管理会计全面预算案例分析课件
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《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
22
预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
23
· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
18
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
10
全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
管理会计全面预算案例分析ppt课件
案例延伸
实施全面预算管理应注意的问题
（1）实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业 最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专 门的预算管理机构——预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与 性。 （2）企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要 符合企业的实际情况，不能盲目照搬 （3）企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他 们的反应可能受到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与程度，沟 通交流的方式，预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。 （4）企业实施预算管理应：避免预算过繁过细，避免让预算目标取代 企业目标，避免因循守旧；避免一成不变。 （5）周期性明显的企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以与企 业的周期战略管理策略相适应。
各项预算指标
2、生产预算：预算钢坯耗用总量×万吨，其中，当 年自产×万吨、外购×万吨、库存×万吨。 2002年预算钢材生产总量×万吨，其中，中型材×万 吨、矽板坯×万吨、小型材万吨、热带×万吨，高速 线材×万吨、薄板×万吨、钢管×万吨。 2002年预算钢材品种结构如图表6-3所示：
各项预算指标
3、成本费用预算 成本预算包括产品成本和其他成本费用。 杭钢成本费用预算： 与去年同期预算相比降低成本×亿元以上，其中，通过实施新的 成本考核模式要求降低生产成本×亿元以上；降低原材料采购成 本×亿元、备件采购成本×万元。 全年计提固定资产折旧预算×万元。 大修费用全年预算×万元，其中生产运输设备大修×万元、环境 治理费用×万元、其他×万元。
案例分析： 以杭钢集团为例
3、案例分析：以杭钢集团为例公全案司面例
概
预
延
况
算
伸
9
第八章 全面预算 《管理会计》PPT课件
他方面现金支出，如利息支出、分配股利支出、 缴纳所得税支出和购买固定资产支出等。
8.3.2财务预算的编制
编制财务预算的主要内容有： 1.现金预算 2.预计利润表 3.预计资产负债表
1.现金预算
现金预算
又称为现金收支预算，是反
映预算期企业全部现金收入和 全部现金支出预算。
现金预算
现金收入 现金支出 现金多余不足 资金筹集运用
上用现金支付，这样就有可能存在一部分应付账款，所以在 实际工作中，为了便于编制现金预算，材料采购预算还需附
8.3.1业务预算的编制
4.直接人工预算
编制依据：生产预算中的预计生产量；位产品的工时定
额；单位工时的工资率。
编制方法：预计直接人工成本总额
= 预计生产量 × ∑（单位工时工资率 × 单位产品 工时定额）
1.现金预算
（1）现金收入，包括期初现金余额和预算期销售现金收 入。期初现金余额是编制时的预计数，预算期销售现金收 （2）现金支出，包括预算期内各项现金的支出。其中，材 料费用支出、人工费用支出、制造费用支出及销售及管理 费用支出数分别来自于各有关预算，其余各项数据则是根 据有关预算数计算后求得或直接来自有关预算如资本预算 等。
销售预算
专门决策预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接人工预算
制造费用预算
现金预算
预计资产负债表概述述
8.1.3预算的分类 1.按涉及的预算期分为长期预算和短期预算 2.按涉及的内容分为总预算和专门预算 3.按涉及业务活动的领域分为业务预算、财务
预算和专门决策预算
全面预算概述的主要内容有：
1.全面预算的概念 2.全面预算的内容 3.预算的分类 4.全面预算的作用
8.1全面预算概述
8.3.2财务预算的编制
编制财务预算的主要内容有： 1.现金预算 2.预计利润表 3.预计资产负债表
1.现金预算
现金预算
又称为现金收支预算，是反
映预算期企业全部现金收入和 全部现金支出预算。
现金预算
现金收入 现金支出 现金多余不足 资金筹集运用
上用现金支付，这样就有可能存在一部分应付账款，所以在 实际工作中，为了便于编制现金预算，材料采购预算还需附
8.3.1业务预算的编制
4.直接人工预算
编制依据：生产预算中的预计生产量；位产品的工时定
额；单位工时的工资率。
编制方法：预计直接人工成本总额
= 预计生产量 × ∑（单位工时工资率 × 单位产品 工时定额）
1.现金预算
（1）现金收入，包括期初现金余额和预算期销售现金收 入。期初现金余额是编制时的预计数，预算期销售现金收 （2）现金支出，包括预算期内各项现金的支出。其中，材 料费用支出、人工费用支出、制造费用支出及销售及管理 费用支出数分别来自于各有关预算，其余各项数据则是根 据有关预算数计算后求得或直接来自有关预算如资本预算 等。
销售预算
专门决策预算
生产预算
销售及管理费用预算
直接人工预算
制造费用预算
现金预算
预计资产负债表概述述
8.1.3预算的分类 1.按涉及的预算期分为长期预算和短期预算 2.按涉及的内容分为总预算和专门预算 3.按涉及业务活动的领域分为业务预算、财务
预算和专门决策预算
全面预算概述的主要内容有：
1.全面预算的概念 2.全面预算的内容 3.预算的分类 4.全面预算的作用
8.1全面预算概述
全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
第8章 全面预算《管理会计》PPT课件
8.3 全面预算的编制
✓ 8.3.1业务预算的编制 –1）销售预算 –2）生产预算 –3）直接材料预算 –4）直接人工预算 –5）制造费用预算 –6）产品成本预算 –7）销售及管理费用预算
8.3 全面预算的编制
✓ 8.3.2资本支出预算的编制 ✓ 8.3.3财务预算的编制
–1）现金预算 –2）预计损益表 –3）预计资产债表
第8章 全面预算
8.1 全面预算概述
✓ 8.1.1全面预算的概念 ✓ 8.1.2全面预算的分类
–1）按照预算的经济内容来分类
• （1）业务预算 • （2）财务预算 • （3）资本支出预算
8.1 全面预算概述
–2）按预算期间的起止时间是否具有变动性分类
• （1）定期预算 • （2）滚动预算
–3）按是否考虑多种业务量水平分类
8.1 全面预算概述
✓ 8.1.4全面预算的编制原则 –1）符合总体决策目标原则 –2）全面完整原则 –3）全员参加原则 –4）效益性原则 –5）适应性原则
8.2 全面预算编制的程序和方法
✓ 8.2.1全面预算的编制程序 ✓ 8.2.2全面预算的编制方法
–1）固定预算法 –2）弹性预算法 –3）零基预算法 –4）滚动预算法 –5）概率预算法
• （1）固定预算 • （2）弹性预算
8.1 全面预算概述
–4）按是否考虑不确定因素分类
• （1）定值预算 • （2）概率预算
–5）按预算编制基础分类
• （1）现基预算 • （2）零基预算
8.1 全面预算概述
✓ 8.1.3全面预算的作用 –1）可以明确企业经营的总体目标和各级目标 –2）协调各部门的工作 –3）控制日常经济活动 –4）考评实际经营成果
财务管理：全面预算管理ppt课件
财务管理：全面预算管理
序号 9 10 11 12 13
14
15 16 17 18
预算种类 营业外收支预算
预计损益表
零星固定资产及低 值易耗品购置预算
大修理预算
不良资产处理预算
现金流量预算
新增长期投资预算 新增长期投资项目
投资收益预算 筹资预算
预计现金流量表
编制单位
编制依据及说明
子公司
分项目按净额编制
全面预算管理
主讲：陈国庆 教
授
高级咨询顾问
二○○三年十一月八日
财务管理：全面预算管理
内容提要
• 预算管理：需要认识的概念 • 预算编制：经济责任的博奕 • 预算控制：尊重和完善“游戏规 则” • 预算考评：心动才能行动
财务管理：全面预算管理
预算管理： 需要认识的概念
财务管理：全面预算管理
诠释预算管理
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统 – 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销
售的百分比加以调整作为今年的成本数据
▪ 不精确 ▪ 会漏掉很多应该做的调整
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 物料清单
▪ 考虑国产化 ▪ 材料使用量的改进 －降低损耗
费用 ▪ 特殊项目－培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司特定
的费用
– 区分部门可控费用和不可控费用 – 把所有的成本中心和费用项目放进同一张表内作为财务控制总表
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 部门费用
– 给每一个成本中心准备单独的工作表单 – 整理好以前年度的各个成本中心的实际部门费用支出情况给各
序号 9 10 11 12 13
14
15 16 17 18
预算种类 营业外收支预算
预计损益表
零星固定资产及低 值易耗品购置预算
大修理预算
不良资产处理预算
现金流量预算
新增长期投资预算 新增长期投资项目
投资收益预算 筹资预算
预计现金流量表
编制单位
编制依据及说明
子公司
分项目按净额编制
全面预算管理
主讲：陈国庆 教
授
高级咨询顾问
二○○三年十一月八日
财务管理：全面预算管理
内容提要
• 预算管理：需要认识的概念 • 预算编制：经济责任的博奕 • 预算控制：尊重和完善“游戏规 则” • 预算考评：心动才能行动
财务管理：全面预算管理
预算管理： 需要认识的概念
财务管理：全面预算管理
诠释预算管理
– 需要按每一种材料的使用量来计算成本 – 对于材料种类众多的企业，特别需要在平时就维护好
成本系统 – 变通的方法是用上一个年度的单位成本或原材料占销
售的百分比加以调整作为今年的成本数据
▪ 不精确 ▪ 会漏掉很多应该做的调整
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 直接材料
– 物料清单
▪ 考虑国产化 ▪ 材料使用量的改进 －降低损耗
费用 ▪ 特殊项目－培训、审计、咨询、坏帐、政府税收和规费以及其他公司特定
的费用
– 区分部门可控费用和不可控费用 – 把所有的成本中心和费用项目放进同一张表内作为财务控制总表
财务管理：全面预算管理
生产成本费用预算的编制
• 部门费用
– 给每一个成本中心准备单独的工作表单 – 整理好以前年度的各个成本中心的实际部门费用支出情况给各
《管理会计》第六章全面预算管理ppt课件
yi=ai+bixi中的ai和bi来编制弹性预算的方法。
• 在成本性态分析的基础上，可将任何成本项目近
似地表示为yi=ai+bixi（当a为零时，yi=bixi为变动 成本；当bi为零时，yi=ai为固定成本；当ai和bi均 不为零时，yi为混合成本；xi可以为多种业务量指
标如产销量、直接人工工时等）。 • 在公式法下，如果事先确定了有关业务量的变动
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
长期销售预算
经营预算
期末库存余额预 算（虚拟库存金
额）
产品成本预算 （采购数量、单 价及总额、采购
费用）
费用预算（各项 经营费用、管理 费用、财务费用）
资本支出预算 （固定资产更新、
新建项目等）
报表预算
Байду номын сангаас
现金预算（现金流入、流出预算）
预算利润表 预算资产负债表 预算现金流量表
范围，只要根据有关成本项目的a和b参数，就可
以很方便地计算出业务量在允许范围内任何水平 上的各项预算成本。
2．弹性利润预算的编制
• 弹性利润预算是根据成本、业务量和利润之间的 依存关系，为适应多种业务量变化而编制的利润 预算。弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编 制的，其主要内容包括销售量、价格、单位变动 成本、贡献边际和固定成本。编制弹性利润预算 可选择因素法和百分比法。
图6-1 财务预算体系的构成
（二）全面预算编制的类型
• 1．销售起点型
• 销售起点型适合于可以以销售情况调整生产能力的企 业，如家电、电子、服装等行业。
（二）全面预算编制的类型
• 2．生产起点型
• 生产起点型适合于以生产能力为企业发展的基础， 生产能力不便于以外部情况作重大调整的企业， 如冶金、化工、电信等行业。它以生产计划为全 面计划/预算的起点，分解生成其他相关计划预算。
• 在成本性态分析的基础上，可将任何成本项目近
似地表示为yi=ai+bixi（当a为零时，yi=bixi为变动 成本；当bi为零时，yi=ai为固定成本；当ai和bi均 不为零时，yi为混合成本；xi可以为多种业务量指
标如产销量、直接人工工时等）。 • 在公式法下，如果事先确定了有关业务量的变动
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
长期销售预算
经营预算
期末库存余额预 算（虚拟库存金
额）
产品成本预算 （采购数量、单 价及总额、采购
费用）
费用预算（各项 经营费用、管理 费用、财务费用）
资本支出预算 （固定资产更新、
新建项目等）
报表预算
Байду номын сангаас
现金预算（现金流入、流出预算）
预算利润表 预算资产负债表 预算现金流量表
范围，只要根据有关成本项目的a和b参数，就可
以很方便地计算出业务量在允许范围内任何水平 上的各项预算成本。
2．弹性利润预算的编制
• 弹性利润预算是根据成本、业务量和利润之间的 依存关系，为适应多种业务量变化而编制的利润 预算。弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编 制的，其主要内容包括销售量、价格、单位变动 成本、贡献边际和固定成本。编制弹性利润预算 可选择因素法和百分比法。
图6-1 财务预算体系的构成
（二）全面预算编制的类型
• 1．销售起点型
• 销售起点型适合于可以以销售情况调整生产能力的企 业，如家电、电子、服装等行业。
（二）全面预算编制的类型
• 2．生产起点型
• 生产起点型适合于以生产能力为企业发展的基础， 生产能力不便于以外部情况作重大调整的企业， 如冶金、化工、电信等行业。它以生产计划为全 面计划/预算的起点，分解生成其他相关计划预算。
第八章 全面预算 (《管理会计》PPT课件)
（二）弹性预算法
弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基 础上，根据本、量、利之间的依存关系,依据预算期 内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法。弹 性预算法编制预算的准确性，很大程度上取决于成本 性态分析的可靠性。
第二节 预算编制的具体方法
一、固定预算法与弹性预算法
（二）弹性预算法
与固定预算法相比较，弹性预算法的特点是：
预算执行单位在预算管理部门的指导下，组织开展本部门或本 企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。
第一节 全面预算概述
四、全面预算的编制流程
全面预算的基本流程分为预算编制、预算执行和预算 考核三个阶段。预算编制阶段具体包括预算编制、预 算审批、预算下达等业务环节；预算执行阶段具体包 括预算指标分解及责任落实、预算执行控制、预算分 析、预算调整等业务环节。这些业务环节相互关联、 相互衔接，相互作用，构成全面预算编制循环，从而 实现对企业经济活动的全面控制，任何一个环节出现 问题都会影响到其他环节的实施。
第一节 全面预算概述
三、全面预算管理组织体系
（三）全面预算执行单位
根据权责范围，企业内部的预算责任单位分为投资中心、利润 中心、成本中心、费用中心和收入中心。一般情况下，一个具 有法人资格的公司或集团公司是典型的投资中心，下属事业部 及没有投资权的子公司、分公司是典型的利润中心，未设定内 部转移价格的销售公司为典型的收入中心，工厂、车间、班组 等为典型的成本中心，财务、人事、劳资、计划等职能管理部 门是典型的费用中心。
第一节 全面预算概述
二、全面预算的内涵
（一）全面预算的概念
全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定 的经营目标和程序，规划与反映企业在预算期内销售、 生产、成本、现金收支等活动，并以数量和价值的形 式反映的具体计划，是为实现企业发展战略和目标对 其资源和活动进行的详细安排。
弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基 础上，根据本、量、利之间的依存关系,依据预算期 内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法。弹 性预算法编制预算的准确性，很大程度上取决于成本 性态分析的可靠性。
第二节 预算编制的具体方法
一、固定预算法与弹性预算法
（二）弹性预算法
与固定预算法相比较，弹性预算法的特点是：
预算执行单位在预算管理部门的指导下，组织开展本部门或本 企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。
第一节 全面预算概述
四、全面预算的编制流程
全面预算的基本流程分为预算编制、预算执行和预算 考核三个阶段。预算编制阶段具体包括预算编制、预 算审批、预算下达等业务环节；预算执行阶段具体包 括预算指标分解及责任落实、预算执行控制、预算分 析、预算调整等业务环节。这些业务环节相互关联、 相互衔接，相互作用，构成全面预算编制循环，从而 实现对企业经济活动的全面控制，任何一个环节出现 问题都会影响到其他环节的实施。
第一节 全面预算概述
三、全面预算管理组织体系
（三）全面预算执行单位
根据权责范围，企业内部的预算责任单位分为投资中心、利润 中心、成本中心、费用中心和收入中心。一般情况下，一个具 有法人资格的公司或集团公司是典型的投资中心，下属事业部 及没有投资权的子公司、分公司是典型的利润中心，未设定内 部转移价格的销售公司为典型的收入中心，工厂、车间、班组 等为典型的成本中心，财务、人事、劳资、计划等职能管理部 门是典型的费用中心。
第一节 全面预算概述
二、全面预算的内涵
（一）全面预算的概念
全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定 的经营目标和程序，规划与反映企业在预算期内销售、 生产、成本、现金收支等活动，并以数量和价值的形 式反映的具体计划，是为实现企业发展战略和目标对 其资源和活动进行的详细安排。
《管理会计案例分析》PPT课件
（3）被预算评价者：全面预算管理考评是根据企业 全面预算目标,结合各级部门领导岗位的责、权、利, 运用价值分解的原理和目标管理办法,自上而下,把全 面预算目标层层分解,设置关键业绩的具体考核指标 。在确定考核指标时要充分结合绝对和相对指标,定 量和定性指标,并加强对销售收入、存货周转、存货 价格变化、应收账款等运营指标的考核。通过考核, 一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施 相应的防范措施,可以发现和分析问题,对下一期预算 工作和经营活动地改进提出建议。另一方面,也是对 员工在实施全面预算管理情况的一种评价,对其以往 的执行情况进行奖罚。
通过本案例的分析，你认为:
1.施乐公司中各个部门之间应该怎样进行沟通?在 预算过程中，怎样对一些关键的计划假设信息进 行归集和共享?
1、（1）如何沟通：通过预算来进行沟通。预算可 以分成三个阶段：预算编制，预算执行和预算考核 。在每一个阶段中，都需要施乐公司各部门间进行 充分的沟通，以此来保证预算目标的实现。具体说 来：
Ⅰ、预算
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、 逐级汇总”的程序进行。首先，施乐公司董事会根据 企业发展战略提出下一年度企业财务预算目标，确 定财务预算编制的政策，并由预算管理层下达各部 门。然后，各部门结合自身特点提出详细的本部门 财务预算方案上报企业财务管理部门。接着，企业 财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审 查、汇总，提出综合平衡的建议，并将财务预算方 案报预算管理层讨论。在此基础上，企业财务管理 部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会 或总经办审议批准。最后，企业财务管理部门将审 议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由
预算参与方最高决策层预算委员会责任中心预算编制角色委托人代理人委托代理人功能审批评审编制控制使用预算进行决策者角色委托人代理人功能监控执行考核被预算评价者角色委托人代理人功能考核被考核在预算管理中预算目标的确定是预算编制的起点也是预算控制和评价的标准
管理会计(课件、课后答案、教学标准、教案) 模块八 全面预算
第八章 全面预算
第一节 全面预算概述 第二节 全面预算编制的一般方法 第三节 全面预算编制的具体方法
第一节 全面预算概述
一、全面预算的概念 二、全面预算的作用 三、全面预算的内容 四、全面预算的编制程序 五、全面预算的编算，是指以货币为主要计量单位，在预 测和决策的基础上，按照企业既定的经营目标和要 求所编制的一整套预算。它规划了企业预算期内的 业务活动、现金收支、资金需求、资金融通、营业 收入、成本费用以及盈利状况和财务状况。
一、全面预算的概念
首先，全面预算是一种计划，是用货币金额或 数量单位集中、系统表现出来的企业经营活动所需 实现的目标计划；
第二，全面预算不是单项预算，而是一系列预 算的有机结合体；
第三，全面预算以预测和决策为基础，良好的 全面预算有赖于正确的预测分析和决策分析；
一、全面预算的概念
第四，管理会计中的全面预算与我们日常生活 中所讲的预算不一样，日常生活中所讲的预算主要 是指企事业单位的收支计划或某一项活动、某一项 工程的资金需求计划，而管理会计中的全面预算， 已不再仅仅是安排开支的工具，而成为运用范围更广、 包括内容更多的一种提高企业资源利用效果的 有效方法。
四、全面预算的编制程序
(三)明确预算编制过程
在编制各部门预算时，还有一定的编制顺序。由于编制财务 预算需要业务预算和专门决策预算的一些指标。所以，在编制财 务预算之前，应首先编制业务预算和专门决策预算。在业务预算 里，生产预算等其他业务预算都是直接或间接地取决于销售预算 的指标，这是因为在市场经济下，扩大销售至最大限度，一般是 企业所欲达到的重要目标，“以销定产”的目的就是以销售预测 为基础，确定企业生产经营活动的总水平。因此，在编制业务预 算时，又应首先编制销售预算。总之，预算的编制顺序应该是： 首先，编制销售预算；其次，编制生产预算、直接材料采购预 算、直接人工预算、直接费用预算、销售及管理费用预算等，同 时编制各项专门决策预算；最后，根据业务预算和专门决策预算 再编制财务预算。全面预算的这一编制顺序是根据预算的各项指 标之间的关系提出的。而事实上，预算的许多指标都是经过协调 过程最终形成的。因此，可以说协调过程就是预算编制过程。
第一节 全面预算概述 第二节 全面预算编制的一般方法 第三节 全面预算编制的具体方法
第一节 全面预算概述
一、全面预算的概念 二、全面预算的作用 三、全面预算的内容 四、全面预算的编制程序 五、全面预算的编算，是指以货币为主要计量单位，在预 测和决策的基础上，按照企业既定的经营目标和要 求所编制的一整套预算。它规划了企业预算期内的 业务活动、现金收支、资金需求、资金融通、营业 收入、成本费用以及盈利状况和财务状况。
一、全面预算的概念
首先，全面预算是一种计划，是用货币金额或 数量单位集中、系统表现出来的企业经营活动所需 实现的目标计划；
第二，全面预算不是单项预算，而是一系列预 算的有机结合体；
第三，全面预算以预测和决策为基础，良好的 全面预算有赖于正确的预测分析和决策分析；
一、全面预算的概念
第四，管理会计中的全面预算与我们日常生活 中所讲的预算不一样，日常生活中所讲的预算主要 是指企事业单位的收支计划或某一项活动、某一项 工程的资金需求计划，而管理会计中的全面预算， 已不再仅仅是安排开支的工具，而成为运用范围更广、 包括内容更多的一种提高企业资源利用效果的 有效方法。
四、全面预算的编制程序
(三)明确预算编制过程
在编制各部门预算时，还有一定的编制顺序。由于编制财务 预算需要业务预算和专门决策预算的一些指标。所以，在编制财 务预算之前，应首先编制业务预算和专门决策预算。在业务预算 里，生产预算等其他业务预算都是直接或间接地取决于销售预算 的指标，这是因为在市场经济下，扩大销售至最大限度，一般是 企业所欲达到的重要目标，“以销定产”的目的就是以销售预测 为基础，确定企业生产经营活动的总水平。因此，在编制业务预 算时，又应首先编制销售预算。总之，预算的编制顺序应该是： 首先，编制销售预算；其次，编制生产预算、直接材料采购预 算、直接人工预算、直接费用预算、销售及管理费用预算等，同 时编制各项专门决策预算；最后，根据业务预算和专门决策预算 再编制财务预算。全面预算的这一编制顺序是根据预算的各项指 标之间的关系提出的。而事实上，预算的许多指标都是经过协调 过程最终形成的。因此，可以说协调过程就是预算编制过程。
全面预算管理经典分析教材课件(PPT77张)共80页文档
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
全面预算管理经典分析教材课件 (PPT77张)
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
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51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
管理会计实务07全面预算
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西方国家大型企业预算编制程序图
管理会计实务07全面预算
预算编制流程
•预算依据
•经营目标
财务机构 CFO
•预算损益表 •（初次预测）
•收入指标 •约束条件
•总预算指标
•成本约束 •费用约束
FA采购指标 特殊项目指标
•各部门 •预算草案
财务机构 CFO
•分项目汇总
•按总预算 •项目约束
112500 现金收入合计 45000 90000
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三季
四季 合计 24000 75000
27500
112500
60000 90000 150000
45000 45000
87500 135000 406500
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2、生产预算
以销售预算为基础进行编制的，同时必须考虑到计划 期期初和期末的存货预计水平。 w 生产量与销售量之间的关系： w 预计生产量=预计销售量+预计期末存货量—
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二、全面预算的作用
w 预算量化了旨在持续改进业务、降低成本的经济活 动计划的财务效果，同时也体现了管理者们在价值链 上各个职能环节（value-chain functions）(研究开 发、设计生产、营销、分配和客户服务)的支出计划。 只要管理得巧妙，预算可以：
销售预算 ！销售预算要计算预算期间的现金收入，预计现金收入包
括上期销售产品在本期收到的现金和本期销售产品在本 期受到的现金。
例：2006年度预期的销售数量、单价、收入及其分季的预 算数见表。季度的销售收入，假定其中的40%可于当季 收到现金，其余于下一季度收到现金。
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