明基并购西门子手机业务的案例分析

题目明基并购西门子手机业务的案例分析

目录

摘要 (2)

1引言 (3)

1.1跨国并购概念 (3)

1.2并购投资“双刃剑” (3)

2背景介绍 (3)

2.1明基公司简介 (3)

2.2西门子简介 (3)

2.3收购背景介绍 (4)

3事件经过 (4)

3.1第一阶段 (4)

3.2第二阶段 (4)

3.3第三阶段：令人遗憾的结局 (5)

4．失败原因分析 (5)

4.1品牌定位、决策的先天缺陷 (5)

4.2资金与成本问题 (6)

4.3管理与企业文化冲突 (6)

4.4遭遇当地的法规与工会力量 (6)

5、跨国并购整合经营的建议 (7)

5.1跨文化整合建议 (7)

5.2本土化仍然是上佳策略 (7)

参考文献.................................................................. 错误！未定义书签。

摘要

关键词：跨国公司并购影响整合本土化

一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象；没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购成长起来的。”这是美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒(George．J．Stigler)在《通向垄断和寡占之路——兼并》的论文中的开篇语。正因如此，从20世纪90年代以来，以跨国并购为主要特征的并购浪潮迅速从美国漫延至欧洲、亚洲乃至整个世界，特别是20世纪90年代末的第五次并购浪潮无论是个案规模，还是个案数量都已不可同日而语。其中1999年的跨国并购投资额占发达国家全部对外直接投资(Foreign Direct Investment，简称FDI)总额的80％以上，成为FDI的主要模式。但是，不容乐观的是跨国并购的频繁发生与并购效率缺失并存。据统计，基于种种原因，跨国并购有70％-80％是失败的。并购本身是有风险的，跨国并购的风险更大，一旦在一些环节上处理不当，将给一个原本实力强大的公司带来致命的打击，甚至会使一个百年老店陨灭。这引起了理论界和实业界的广泛关注。

跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的跨国合作是以失败而告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构Conference Board对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查，90％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合，本土化。

1 引言

1.1跨国并购概念

跨国并购是跨国公司对外投资的一种常用的手段,从一般意义上来看,跨国并购是指一国企业(收购企业)为了某一目的,通过一定的渠道和支付手段,取得另一国企业(目标企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份,涉及两个或两个以上国家的企业及其在国际间的经济活动。跨国并购从美国发生第一次并购浪潮算起,已经发生了113年了,目前它已经成为对外投资的主要方式之一。

1.2 并购投资“双刃剑”

随着经济全球化、经济一体化的深入,全球第五次并购浪潮正在迅速蔓延。诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家斯蒂格勒曾经说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，几乎没有一家不是在某个时候以某种方式通过并购发展起来的。并购是发展的大势所趋，并购是进入新行业、新市场的首选方式，并购也是进行产业结构转型的重要手段。跨国公司的战略性并购投资对是一把“双刃剑”，利用得好，对于发挥规模经济优势、增强科技开发能力、降低生产经营成本、提高企业的国际竞争力、扩大国际市场的占有率、增强整个国家的经济实力等方面确实有着积极的作用；如果利用不好，就会对产业安全、经济安全以及民族产业的健康成长带来很大的负面影响。

2 背景介绍

2.1明基公司简介

明基电通（BenQ）于1984年创立于中国台湾地区。1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站为主力产品扎下根基。1993年明基“发现”苏州，投资成立苏州明基电脑有限公司，并以旗舰的姿态，吸引了大批上下游配套企业和其他IT厂家的到来，共同促成苏州这座新兴国际高科技重镇IT产业链的形成。1994年，位居成长高峰期的明基，在众人迟疑的眼光中，跨足通讯领域，自行研发手机，成为台湾地区唯一以自由品牌行销的手机厂商。

2.2西门子简介

西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。西门子的全部业务集团都已进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电

力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。

2.3收购背景介绍

作为全球最大手机ODM（手机设计）厂商之一的明基，2005年5月27日刚刚获得内地生产牌照，该公司中国营销总经理曹文祺当时表示：“明基手机终于可以拿到前台来做了。”并放言3年内将抢占内地市场10%的份额。而收购西门子手机部无疑是帮助他们达到这一预期目标的最好一步。

而西门子也早有剥离手机业务的意愿，持续亏损是西门子出售手机业务部门的最直接理由。西门子曾经占有7.6%的市场份额，成为全球第四大移动电话制造商。2004年的第三季度，西门子大约出售1300万部手机。虽然销售额巨大，但是西门子移动部盈利状况很不乐观。

3 事件经过

3.1第一阶段

2005年5月27日，《发改委》正式宣布核准苏州明基电通手机生产项目申报报告，经过漫长的等待明基获得了手机中国地区内销的许可证。

2005年6月7日，西门子正式宣布中国台湾地区最大的手机厂商《明基电通》将整体收购该公司包括全球6000名雇员在内的持续亏损的手机核心业务。

此前，西门子手机事业部亏算高达3.5亿欧元，但明基将以负债资产转移的方式进行收购，即在10月1日明基正式收购西门子手机事业部门之前，西门子必须自行列出亏损，同时西门子承诺支付2.5亿欧元现金以及等值服务给明基，作为核心专利开发、行销业务推广和共同品牌的推广，并投资明基5000万欧元成为策略股东。这样一来，明基合计将获得3亿欧元的资金及一个世界顶级合作伙伴，手机业内认为这件“交易”绝对划算。

明基董事长李坤耀表示，此项收购案将使得明基成为为全球第四大手机品牌、中国最大手机科技公司，年营业收入增至100亿美元以上。他强调，这项收购案并非一项单纯的收购案，明基将于西门子建立长期伙伴关系，提供从交换系统到手机终端的端对端的解决方案，加上来自于明基与西门子的共同品牌价值事业，以及西门子丰富的专利权及研发人才，所带来的效应将难以估算。据了解，该业务的总部将设在慕尼黑。交易在西门子公司2005年财年第四季度内完成。位于柏林和慕尼黑的西门子股份公司监事会和明基公司董事会已经同意此交易。该交易最后需要明基股东大会的批准。

出售手机业务后，西门子摆脱了一个沉重的包袱而明基虽然刚刚获得手机生产牌照，但无论在国际上还是在中国内地，明基集团欠缺品牌积累，如果刚打开（欧洲货或者是大陆的）市场，仍然需要很多的时间，西门子的品牌优势无疑给明基提供了一个很好的台阶。

3.2第二阶段

2005年7月29日，明基收购西门子手机已顺利通过股东大会的投票。

明基台湾总部发言人黄维凯介绍说：“明基大股东《达光电》、宏碁以及到会约60多家股东代表中有50多家都投了赞成票。”股东会还通过了西门子购买明基5000万欧元海外存托凭证（ADR）的协议条款，如此一来，西门子已经成为明