规与工会力量 (6)5、跨国并购整合经营的建议 (7)5.1跨文化整合建议 (7)5.2本土化仍然是上佳策略 (7)参考文献.................................................................. 错误！未定义书签。
摘要关键词：跨国公司并购影响整合本土化一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象；没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购成长起来的。
”这是美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒(George．J．Stigler)在《通向垄断和寡占之路——兼并》的论文中的开篇语。
正因如此，从20世纪90年代以来，以跨国并购为主要特征的并购浪潮迅速从美国漫延至欧洲、亚洲乃至整个世界，特别是20世纪90年代末的第五次并购浪潮无论是个案规模，还是个案数量都已不可同日而语。
其中1999年的跨国并购投资额占发达国家全部对外直接投资(Foreign Direct Investment，简称FDI)总额的80％以上，成为FDI的主要模式。
但是，不容乐观的是跨国并购的频繁发生与并购效率缺失并存。
据统计，基于种种原因，跨国并购有70％-80％是失败的。
并购本身是有风险的，跨国并购的风险更大，一旦在一些环节上处理不当，将给一个原本实力强大的公司带来致命的打击，甚至会使一个百年老店陨灭。
案例分析：明基-西门子并购
收购失败原因剖析
• • • • 1、文化整合失败 2、巨大的成本压力 3、新产品更新过慢 4、明基亏损估计不够，对市场定位不准
1 、企业文化的差异
• 西门子： 西门子：
– 严谨、细致。德国的工业设备比较耐用，比如汽车、 严谨、细致。德国的工业设备比较耐用，比如汽车、 发动机、机床等等。 发动机、机床等等。 – 固执、坚守原则。这也让他们在快速变化的经营环境 固执、坚守原则。 显得有点慢，跟不上节拍。 中，显得有点慢，跟不上节拍。 – 缺少创新、挑战世界的精神，工人每周工作大约不超 缺少创新、挑战世界的精神， 小时。 过36小时。 小时
• 从2005年10月收购西门子手机部门组成明基移动后，德国 2005年10月收购西门子手机部门组成明基移动后， 月收购西门子手机部门组成明基移动后 手机业务包括自有品牌及代工亏损已经超过8.4亿欧元。 8.4亿欧元 手机业务包括自有品牌及代工亏损已经超过8.4亿欧元。 –2006年9月，明基宣布停止投资德国手机子公司明基移 2006年 2006 明基宣布停止投资德国手机子公司明基移 并估计其一年来造成大约6亿欧元的亏损。 动，并估计其一年来造成大约6亿欧元的亏损。 –此前明基曾乐观估计，明基移动将在2006年第四季度 此前明基曾乐观估计，明基移动将在2006年第四季度 此前明基曾乐观估计 2006 扭亏为盈。 扭亏为盈。
• 2、挑选买家 –事实上，在通过自身种种调整的同时，西门子 事实上，在通过自身种种调整的同时， 事实上 似乎从未停止过寻找买主或者合作伙伴。 似乎从未停止过寻找买主或者合作伙伴。 –西门子寻找的下家，包括NEC、宏基、华为、 西门子寻找的下家，包括NEC、宏基、华为、 西门子寻找的下家 NEC 中兴、波导、明基、LG电子 泛泰、 电子、 中兴、波导、明基、LG电子、泛泰、摩托罗拉 以及三星电子等 以及三星电子等。 –谈了一圈都没谈成，最后找到了明基。 谈了一圈都没谈成，最后找到了明基。 谈了一圈都没谈成
明基收购西门子案例分析
陈思盈 刘君
明基收购西门子案例分析
组员： 潘舒畅 陈思盈 刘君
背景介绍
明基电通概况： 西门子手机：（截止被明基并购 前） 1.名列全球手机销量排行榜第六位； 2.2005年在欧洲市场排名第二，在 巴西、哥伦比亚名列第一； 3.2005财政年度第一季度亏损1.43 亿欧元； 4.2005财政年度第二季度亏损1.38 亿欧元，日亏损150万欧元； 5.全球手机十强中唯一亏损企业； 6.德国西门子公司2005年4月28日 宣布：西门子移动电话业务将从其 通信集团中拆分出来，并重组成为 独立的法律实体； 7.截止2005年，西门子手机被明基 收购前已累计亏损5亿欧元
明基并购西门子手机的方式比较复杂，明基将部分股权转让给 西门子，而西门子则将手机部门的资产及人员转交给明基，并额外 向明基提供2.5亿欧元的现金和服务作为嫁妆。表面上来看似乎明 基赚了，但实际上这2.5亿欧元的嫁妆是有附加条件的，这导致明 基在机构、人员调整等重大决策上畏首畏尾，无法独立控制BenQ Mobile，从而错过了扭转命运的最佳时机。
失败的原因分析
一、对西门子手机品牌评估失策 作为德国最为知名的品牌之一，西门子在德国、欧洲乃至 全世界都享有盛誉，但是其手机产品却是一个例外。 西门子手机不仅处于亏损状态，而且其产品在用户中的口 碑并不好，花费几亿欧元买下一个烂摊子让明基在并购后的第一天 日子就不好过。 二、对德国法律和制度认识失策 欧洲优越的福利制度以及由此形成的工作形式，导致西门子手 机部门的竞争力低下，而高昂的工资、福利等支出，对于明基而言 无疑又是沉重的包袱。然而，BenQ Mobile在德国的裁员行动受到 了工会的强烈抵制而无法进行。如果明基在并购前对德国法律和制 度做了足够的研究，或许会对并购可行性从新估计。
明基收购西门子案例分析
明基收购西门子失败案例分析-基于文化冲突视角导致海外并购的原因是多方面的，许多企业把重点放在了并购的谈判和交易上，而对并购后整合并没有引起足够的重视，其中文化整合是不可量化的因素，是无法用模型测算的变数。
跨国并购后的企业面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突，国际上关于并购有一个“七七定律”，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。
1案例简介明基于2005年6月宣布并购德国西门子全球手机业务，包括2.5亿欧元和先进手机3G专利技术，由此一跃成为全球第四大手机企业。
借助对有158年品牌历史的西门子整合，明基代工制造与西门子技术、国际化销售网络完美结合，明基迅速成为国际品牌，使明基、西门子成为第一手机阵营，计划3年内占有全球10%的市场。
但2006年7月明基西门子全球市场份额跌至3%，不及并购前一半；明基股价从2005年10月35元跌到17元以下，总市值蒸发一半，一年亏损8亿欧元。
面对危机，明基在挫折中进行调整。
2006年9月明基宣布停止欧洲手机业务，并向当地法院申请无力清偿保护，并保留亚洲业务，大规模裁撤通过并购获得的欧美市场，并购宣告失败。
不同国家、不同地域有着自身独特的国家文化和民族文化。
当两种文化在同一环境系统交汇时,必然存在文化差异。
对于跨国企业而言,这种文化差异不仅表现在企业员工的价值观、语言、教育、宗教信仰、工作态度,还表现在企业组织结构,管理方法、经营理念、行为方式、制度规范等。
文化差异的客观存在势必会在跨国企业中造成文化冲突。
明基收购西门子失败的原因是复杂的，本文认为跨文化冲突是促使收购失败的首要和深层诱因，因此，本文将从文化冲突角度对此案例进行具体分析，并提出相关对策建议。
2明基收购西门子失败案例文化冲突分析2.1文化维度冲突分析（1）不确定性规避高不确定性回避的组织，趋向于建立明确的条例、规范或流程以应付不确定性，回避模糊情境，管理者多为程序化决策；低不确定性回避的组织，很少强调控制，工作条例、流程规范化和标准化程度较低。
明基联姻西门子：勇气能否战胜文化？
明基联姻西门子：勇气能否战胜文化？明基勇气可嘉在联想收购IBM笔记本业务之后，又一家企业用类似的方式实施了自己的国际化战略。
希望借助收购与整合一个国际级品牌的技术、渠道而进入西方主流市场。
6月6日，台湾的明基电通股份有限公司用2.5%的股权换得了德国西门子巨亏1亿多欧元的手机业务，而西门子为此付出了4亿欧元的代价。
似乎是天上掉下来的馅饼砸中了明基了。
实际上，明基CEO 李焜耀做的最坏打算应该是，假如继续亏损一年，按照目前西门子的亏损速度，明基还需要投入5.5亿欧元。
西门子与明基能够坐下来谈合资的基础，就是明基同意全盘接手西门子手机的6000多名员工，双方将成立一个新的合资公司，总部设在德国的慕尼黑。
设在慕尼黑是因为目前西门子的研发等部门在那里，西门子作为德国的一个国宝级企业，不希望以不负责任的方式结束手机业务。
他们选择明基，就是希望找到一个可以信赖的公司，能把西门子没做完的事继续下去。
联想与IBM的合作实质上是IBM的战略性撤退，他可以把精力集中在电力、交通等大型的、利润丰厚的项目，还可以通过持有明基的股权获益。
他允许联想使用IBM品牌的时间只有5年时间。
显然，西门子公司出售自己的手机业务，也是出于同样的战略考虑，除了该公司旧款手机可以继续使用“Siemens”品牌18个月之外，不仅在与明基即将起用的双品牌“BenQ-Siemens”中甘居比自己弱小很多的明基之后，而且在5年后，“Siemens”的字样亦有可能完全在世界手机业消失——如果明基决定抛弃双品牌的话。
从李焜耀的言辞之间，已经明确能感到了这一未来。
今年4月西门子宣布将分拆手机业务，为其手机业务物色一家或几家合作伙伴，但条件是必须接收6000名员工——西门子与德国手机工厂工会曾达成过一项协议，承诺在2006年6月底之前不裁员、不减薪。
在与明基达成的交易中约定，自2005年10月1日开始，西门子手机事业体将在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等，明基将开始负担一切生产及人工等开销。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
题目明基并购西门子手机业务的案例分析目录摘要 (2)1引言 (3)1.1跨国并购概念 (3)1.2并购投资“双刃剑” (3)2背景介绍 (3)2.1明基公司简介 (3)2.2西门子简介 (3)2.3收购背景介绍 (4)3事件经过 (4)3.1第一阶段 (4)3.2第二阶段 (4)3.3第三阶段：令人遗憾的结局 (5)4．失败原因分析 (5)4.1品牌定位、决策的先天缺陷 (5)4.2资金与成本问题 (6)4.3管理与企业文化冲突 (6)4.4遭遇当地的法规与工会力量 (6)5、跨国并购整合经营的建议 (7)5.1跨文化整合建议 (7)5.2本土化仍然是上佳策略 (7)参考文献.................................................................. 错误！未定义书签。
摘要关键词：跨国公司并购影响整合本土化一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象；没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购成长起来的。
”这是美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒(George．J．Stigler)在《通向垄断和寡占之路——兼并》的论文中的开篇语。
正因如此，从20世纪90年代以来，以跨国并购为主要特征的并购浪潮迅速从美国漫延至欧洲、亚洲乃至整个世界，特别是20世纪90年代末的第五次并购浪潮无论是个案规模，还是个案数量都已不可同日而语。
其中1999年的跨国并购投资额占发达国家全部对外直接投资(Foreign Direct Investment，简称FDI)总额的80％以上，成为FDI的主要模式。
但是，不容乐观的是跨国并购的频繁发生与并购效率缺失并存。
据统计，基于种种原因，跨国并购有70％-80％是失败的。
并购本身是有风险的，跨国并购的风险更大，一旦在一些环节上处理不当，将给一个原本实力强大的公司带来致命的打击，甚至会使一个百年老店陨灭。
这引起了理论界和实业界的广泛关注。
跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。
然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。
“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的跨国合作是以失败而告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。
”“世界著名商业论坛机构Conference Board对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查，90％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。
”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。
而并购要想成功，关键是进行文化整合，本土化。
1 引言1.1跨国并购概念跨国并购是跨国公司对外投资的一种常用的手段,从一般意义上来看,跨国并购是指一国企业(收购企业)为了某一目的,通过一定的渠道和支付手段,取得另一国企业(目标企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份,涉及两个或两个以上国家的企业及其在国际间的经济活动。
跨国并购从美国发生第一次并购浪潮算起,已经发生了113年了,目前它已经成为对外投资的主要方式之一。
1.2 并购投资“双刃剑”随着经济全球化、经济一体化的深入,全球第五次并购浪潮正在迅速蔓延。
诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家斯蒂格勒曾经说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，几乎没有一家不是在某个时候以某种方式通过并购发展起来的。
并购是发展的大势所趋，并购是进入新行业、新市场的首选方式，并购也是进行产业结构转型的重要手段。
跨国公司的战略性并购投资对是一把“双刃剑”，利用得好，对于发挥规模经济优势、增强科技开发能力、降低生产经营成本、提高企业的国际竞争力、扩大国际市场的占有率、增强整个国家的经济实力等方面确实有着积极的作用；如果利用不好，就会对产业安全、经济安全以及民族产业的健康成长带来很大的负面影响。
2 背景介绍2.1明基公司简介明基电通（BenQ）于1984年创立于中国台湾地区。
1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站为主力产品扎下根基。
1993年明基“发现”苏州，投资成立苏州明基电脑有限公司，并以旗舰的姿态，吸引了大批上下游配套企业和其他IT厂家的到来，共同促成苏州这座新兴国际高科技重镇IT产业链的形成。
1994年，位居成长高峰期的明基，在众人迟疑的眼光中，跨足通讯领域，自行研发手机，成为台湾地区唯一以自由品牌行销的手机厂商。
2.2西门子简介西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。
西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。
西门子的全部业务集团都已进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。
2.3收购背景介绍作为全球最大手机ODM（手机设计）厂商之一的明基，2005年5月27日刚刚获得内地生产牌照，该公司中国营销总经理曹文祺当时表示：“明基手机终于可以拿到前台来做了。
”并放言3年内将抢占内地市场10%的份额。
而收购西门子手机部无疑是帮助他们达到这一预期目标的最好一步。
而西门子也早有剥离手机业务的意愿，持续亏损是西门子出售手机业务部门的最直接理由。
西门子曾经占有7.6%的市场份额，成为全球第四大移动电话制造商。
2004年的第三季度，西门子大约出售1300万部手机。
虽然销售额巨大，但是西门子移动部盈利状况很不乐观。
3 事件经过3.1第一阶段2005年5月27日，《发改委》正式宣布核准苏州明基电通手机生产项目申报报告，经过漫长的等待明基获得了手机中国地区内销的许可证。
2005年6月7日，西门子正式宣布中国台湾地区最大的手机厂商《明基电通》将整体收购该公司包括全球6000名雇员在内的持续亏损的手机核心业务。
此前，西门子手机事业部亏算高达3.5亿欧元，但明基将以负债资产转移的方式进行收购，即在10月1日明基正式收购西门子手机事业部门之前，西门子必须自行列出亏损，同时西门子承诺支付2.5亿欧元现金以及等值服务给明基，作为核心专利开发、行销业务推广和共同品牌的推广，并投资明基5000万欧元成为策略股东。
这样一来，明基合计将获得3亿欧元的资金及一个世界顶级合作伙伴，手机业内认为这件“交易”绝对划算。
明基董事长李坤耀表示，此项收购案将使得明基成为为全球第四大手机品牌、中国最大手机科技公司，年营业收入增至100亿美元以上。
他强调，这项收购案并非一项单纯的收购案，明基将于西门子建立长期伙伴关系，提供从交换系统到手机终端的端对端的解决方案，加上来自于明基与西门子的共同品牌价值事业，以及西门子丰富的专利权及研发人才，所带来的效应将难以估算。
据了解，该业务的总部将设在慕尼黑。
交易在西门子公司2005年财年第四季度内完成。
位于柏林和慕尼黑的西门子股份公司监事会和明基公司董事会已经同意此交易。
该交易最后需要明基股东大会的批准。
出售手机业务后，西门子摆脱了一个沉重的包袱而明基虽然刚刚获得手机生产牌照，但无论在国际上还是在中国内地，明基集团欠缺品牌积累，如果刚打开（欧洲货或者是大陆的）市场，仍然需要很多的时间，西门子的品牌优势无疑给明基提供了一个很好的台阶。
3.2第二阶段2005年7月29日，明基收购西门子手机已顺利通过股东大会的投票。
明基台湾总部发言人黄维凯介绍说：“明基大股东《达光电》、宏碁以及到会约60多家股东代表中有50多家都投了赞成票。
”股东会还通过了西门子购买明基5000万欧元海外存托凭证（ADR）的协议条款，如此一来，西门子已经成为明基的策略股东。
2005年10月1日起，明基电通与西门子手机合并案正式生效。
西门子已自行列出亏损，西门子支付2.5亿欧元现金以及等值服务给明基，并投资明基5000万欧元成为策略股东。
西门子授权明基使用西门子品牌商标行销手机产品，由2005年起共计18个月，而明基——西门子共同品牌手机使用权，始自2005年10月1日，为期5年。
此时，这一合并案已经获得了明基临时股东会通过、欧盟执委会核准等法定程序。
明基对外宣布，总部设在德国慕尼黑的BenQ Mobile 移动通信也于同日开始运作。
明基董事长李坤耀在接受记者专访时表示，合并后手机业务将在2006年实现盈亏平衡，而具体事宜则通过“开源”和“节流“削减成本并提高收入。
但是，西门子手机当年亏损达63亿人民币，这使得分析人士对其一年扭亏充满怀疑。
西门子发布了第三季度的财务报告后，尽管西门子总部发言人表示，因为手机业务已被明基收购，该部分财务数据没有体现在总体报表中，但他表示，由于手机业务严重亏损，公司总营业收入为此负累，下降了52%。
虽然2005年10月1日前亏损由西门子自己承担，但是明基2006年第一、二极度的收入不容乐观。
2005年10月27日，明基决定在上海设立明基电通（上海浦东）有限公司，通过明基纳闽子公司100%转投资300万美元，而上海市外资委项目处也在2006年第一个工作日批准了这个项目。
2006年5月26日，明基收购西门子手机业务进入最后一环。
西门子上海移动通信公司一位中层干部告诉记者，公司从事手机制造的员工也大部分转移到了明基为此成立的新公司。
据了解，早在明基收购西门子的手机业务之后，明基就开始了对上海西门子手机制造业务的收购准备。
同德国和巴西工厂不同的是，上海西门子并非独资企业，上海广电信息产业股份有限公司（以下简称“广电信息“）持有该公司26% 的股份，这使得明基的收购工作变得复杂起来。
3.3第三阶段：令人遗憾的结局2006年9月28日，明基集团高层决定终止继续向该业务部门投资。
2006年9月29日，中国台湾的明基集团在德国慕尼黑宣布，公司为其一年前收购户的德国西门子公司的手机部门申请破产。
德国西门子公司首席执行官表示，他们不理解明基为何要申请破产，西门子高层表示可能采取法律措施。
据悉，中国台湾明基集团并购德国西门子一直亏损的手机部门希望扩大其在全球范围内的手机业务，但实际效果不佳。
数据显示，2006年第二季度，全球共销售2.36亿部手机，而明基旗下手机产品只售出730万部，市场份额从并购时的5.5%跌倒了3%。
值得一提的是，申请破产的消息宣布之后，明基公司的股价29日在台湾股市暴涨了7%，为股市涨幅上限。
4 失败原因分析据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。