国家开发投资公司总裁王会生：有所为有所不为

国家开发投资公司总裁王会生：有所为有所不为CCTV《新闻会客厅》1月12日播出节目《王会生：有所为有所不为》，以下为节目内容。

张羽：观众朋友您好，欢迎您收看《决策者说》的年终特别节目，在中国有这样一家大型国企，它不生产直接有形的产品，它是经营股权，通过资本经营，把国有资产变为国有资本，这家企业在11年前刚刚成立的时候面临着一种随时被政府和市场抛弃的尴尬境地，而在去年的7月份，它的总资产已经超过了一千亿，这是一家什么样的企业呢？下面就让我们有请国家开发投资公司的总裁王会生先生，有请。

王总，不介意先做一个现场调查吧，咱们公司是国家开发投资公司，今天来的，刚才我问了一下，主要是清华的MBA和中央民族大学的学生，知道这个公司的举手。

三个人知道，王总。

王会生：我很惭愧。

张羽：您先给我们介绍一下，国家开发投资公司是一个什么样的公司？王会生：我先说一下为什么他们不知道。

因为国家开发投资公司成立十一年来，特别在前八年的时候，我们公司奉行了一条原则，叫三不主义，就是不上电视、不上报纸、不上广播，就是埋头干活，把自己的活干好以后，我们再来扩大自己的影响力。

张羽：这么低调。

王会生：由于太低调了，所以大家都不知道。

但是这几年应该说国家开发投资公司逐渐有了一些比较大的发展，所以刚才还有三个举手知道了。

第二个问题就是国家开发投资公司到底是什么公司，它是一家由中央直接投资的大型投资控股公司，实际上投资控股公司也是一个企业，但是投资控股公司和其它类型的公司最大的区别，或者和产业公司最大的区别，我觉得有两个方面，一个是它进行资本经营，产业公司是资产经营，投资控股公司是资本经营，就是通过投资拥有股权，通过管理提升企业的价值，最后通过资本经营，实现资本的最大化，这是它一个最明显的定位。

另外一个，和产业公司的区别，就是投资控股公司它是政府的一种手段或者一种工具，它可以去很简单地去调整结构，去把国有资产变成国有资本，但是产业公司它就是按照这一个产品去扩大市场占有率，永远去发展这个产业，投资控股公司可以把这个资产卖掉了，然后再买更好的更需要的产业。

张羽：可以进行多种产业，而且随进随出，您刚才给我描绘的是这样一个定位、概念，您能不能给我们举一个数字，讲一讲我们现在企业有多大规模了？王会生：现在应该说公司的总资产是1100亿，利润接近40亿，这和公司四年前相比，应该说已经发生了天翻地覆的变化。

张羽：参股和控股的公司有多少？王会生：因为现在合并报表的企业近60家，和公司最初的时候已经发生了很大的变化，公司刚成立的时候，有五百多家。

张羽：您的公司越做越小，本来有五百多家现在只有60多家。

王会生：项目个数是越来越小，但是项目的个头是越来越大。

张羽：最大个头的是哪个现在是？王会生：最大个头是二滩水电站，二滩水电站总投资到了285亿。

张羽：水电站的大老板来了。

王会生：我再补充一下，二滩水电站只是在雅砻江上一个电站，因为现在国家已经批准由二滩水电站去滚动开发整个雅砻江，雅砻江整体开发是三千万千瓦，比现在的三峡还要大，所以这个项目要投资将近1800多亿。

张羽：都我们自己投资吗？王会生：原来的股东继续滚动开发。

张羽：您一开始讲到，公司在11年前成立之初是实行了三不主义，所以公众、同行、部委也不太了解公司，说句实话，在做这个节目之前，我也不是很了解，我读了很多资料，挑了一些外界对公司的评价，我想通过这个评价，通过您的介绍来逐一了解公司。

比如说您在刚上任的时候，是四年前，媒体对您的评价叫做公关先生，为什么？王会生：所以当时成立之初应该说多小散差，遍布在全国，可能除了台湾省以外，每一个省市自治区都有项目，而且大的两百多亿，小的也就是那么几万块钱，所以公司第一次创业主要是推进现代企业制度、调整结构、加强管理、提高效益，主要是做了这么四件事儿，打下了一个很好的生存基础。

从2003年开始，公司进入了二次创业的阶段，这个阶段应该说国资委成立了，国资委成立了，十六大召开了，提出了全面奔小康，而且公司的员工也迫切希望公司能有一个加速发展的前景。

所以我上台之初面临着很多压力，我想要让新成立的国资委，要让原来不了解投资控股公司或者国家开发投资公司的一些领导、机关、社会包括合作伙伴，或者潜在的合作伙伴多了解国投，所以我们用了几个月的时间，到处去汇报，去游说，可能最多的一次一个月我亲自带队，包括处一级、局一级，包括主任一级最多一次好像一个月汇报过36场，所以不知道是哪个媒体给我来个公关先生，但是我觉得是值得的。

一方面让大家了解国投这八年来是一个很规范，是一个干实事儿的公司，要了解你。

另外一方面就是你是一个很守诚信的公司，应该支持你。

第三个是政府利用这个平台，为政府多做一些包括调整结构，资产管理，把国有资产变成国有资本的这种重要的作用，所以我觉得这次还是很值得的。

张羽：不过王总我有这样一个感受，因为我有很多朋友做公关的，感觉公关先生主要是求人，是这样吧？王会生：对。

张羽：作为咱们国投公司掌握着大量的国家资本，我听说在早期，业务员说自己的行为就是坐着飞机撒钱，到哪儿都有众星捧月一样来捧，等于从一个掌握大量雄厚国家资本的人突然变成一个到处好像去求，公关先生，这样角色变化太大了吧，为什么会有这样一个转变呢？王会生：因为在中国投资控股公司这么多年实际被边缘化了，所以有时候我讲，我说产业公司就相当于咱们共和国的脊梁，因为确实给国家顶起了大梁，但是投资控股公司从1988年出现开始，因为我们前身1988年已经开始成立了若干个投资公司，包括各省市自治区也成立投资公司，这些投资公司应该说现在已经在国民经济当中发挥了重要的作用，现在整个全国的投资控股公司总资产已经达到了一万亿元，应该说在省市和国家都发挥着重要作用，但是并不为大家所周知，或者是从上到经济界、理论界包括媒体，可能都对国投，到底这个公司有什么作用，所以我觉得我上台以后，我既是国家开发投资公司的总经理，又是全国政府投资公司成立了一个协会，我又是这个协会的会长，所以我有这种责任和义务，向政府部门，向社会，向媒体去宣传投资控股公司在国民经济当中的地位和重要性,把发挥重要作用的一个投资控股公司给它拉到中心舞台上来。

张羽：您能给我们举个例子吗，您做公关主要怎么做，然后有什么效益了，做公关先生？王会生：也没有，就是回报，因为你刚才举的例子实际在说我，我原来就是在国家计委工作，而且是投资司的。

张羽：人家都到您那里汇报。

王会生：对，都到我那儿汇报，而且确实那个时候也不是讲这种效益，是讲一种计划经济时期的安排，但是到了公司以后，为了公司的发展，我必须去说清楚这个公司这些年干什么了，干得怎么样，我们需要有这么一个一种组织形势的企业去替政府发挥作用。

张羽：我们再来看第二块板。

刚才王总已经介绍了国投的一个定位，有人把它比喻成淡马锡和GE。

张羽：您想给大家介绍淡马锡是一个什么企业？王会生：有人比喻国投是淡马锡，实际我觉得淡马锡应该是一种组织形式，在中国，我觉得不应该有一家淡马锡，因为新加坡的淡马锡公司是政府投资公司。

应该说中国1988年的投资体制改革，成立六大投资公司，它的原型设计就是按照淡马锡来考虑的，但是因为中国当时的宏观环境和认识，包括一些体制机制，应该说它不是完全一样的。

我去过两次淡马锡，我觉得我学淡马锡，更多地学它，这种企业管理，包括项目的决策，包括投资的标准，或者说一种经营和管理的理念，淡马锡实际上是一个政府公司，它下面有若干个行业，每一个行业是由一个上市公司来推动它的发展，所以国家开发投资公司到目前为止，作为国家开发投资公司，作为一个投资控股公司，下面有实业、有服务业，实业里面有电力、有煤炭、有港口、有化肥、有高科技，我们也正在力图去推进每一个业务板块，按照一个上市公司去发展，这样的发展就不是一种行政性的发展，而是一种市场的发展，是市场要求它发展，包括股东希望它发展相结合的一个产物，所以我们学淡马锡实际上是学习它的一种管理的理念。

张羽：还有一个比喻，把咱们国投比喻成是小国资委，这个比喻我觉得有点意思，因为我们国有资本都是由国资委来统管，尤其央企，这直属国资委的。

王会生：所以国资委成立以后，把当时190多家中央企业管理起来了，换句话讲，就是现有了儿子，后有了老子，企业早就在社会上产生多年了，突然出来一个国资委来管他们，作为他们的出资人，所以要定秩序，定预算，考核，行使出资人的职能，对国资委来说，当时是一个新课题。

国家开发投资公司在1994年组建，1995年成立的时候，就是把当时计划经济时期形成的这批资产划给我，当初是六十几个大小行业，我们当时把这些好的发展起来，有前景的发展起来，把这些非相关的、不良的退出，所以我们这十几年应该说卖掉了将近六百个项目，收回了50多个亿的人民币。

张羽：变现了。

王会生：我们当初就是探索怎么样去给这些行业，这些业务板块去定它的预算，怎么检查，怎么考核，包括从人的管理，重大决策的管理等等，所以我们走的这十年，相当于我们给国资委探索了十年。

在2003年我在给国资委的一个领导汇报工作的时候，他听完了说，你们这倒像一个小国资委，他说你们这十年多积累了很多经验，正是国资委现在要去做的这些事儿，所以小国资委就是这么来的。

张羽：我们在听王总讲国投的时候，我就理出这样一个概念，实际我们国投本身这种定位和将来这种经营模式也是在逐渐摸索中明白的，因为最开始划了五百多家企业，这些企业当中您刚才说的多差小散，而且还有很多%B2%BB%C1%BC%D不良资产，30%以上的不良资产好像。

王会生：不止。

张羽：这么差都划给您了，现在慢慢摸索一个定位是变成一个国家行为的投资公司，来进行资本经营。

我想就这段一个转折发展里程我又请了一位嘉宾是咱们国家发改委宏观经济研究院的研究员沈志群先生，沈先生欢迎您。

您能不能把国投从最开始成立到后来发展这种明确的定位这种经营方式给我们做一个点评，这个路是怎么探索出来的？沈志群：这个历史要从我们中国20多年的经济体制改革说起，实际上中国的计划经济体制改革，最集中的体现是在投资体制上面，这个投资体制里头，有一系列的问题要解决，我觉得在80年代的时候就一直在讨论一个问题，就是说其中有一个最大的难点，就是有一系列的投资主体，因为主体多元化了，有政府的、有企业的、有国有的、有民营的，在这么多的投资主体里头，政府投资的行为机制，它的约束机制，它的决策机制，这个问题的解决是一个非常困难的问题，我给它归纳集中体现在三个缺位，第一个就是政府投资主体代表的缺位，到底谁是政府投资主体。

张羽：原来都是行政部门，拨钱就完了。

沈志群：第二个就是政府投资主体投资行为的约束机制的缺位，就是说它的决策大家都很清楚，过去长期以来花着政府的钱，花着国家的钱，实际最后是没人负责，这是第二个大难题。

第三个大难题就是政府投资主体投资形成的这一部分资产，经营效益的负责人的缺位，政府花了钱了，项目也建成了，往往就是投产之日就是亏损之时，就是说没有人对它的资产的经营的这块去负责，所以说应该说20多年前，就一直在讨论这个问题，1988年是第一次在中央政府，国务院发了一个文件，组成了叫六个国家投资公司，当时就是想试图来解决我刚才说的三个缺位的问题。