企业应该如何建立有效的绩效管理体系.pptx
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如何建立高效的绩效考核体系(ppt34张)
评分方式 考核用表
管理部门——专项考核
考核内容 考核主体 考核要点
任务绩效 周边绩效
协作、客户部门的主管（及外部客户） – 考核频率：3-5次/年 – 人力资源部主持本工作：组织；汇总、分析问 卷结果；向部门上级主管提交 – 问卷调查结果作为评价部门相关工作的素材 0 — 4的五点评分方式 部门工作调查问卷
周 边 绩 效
管 理 绩 效
建立高效的绩效考核体系
一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三. 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六. 不同对象的绩效考核 七. 考核用表
绩效考核流程示意图
组 织 目 标 岗 位 职 责
计划—— 目标确认 任务确认 指标&标准确认 实施—— 任务执行 任务指导
建立高效的绩效考核体系
一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三. 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六. 不同对象的绩效考核 七. 考核用表
绩效考核的内容
按照绩效考核的角度和对象的不同，可以将考核内容分为——
任 务 绩 效
与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工 作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等 方面加以评价。 对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持 性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协 作等等方面。 对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的 重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权 与协调等方面因素。
如何建立高效的绩效考核体系
月度、年度考核
建立高效的绩效考核体系
一. 目的和作用 二. 绩效考核内容 三. 工作程序 四. 绩效考核的时间和频率 五. 绩效指标与标准 六. 不同对象的绩效考核 七. 考核用表
设计成功的绩效管理体系.pptx
明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效 合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更 好绩效的机会。
建立工作期望，达成承诺
促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通 过讨论达成承诺。
设计评价体系
设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。
进行业绩评价
• 不同的岗位对于三项考核的权重 也可不同。
• 对于管理岗位，业绩可能是最重 要的。
• 对于技术性岗位，需要将业绩和 能力结合考核。
• 对于底层办事人员，工作态度可 能就是评价工作的比较便利的方 式。
工作业绩 工作能力 工作态度
主要决定 主要决定 主要决定
薪酬 晋升 去留
绩效考核：结果导向与技能导向
• 体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往 往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确， 同时还要求有持续的耐久力。
• 学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组 织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不 开的。
• 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观 事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集 中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获 取和运用知识解决实际问题速度与质量上。
组织良性运营须形成正反馈机制
建立组织的绩效管理体系， 不断推动组织的成长，形成正反 馈机制。
组织运行
战略 规划
目标 设定
绩效 管理
➢ 绩效管理体系是组织管理中的 中心环节，是推动组织成长的 “引擎”，没有建立绩效管理体 系或没有完善的绩效管理体系， 就无法激发起组织员工的工作热 情与创造性，最终将使组织走向 衰落，或失去成长机会。
建立工作期望，达成承诺
促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通 过讨论达成承诺。
设计评价体系
设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。
进行业绩评价
• 不同的岗位对于三项考核的权重 也可不同。
• 对于管理岗位，业绩可能是最重 要的。
• 对于技术性岗位，需要将业绩和 能力结合考核。
• 对于底层办事人员，工作态度可 能就是评价工作的比较便利的方 式。
工作业绩 工作能力 工作态度
主要决定 主要决定 主要决定
薪酬 晋升 去留
绩效考核：结果导向与技能导向
• 体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往 往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确， 同时还要求有持续的耐久力。
• 学识，包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组 织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不 开的。
• 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观 事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集 中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获 取和运用知识解决实际问题速度与质量上。
组织良性运营须形成正反馈机制
建立组织的绩效管理体系， 不断推动组织的成长，形成正反 馈机制。
组织运行
战略 规划
目标 设定
绩效 管理
➢ 绩效管理体系是组织管理中的 中心环节，是推动组织成长的 “引擎”，没有建立绩效管理体 系或没有完善的绩效管理体系， 就无法激发起组织员工的工作热 情与创造性，最终将使组织走向 衰落，或失去成长机会。
如何建立绩效管理体系(ppt 44页)
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
建立高效的绩效管理体系.ppt
建立高效的绩效管理体系
新瑞世纪管理顾问公司 Sinray Century Consulting and Training Company
2019/3/19
建立高效的绩效管理体系
1、绩效管理的基本概念
2、绩效考核的指标体系 1、绩效管理的基本概念
2、绩效管理的实际运作
4、绩效考核的时间和频率
3、绩效考核的方法
可控性
可实施性 简明性 可信性 整合性 可衡量性
2. 1 绩效考核的指标 ------- 考什麽
• 设计思路
-----组织的架构主要有以下三种方式：
以业绩为核心
以职位体系为核心 -层级架构 -经典/传统组织 -军队/政体/… -关注职责 以能力为核心
多数组织 是混合型
-结构虚拟化 -业绩量化 -销售公司/传销公司 -关注结果
部门通过绩效管理提高效率、实现目标
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工 作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核 者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金 分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准程 或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。
绩效标准
– 3万张 – 6万RMB – 1.4万RMB – 退货率<5%
年度考核
– 30万RMB – 税前利润率18%—23% – + 5%的预算变动
• 指标内容 ------周边绩效指标（一）
组织责任
– 表现出维护组织利益与形象的具体行为 – 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸 责任。 – 乐于承担额外工作任务。 – 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； – 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量
新瑞世纪管理顾问公司 Sinray Century Consulting and Training Company
2019/3/19
建立高效的绩效管理体系
1、绩效管理的基本概念
2、绩效考核的指标体系 1、绩效管理的基本概念
2、绩效管理的实际运作
4、绩效考核的时间和频率
3、绩效考核的方法
可控性
可实施性 简明性 可信性 整合性 可衡量性
2. 1 绩效考核的指标 ------- 考什麽
• 设计思路
-----组织的架构主要有以下三种方式：
以业绩为核心
以职位体系为核心 -层级架构 -经典/传统组织 -军队/政体/… -关注职责 以能力为核心
多数组织 是混合型
-结构虚拟化 -业绩量化 -销售公司/传销公司 -关注结果
部门通过绩效管理提高效率、实现目标
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工 作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核 者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和 工作绩效的提升。 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金 分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准程 或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。
绩效标准
– 3万张 – 6万RMB – 1.4万RMB – 退货率<5%
年度考核
– 30万RMB – 税前利润率18%—23% – + 5%的预算变动
• 指标内容 ------周边绩效指标（一）
组织责任
– 表现出维护组织利益与形象的具体行为 – 主动积极开展本职工作，不需要过多指导，不推卸 责任。 – 乐于承担额外工作任务。 – 重视工作结果、积极追求更为出色的工作结果； – 积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量
相关主题
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不考虑时效性 模糊时间概念
22
2021/1/13
一个有效的目标与一个无效的目标
做好货源管理—— 到本月末断销率不超过10%
23
2021/1/13
一个实战演习
24
2021/1/13
制定目标的步骤有哪些？？
25
2021/1/13
确立工作职责
审视每位员工的职责，并列出员工的
日常工作内容 非日常工作内容。
2021/1/13
SMART目标原则
原则
正确做法
错误做法
S：具体的 M：可度量的 A：可实现的
切中目标 适度细化 数量化的 行为化的 在付出努力的情况下可以实现
抽象的 未细化 主观判断 非行为化描述 过高可过低的目标
R：相关的 是组织目标层层分解得到的
T：有时限的 使用时间单位 关注效率
与组织战略无关
28
2021/1/13
列出重要技巧及行为（怎样把 工作完成？）——HOW
需要运用哪些资源去履行职责。 需要与别人有哪些方面的合作，才能履行职责
29
2021/1/13
对目标的跟进或检讨进度
与员工共同制定评估的方法、检讨日 期并跟进计划执行情况。
30
2021/1/13
与员工进行绩效计划讨论
讨论的好处： ◆避免进行业绩评估时员工不知所措 ◆消除对有关评估程序的误解 ◆提出有效的意见，以改善工作情况和程序 ◆鼓励坦诚的沟通，讨论工作问题 ◆使部门变得充满干劲和自信
绩效管理不仅强调工作结果， 而且重视达成目标的过程
狐狸与葡萄园：过程与结果的故事
19
2021/1/13
建立有效的绩效管理系统
制定计划
20
2021/1/13
想一想在实际工作中你是如何 制定计划的？？
你的员工对自己的目标 完全清楚吗？ 你是否认为将销售任务 按月、按部组分解后， 就大事完毕了呢？
21
7 2021/1/13
绩效管理通过授权，将组织高 层的压力传递到基层
传统的管理方 式是主管管理 员工
而绩效管理是 员工进行自我 管理
8 2021/1/13
公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏
很多绩效管理工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。
9 2021/1/13
绩效管理不是什么？？？
10
2021/1/13
绩效管理不是简单的任务管理
❖ 任务管理关注任 务本身
❖ 绩效管理关注 “人”，是真正 的以人为本
11
2021/1/13
绩效管理不是人力资源部 的工作
各经营部门的管理者是直线管理人员。 直线管理人员负责实现组织目标，是绩效管理产品的 使用者。 人力资源部的职员是职能管理人员。 职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直线管理 人员实现组织目标，是绩效管理产品的制造者。
32
2021/1/13
一个符合目标制定过程的例子
做好货源管理
各部组销售排行榜前100名任意抽取30种，断销 率不超过10%
畅销书漏摆率不超过10%
每周两次通销售查询程序，查询各部组销售前 100的库存情况，统计断销情况；每周两次抽查 各部组备货，避免漏摆的发生。
营业主任每周跟踪执行情况。
就以上内容与员工达成共识。
31
2021/1/13
一个符合目标制定过程的例子
日常接待服务 本季度读者投投诉率不得多于一次；营业主任检查
服务不合格次数不得多于３次；暗查不合格次数不 得高于３次；营业主任对员工服务打分平均数高于 ７分。 按操作手册规定的内容提供服务。看两本有关服务 方面的书。参加服务方面的培训，增强服务能力。 由营业主任每天检查服务的实际情况，并进行打分 进行绩效计划讨论，就以上内容达成共识
33
2021/1/13
制定目标有必要这么繁索吗？
要么费力制定目 标，轻松管理。 要么轻松制定目 标，费力管理。
34
2021/1/13
衡量目标的工具——QQTC
↙数量：产品数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见 客户的次数
建立有效的绩效管理 体系
1
2021/1/13
公司的业绩来自——
管理层的领导能力
公司运作的系统
——业绩管理系统 公司生存的基石——员工
2 2021/1/13
课程大纲—建立有效的绩效管理体系
制定绩效计划
制定目标的SMART原则 制定有效目标的步骤
进行绩效辅导与反馈
衡量目标的工具QQTC 绩效辅导与反馈的原则 绩效辅导与反馈的工具STAR 绩效辅导与反馈的步骤
进行绩效评估
绩效辅导与反馈的类型 介绍人力资源部的绩效评估体系
绩效评估的应用
3
2021/1/13
一个案例－－小王的困惑
天天讲管理，天天谈管理， 市场还做不做。管理体制是 为市场服务，不以市场为主， 这管理还有什么意义？
又是规范化，又是考核，哪 有精力手抓市场，公司大了，
花招也多了……
4 2021/1/13
16
2021/1/13
绩效管理首先是管理，而 后才是绩效
管理的目的无外乎就是“绩 效”，离开了“绩效”的管理，不能 称之为真正的管理。
17
2021/1/13
绩效管理特别强调持续不 断的沟通
沟通对员工具有激励作用 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机
制，并满足了员工的社交需要。
18
2021/1/13
12
2021/1/13
绩效管理不是寻找员工的 错处，记黑帐
绩效管理的重点在 于绩效改进。
淘汰员工只是绩效 考核的负产品。
13
2021/1பைடு நூலகம்13
绩效管理不是绩效考核
绩效考核只是绩效管理的 一个环节
14
2021/1/13
绩效管理是什么？
15
2021/1/13
绩效管理是管理者和员工 就工作目标与如何达成目标形 成共识的过程。
业务目标
个人改进目标。
26
2021/1/13
管理者可以运用下表为员工制 定具体的个人改进目标
发展 行动 需要的资源 成功的标志 计划完
需求 计划 谁可帮助
成日期
实际完成日期
27
2021/1/13
列出工作职责的绩效（达到什 么效果？）——WHAT
列出工作职责的绩效，目的是要达到有 利于企业的绩效。
小王的困惑－－这样的绩效考核到 底有什么好处？
对人力资源部来说，考核产品没有得到认 可。
对员工来说，考核就是挑员工的错处。 对管理者来说，考核已经成为日常工作的
“额外负担”。
5 2021/1/13
管理者回避或不愿进行绩效管 理的几个原因？？？
6 2021/1/13
我没有时间
绩效管理恰恰 可以为管理者 节省时间
22
2021/1/13
一个有效的目标与一个无效的目标
做好货源管理—— 到本月末断销率不超过10%
23
2021/1/13
一个实战演习
24
2021/1/13
制定目标的步骤有哪些？？
25
2021/1/13
确立工作职责
审视每位员工的职责，并列出员工的
日常工作内容 非日常工作内容。
2021/1/13
SMART目标原则
原则
正确做法
错误做法
S：具体的 M：可度量的 A：可实现的
切中目标 适度细化 数量化的 行为化的 在付出努力的情况下可以实现
抽象的 未细化 主观判断 非行为化描述 过高可过低的目标
R：相关的 是组织目标层层分解得到的
T：有时限的 使用时间单位 关注效率
与组织战略无关
28
2021/1/13
列出重要技巧及行为（怎样把 工作完成？）——HOW
需要运用哪些资源去履行职责。 需要与别人有哪些方面的合作，才能履行职责
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2021/1/13
对目标的跟进或检讨进度
与员工共同制定评估的方法、检讨日 期并跟进计划执行情况。
30
2021/1/13
与员工进行绩效计划讨论
讨论的好处： ◆避免进行业绩评估时员工不知所措 ◆消除对有关评估程序的误解 ◆提出有效的意见，以改善工作情况和程序 ◆鼓励坦诚的沟通，讨论工作问题 ◆使部门变得充满干劲和自信
绩效管理不仅强调工作结果， 而且重视达成目标的过程
狐狸与葡萄园：过程与结果的故事
19
2021/1/13
建立有效的绩效管理系统
制定计划
20
2021/1/13
想一想在实际工作中你是如何 制定计划的？？
你的员工对自己的目标 完全清楚吗？ 你是否认为将销售任务 按月、按部组分解后， 就大事完毕了呢？
21
7 2021/1/13
绩效管理通过授权，将组织高 层的压力传递到基层
传统的管理方 式是主管管理 员工
而绩效管理是 员工进行自我 管理
8 2021/1/13
公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏
很多绩效管理工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。
9 2021/1/13
绩效管理不是什么？？？
10
2021/1/13
绩效管理不是简单的任务管理
❖ 任务管理关注任 务本身
❖ 绩效管理关注 “人”，是真正 的以人为本
11
2021/1/13
绩效管理不是人力资源部 的工作
各经营部门的管理者是直线管理人员。 直线管理人员负责实现组织目标，是绩效管理产品的 使用者。 人力资源部的职员是职能管理人员。 职能管理人员负责以协助和建议的方式支持直线管理 人员实现组织目标，是绩效管理产品的制造者。
32
2021/1/13
一个符合目标制定过程的例子
做好货源管理
各部组销售排行榜前100名任意抽取30种，断销 率不超过10%
畅销书漏摆率不超过10%
每周两次通销售查询程序，查询各部组销售前 100的库存情况，统计断销情况；每周两次抽查 各部组备货，避免漏摆的发生。
营业主任每周跟踪执行情况。
就以上内容与员工达成共识。
31
2021/1/13
一个符合目标制定过程的例子
日常接待服务 本季度读者投投诉率不得多于一次；营业主任检查
服务不合格次数不得多于３次；暗查不合格次数不 得高于３次；营业主任对员工服务打分平均数高于 ７分。 按操作手册规定的内容提供服务。看两本有关服务 方面的书。参加服务方面的培训，增强服务能力。 由营业主任每天检查服务的实际情况，并进行打分 进行绩效计划讨论，就以上内容达成共识
33
2021/1/13
制定目标有必要这么繁索吗？
要么费力制定目 标，轻松管理。 要么轻松制定目 标，费力管理。
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2021/1/13
衡量目标的工具——QQTC
↙数量：产品数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见 客户的次数
建立有效的绩效管理 体系
1
2021/1/13
公司的业绩来自——
管理层的领导能力
公司运作的系统
——业绩管理系统 公司生存的基石——员工
2 2021/1/13
课程大纲—建立有效的绩效管理体系
制定绩效计划
制定目标的SMART原则 制定有效目标的步骤
进行绩效辅导与反馈
衡量目标的工具QQTC 绩效辅导与反馈的原则 绩效辅导与反馈的工具STAR 绩效辅导与反馈的步骤
进行绩效评估
绩效辅导与反馈的类型 介绍人力资源部的绩效评估体系
绩效评估的应用
3
2021/1/13
一个案例－－小王的困惑
天天讲管理，天天谈管理， 市场还做不做。管理体制是 为市场服务，不以市场为主， 这管理还有什么意义？
又是规范化，又是考核，哪 有精力手抓市场，公司大了，
花招也多了……
4 2021/1/13
16
2021/1/13
绩效管理首先是管理，而 后才是绩效
管理的目的无外乎就是“绩 效”，离开了“绩效”的管理，不能 称之为真正的管理。
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2021/1/13
绩效管理特别强调持续不 断的沟通
沟通对员工具有激励作用 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机
制，并满足了员工的社交需要。
18
2021/1/13
12
2021/1/13
绩效管理不是寻找员工的 错处，记黑帐
绩效管理的重点在 于绩效改进。
淘汰员工只是绩效 考核的负产品。
13
2021/1பைடு நூலகம்13
绩效管理不是绩效考核
绩效考核只是绩效管理的 一个环节
14
2021/1/13
绩效管理是什么？
15
2021/1/13
绩效管理是管理者和员工 就工作目标与如何达成目标形 成共识的过程。
业务目标
个人改进目标。
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2021/1/13
管理者可以运用下表为员工制 定具体的个人改进目标
发展 行动 需要的资源 成功的标志 计划完
需求 计划 谁可帮助
成日期
实际完成日期
27
2021/1/13
列出工作职责的绩效（达到什 么效果？）——WHAT
列出工作职责的绩效，目的是要达到有 利于企业的绩效。
小王的困惑－－这样的绩效考核到 底有什么好处？
对人力资源部来说，考核产品没有得到认 可。
对员工来说，考核就是挑员工的错处。 对管理者来说，考核已经成为日常工作的
“额外负担”。
5 2021/1/13
管理者回避或不愿进行绩效管 理的几个原因？？？
6 2021/1/13
我没有时间
绩效管理恰恰 可以为管理者 节省时间