基于KPI的绩效管理体系构建(PPT51页).pptx
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演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训
第四部分
绩效管理工具的设计
案例一 某电信服务公司的绩效考评
背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人
某电信服务公司的绩效考评表
案例二 某金融保险公司的绩效考评
对我们大家的意义
•沟通公司经营方向的强有力的工具 •可视的、一致的、明确的绩效发展目标 •人员管理的一套通用原则 •发展和提高是我们共同的责任
实施了绩效管理的公司会怎样
利润较高 现金流量较好 市场运作状况较好 股值较高 生产率明显高于行业平均水准（人均销
量）
绩效管理——保证成功的因素
高级管理层参与——树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮
应回电话与信件
关键业绩指标：
1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。
——绩效管理是 个沟通过程
绩效管理体系设计两大前提
基于企业战略 基于员工发展
绩效管理中需要解决的 两大核心问题
管理问题——定位
1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养
技术问题——工具设计
1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期
素质分析 素质评价
4w
第二部分
绩效管理本质理解
绩效及其考评的理解
绩效 P=F（SOME）
潜能 行为过程 行为结果
绩效
绩效考核做什么
—— 4W的本质
为什么？ 做什么？ 做得怎么Hale Waihona Puke Baidu？ 如何应用？
目标
KPI 标准 结果
绩效考核的发展
控 制 评 估
注重过去
依赖监督 管理
发展 管理 注重将来 依赖自我
第三部分
绩效管理价值及成功保证
为什么绩效管理是重要的
Why Performance Management is Important
告知员工公司的业务目标 Communicate business goals with people 指明公司希望达到的目标 Identify the deliverables that are expected 定时的信息反馈以提高员工的工作效率 Increase productivity by timely feedback 激励、保留优秀员工 Motivate and retain high performers 为发展、奖酬和招聘工作提供基础 Provide the basis for development, reward, and staffing decision 在劳动争议中保护公司 Protect the company against labour disputes
关键绩效指标（KPI）体系的 设计程序
岗位分析 理论验证 确定指标体系
修订、完善
KPI设计方法——绩效指标图示法
KPI设计方法 ——问卷调查法
关键业绩指标提炼示例
岗位：秘书
工作内容及职责：
1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及
绩效考评的结果应用 在哪些方面
薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配
实施绩效管理的意义
对公司的意义
•帮助建立高绩效公司文化 •指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 •推动以市场和经营为导向行为 的建立 •帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础
对你的意义
•更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 •更清晰公正的绩效评审标准
背景分析 目的及要求：
1、职责明确 2、目标实现
某金融保险公司的绩效考评表
案例启示
目标设定与分解 KPI提炼 标准编制
目标管理的作用
说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡
目标管理的原则
SMART原则
期望原则
参与原则
SMART原则
Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（可行的） Time-related（有时限的）
程式化与人性化的融合
关键：
程式化制度建设
措施：
国际化与本土化结合
关注：
技术与管理并重
绩效管理与人力资源管理体系理解
战略分析 组织架构 组织文化
激活人力资源
薪酬分配
人员分析 政策环境 业务流程
岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计
岗位P
绩效P
人岗匹配优化
SKAOs
EMO
行为结果 BR
长期收益
人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人 力资源。
国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺 乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中 国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途 径。
员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努 力工作。
中国企业人力资源管理 现实选择
方向：
公司目标
目标体系图
A部
a1
a11
a2
a12
a3
a13
B部
C部
关键工作目标及测量举例 （分公司经理（直销））
目标（贡献）
1、销售生产 2、招聘
3、培训与开发
4、工作环境
如何测量（指标）
◆奖金收入 ◆面试/录用比例 ◆招聘的数目 ◆寻找人才的能力（技能）
记录 ◆课程的参加者 ◆培训日志 ◆保持人才的能力（技能） ◆办公家具 ◆动机（技能） ◆交流（技能） ◆团队工作（技能） ◆士气（技能）
基于KPI的绩效管理体系构建
我们的信念和追求
人才是唯一持久性的 竞争优势
第一部分
人力资源管理体系
与
绩效管理
中国企业人力资源管理现状
大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管 理阶段。
大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人 力资源管理的功能远未完善。
第四部分
绩效管理工具的设计
案例一 某电信服务公司的绩效考评
背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人
某电信服务公司的绩效考评表
案例二 某金融保险公司的绩效考评
对我们大家的意义
•沟通公司经营方向的强有力的工具 •可视的、一致的、明确的绩效发展目标 •人员管理的一套通用原则 •发展和提高是我们共同的责任
实施了绩效管理的公司会怎样
利润较高 现金流量较好 市场运作状况较好 股值较高 生产率明显高于行业平均水准（人均销
量）
绩效管理——保证成功的因素
高级管理层参与——树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮
应回电话与信件
关键业绩指标：
1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。
——绩效管理是 个沟通过程
绩效管理体系设计两大前提
基于企业战略 基于员工发展
绩效管理中需要解决的 两大核心问题
管理问题——定位
1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养
技术问题——工具设计
1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期
素质分析 素质评价
4w
第二部分
绩效管理本质理解
绩效及其考评的理解
绩效 P=F（SOME）
潜能 行为过程 行为结果
绩效
绩效考核做什么
—— 4W的本质
为什么？ 做什么？ 做得怎么Hale Waihona Puke Baidu？ 如何应用？
目标
KPI 标准 结果
绩效考核的发展
控 制 评 估
注重过去
依赖监督 管理
发展 管理 注重将来 依赖自我
第三部分
绩效管理价值及成功保证
为什么绩效管理是重要的
Why Performance Management is Important
告知员工公司的业务目标 Communicate business goals with people 指明公司希望达到的目标 Identify the deliverables that are expected 定时的信息反馈以提高员工的工作效率 Increase productivity by timely feedback 激励、保留优秀员工 Motivate and retain high performers 为发展、奖酬和招聘工作提供基础 Provide the basis for development, reward, and staffing decision 在劳动争议中保护公司 Protect the company against labour disputes
关键绩效指标（KPI）体系的 设计程序
岗位分析 理论验证 确定指标体系
修订、完善
KPI设计方法——绩效指标图示法
KPI设计方法 ——问卷调查法
关键业绩指标提炼示例
岗位：秘书
工作内容及职责：
1、速记口述文件； 2、撰写日常信件； 3、打印书信、报告； 4、打电话与接电话； 5、安排会晤； 6、拆封并整理来信； 7、整理通报及公文档案； 8、安排出差事宜； 9、整理个人秘密档案； 10、保持信件往来； 11、提醒上司有关约会及
绩效考评的结果应用 在哪些方面
薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配
实施绩效管理的意义
对公司的意义
•帮助建立高绩效公司文化 •指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 •推动以市场和经营为导向行为 的建立 •帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础
对你的意义
•更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 •更清晰公正的绩效评审标准
背景分析 目的及要求：
1、职责明确 2、目标实现
某金融保险公司的绩效考评表
案例启示
目标设定与分解 KPI提炼 标准编制
目标管理的作用
说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡
目标管理的原则
SMART原则
期望原则
参与原则
SMART原则
Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（可行的） Time-related（有时限的）
程式化与人性化的融合
关键：
程式化制度建设
措施：
国际化与本土化结合
关注：
技术与管理并重
绩效管理与人力资源管理体系理解
战略分析 组织架构 组织文化
激活人力资源
薪酬分配
人员分析 政策环境 业务流程
岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计
岗位P
绩效P
人岗匹配优化
SKAOs
EMO
行为结果 BR
长期收益
人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人 力资源。
国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺 乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中 国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途 径。
员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努 力工作。
中国企业人力资源管理 现实选择
方向：
公司目标
目标体系图
A部
a1
a11
a2
a12
a3
a13
B部
C部
关键工作目标及测量举例 （分公司经理（直销））
目标（贡献）
1、销售生产 2、招聘
3、培训与开发
4、工作环境
如何测量（指标）
◆奖金收入 ◆面试/录用比例 ◆招聘的数目 ◆寻找人才的能力（技能）
记录 ◆课程的参加者 ◆培训日志 ◆保持人才的能力（技能） ◆办公家具 ◆动机（技能） ◆交流（技能） ◆团队工作（技能） ◆士气（技能）
基于KPI的绩效管理体系构建
我们的信念和追求
人才是唯一持久性的 竞争优势
第一部分
人力资源管理体系
与
绩效管理
中国企业人力资源管理现状
大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管 理阶段。
大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人 力资源管理的功能远未完善。