绩效考核体系的构建

绩效考核体系的构建（三）
作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5
从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。

绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。

国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。

而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。

国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。

事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。

然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。

绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。

基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。

建立员工绩效考核体系应把握的原则
1.全面性与严格性的原则
绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。

全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。

考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。

2.系统性与有效性的原则
人力资源管理是由许多互相联系的环节构成的一个完整的体系，考核不过是这个体系的一个环节，但是这个环节是与其他许多环节相互联系的，例如考核的结果要作为员工付酬、提升、培训等人力资源其他活动的依据。

在考虑考核的系统性的同时，还要考虑它的有效性，也就是考核结果的可执行性。

3.明确性和具体性的原则
考核制度要明确具体，不要含糊不清，抽象而不易掌握，使执行发生困难。

所谓明确性，就是指不同的考评结果，要有一个肯定的既有定性又有定量的规定，不能用“给予适当奖励”这样含糊不清的词语。

所谓具体性，是指这些规定要有明确的界限，最好有数的规定。

例如，对于售后服务人员的服务数量不能以“基本完成当月指标”来考核，而应以具体服务的数量来评定。

4.可操作性与精确性的原则
各项规定都要能够操作，并且规定得很精确，否则在执行中就会出现混乱。

可操作性是指各种规定要能够实施。

精确性是指有关技术性的规定要十分准确，适应幅度不能太大，否则执行起来就会产生困难。

5.一致性与可靠性的原则
考评中的各项规定，要前后一致，不能发生相互矛盾的情况。

同时，考评中的各种规定要可靠。

所谓可靠性，要具备以下几个条件：一是符合国家的法律、法规和政策；二是符合企业的章程、基本制度和规定；三是与有关部门协调一致，达成共识，否则在执行过程中会产生矛盾，甚至无法实施。

6.公正性与透明性的原则
考评制度的各项规定，都要体现公平的原则。

所谓公平，是指在制度面前人人平等，不能因人而异。

制度一旦制定，就要向员工公布和宣传，让大家都明白、理解，这样才能让员工主动参与并达到充分激励员工上进的目的。

公正性与透明性是考评制度的核心与灵魂，是考评能否起到预期效果的关键。

同时考核结果一定要反馈给被考核人，这样才能肯定成绩，说明不足，为员工的努力指明方向和目标。

建立员工绩效考核体系应注意的事项
在建立企业员工绩效考核体系时，除了要坚持以上的6项原则，针对现存问题的分析，还
应注意以下事项。

1.充分策划
充分的策划是一切工作成功的前提。

古人云：预则立，不预则废。

在实施考核前，组织人事部门应与各级管理者充分讨论，共同设计一个符合各个部门情况的考核方案，采取从上到下再从下到上的方式制定各岗位的绩效指标和绩效标准。

这样制定出来的考核方案，针对性强，效果好，员工的参与度高。

例如在制定各岗位的绩效指标时就必须要把工厂的年度目标和岗位职责结合起来。

另外，组织人事部门还应制定出详细的实施步骤。

绩效考核是按照PDCA（戴明环）环环相扣的过程，要充分考虑在实施的每个过程中可能出现的问题以及应采取的措施，以确保在制定绩效计划、监控绩效过程、实施绩效评价、指导绩效改进及绩效沟通和反馈的每一个环节都不会失控。

2.加大培训力度
对绩效考核主、客体进行充分的培训是绩效考核效果是否能达到最终目的的最为关键的一环。

首先是要对管理者和员工进行意识上的培训。

改变人的意识是最难的一件事，要进行洗脑，改变他们对绩效考核认识上的缺陷。

这需要人力资源管理部门指定大量的培训教材，对相关人员进行授课培训，还要进行全方位的宣传。

其次要对管理者和员工进行绩效考核知识上的培训，这种培训针对性要强，否则效果不好。

对员工的培训，主要是从对绩效产生的原因的识别上和沟通的技巧的掌握上进行。

可准备通用的培训教材。

对管理者的培训，应作为重点，从以下几方面入手。

目标分解上，让管理者学会如何将工厂的总体目标分解到不同的部门，部门的目标分解到各个岗位上。

原因分析上，让管理者学会识别影响员工绩效的各种偶然因素和系统因素，特别是对系统因素的准确识别并帮助员工寻找解决办法，扮演好“绩效教练”的角色。

对评价误差的认识和避免上，向管理者指出各类评价误差的危害、表象、产生的原因以及避免的措施。

考核方法上，要教会管理者针对工作程序化的高低、工作环境的稳定与否、工作独立性的高低采用不同的方法。

例如对操作工人采用统计技术的考核方法，既可降低管理成本，又可提高考核的准确性。

绩效反馈上，要教会管理者恰如其分地掌握反馈的时机和反馈的方法。

心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一，反馈得越及时、越具体，人们的表现就会越好。

对错误行为的反馈要掌握方法，反馈要针对行为本身，而不是员工个人，这样员工才不会有逆反心理。

对正确的行为也要及时进行反馈，也就是肯定。

如此一
来，员工就会有成就感，不断追求更高的绩效目标。

3.明确绩效考核目的
TPM理论明确指出了绩效考核3个层次上的目的。

目前该企业采用月度考核办法，为不同员工个体间的绩效差别进行评价提供了依据，而忽略了对员工的个人绩效能力开发和组织目标实现这两项决策性和战略性的目的。

因此，要在现有的考核频次和目的的基础上进一步补充和完善，实施月度、季度和年度相结合考核的方法，以满足绩效考核的所有目的。

4.完善绩效考核的内容
根据目标一致性理论，绩效考核的内容应与绩效考核的目的和考核对象的工作目标相一致。

因此，在确定考核内容时，应将考核的目的和被考核人所承担的工作内容和绩效标准作为选择的依据。

对于该企业目前干部的考核内容来讲，基本上包括了考核目的和工作内容要求，只需稍做调整，进一步细化即可；但对技术人员的内容明显不足，应把技术人员的能力要求及与用户的沟通等要求纳入到考核内容中。

5.选择各种评价主体
常规绩效考核理论和TPM理论都提出应把员工的管理者、同事、员工个人及内外部顾客作为评价主体。

TPM还特别强调应把员工个人和顾客作为评价主体的重要组成部分。

该企业目前对干部的考核采用了360°的方法，充分收集了各方面的绩效信息，提高了评价的公平性和公正性（缺少个人评价）。

而对于技术人员来讲，工作的独立性较高，一般技术人员的素质也较高，因此他们个人也应作为重要的评价主体。

同时技术人员还有现场服务职能，因此生产车间作为顾客也应作为评价主体之一。

我国是人力资源大国，但国民素质落后于经济的发展，在国有企业绩效考核中更是存在相当多的问题。

研究和探讨员工绩效考核这一课题，有利于更好地借鉴吸收国外先进的管理经验，对于我国国有企业更好地借鉴吸收国外这些先进的管理理念和管理模式，也将起到一定的作用。

从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。

在以后的文章中，笔者将仍以该企业为例，就企业中层干部和技术人员绩效考核体系的构建做更为详尽的阐述。