如何建立绩效考核体系
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绩效考核与管理的流程可分为以下六个阶段：
1、确定部门及个人工作目标——根据公司总目标； 2、确立绩效考核标准——根据工作要项； 3、实施绩效考核——根据考核标准； 4、实施绩效面谈——根据考核结果； 5、制定绩效改进计划——根据考核结果和绩效面谈； 6、绩效改进指导——根据绩效改进计划。
第三部分：如何建立绩效目标
第一部分：绩效考核与管理的目的和意义
三、绩效考核与管理的原则
1、绩效考核与管理是一种管理过程. 除了考核之外它还担负着对员工的管理、 监督、指导、教育、激励和约束功能等日常 例行的管理工作.所以,绩效考核与管理是一 种管理行为,它贯穿于工作的全过程. 2、实行分层次、分类别、分阶段考核与管理。
第二部分：绩效考核与管理的流程
行政事务管理员的绩效标准（续）
工作职责 增值产出 绩效标准
1、在工作时间内发生电源中断影响工作的 情况一年不超过一次； 2、非电信运营商原因Βιβλιοθήκη Baidu起的电话设备故障 一季度内不超过一次； 3、电源、电话故障能够在2小时内修复； 1、新员工入职一周之内能够得到名片和胸 卡； 2、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超 过2次； 管理办公室 保证办公 的电源、电 用电与电 话等设备 话
工作职责 增值产出 绩效标准
1、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限 内得到办公用品的次数不超过1次； 2、一个月内发放办公用品的数量和品种错 误的次数不超过2次； 3、一个月内由于办公用品的质量问题产生 的投诉不超过2次； 采购、发放 使各部门 办公用品 得到工作 所需的办 公用品
**优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户 根据需要选择最为便捷、有效的办公用品。
一、绩效目标的制定与调整
确定绩效目标是绩效管理的第一个环 节，前提是企业要有明确的发展战略目标， 因此企业首先要制定一个总体的、符合本 企业特定的、需要所有员工共同努力才有 可能达到的总的目标。企业的总目标要与 所有部门的每个员工沟通，做到个人努力 目标与企业发展目标相一致，最终达到企 业规划目标。
错误做法 抽象的 未经细化 复制其他情境中的指标 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 过高或过低的目标 期间过长 假设的 不可观察或证明的 不考虑时效性 模糊的时间概念
有时限的 使用时间单位 Time-bound 关注效率
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 3、设定考核标准 在实际工作中设定考核标准与建立考核指标 是一起完成的.但必须分清楚标准和指标是两个 不同的概念. 4、审核关键考核指标 目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否 能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效, 以及是否适合于评估考核操作.
**优秀绩效表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急。 印制名片、 员工的名 制作胸卡 片、胸卡
**优秀绩效表现：新员工入职3天即可得到名片和胸卡。
第四部分：如何实施绩效考核
一、绩效考核的基本方法 绩效目标确定后，员工就可以努力工作了。 作为管理者在一段时间后就需要对员工的工作 完成情况进行考核。用哪些方法对员工的工作 绩效进行考核？
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 设定关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准
工作职责 工作产出 绩效标准 员工的生 1、50%--70%的主管人员认为其下属如下表现： 产力有所 员工的生产率明显提高； 提高 员工能很快掌握新的工作技能； 员工能够做出更多的独立判断。 制定与实 施员工培 员工能够 2、75%--90%的员工在培训期末能达到学习目标 训发展计 达到学习 3、实际培训费用与预算的差异控制在5%以内 划 目标 4、98%--99%的培训项目能在预期内完成 管理人员 5、70%--80%的管理者表现出核心领导胜任力 的胜任力 得到提高
下一阶段目标
绩效改进计划
时间安排
绩效改进计划
如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。 员工签名： 日期： 考核者签名： 审批人签名： 日期：
时间安排
日期：
第四部分：如何实施绩效考核
一、绩效考核的基本方法 3、强制分布法 按照“两头小，中间大”的正态分布原则，先 确定好各级在人员总数中所占的比例，然后按照每 个人的实际工作绩效，分别分不到相应的某个等级 当中。可避免由于大多数人员都得到比较高的等级 而没有真正把绩效优秀的员工区分出来。 4、关键事件法 可区分有效或无效绩效工作事件，事件必须是 典型的、与工作直接相关的事，而不是一般的、琐 碎的、与工作无关的事情，可以是好事、也可以是 坏事。
第三部分：如何建立绩效目标
公司发展目标
目标管理 职位轮廓
人力资源规划
绩效指标的形成
工作分析
人员招聘选拔
绩效的管理 薪酬体系 培 训 与 开 发
职位评估
目标管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 1、确定工作产出 2、建立考核指标 （1）什么是关键绩效指标： A、我们所设定的绩效指标，会集中在对 一项工作来说最关键的一系列指标上； B、它是用于评估和管理被评估者绩效的 定量化和行为化的标准体系； C、它是一个对组织目标有增值作用的绩 效指标，是连接个体绩效与组织目标的一个桥 梁；
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 培训部经理绩效标准（续）
工作职责 工作产出 绩效标准
收集与提供 提供的信息 1、85%--90%的使用者认为得到的信息支持 员工培训发 支持企业发 组织发展目标 展方面的信 展目标 2、收集信息的费用与预算的差异控制在5% 息资料 以内
行政事务管理员的绩效标准
第三部分：如何建立绩效目标
一、绩效目标的制定与调整 日本学者中松义郎的“目标一致理论”：
F=Fmax· cosθ
F—员工实际发挥出的能力； Fmax —员工潜在的最大能力；
个人目标 Fmax θ 组织 目标
θ—个人目标与组织目标之间的夹角 夹角θ为0时，员工实际发挥的能力最大（组织
目标轴线的投影最大）。
安排保洁员 整洁的办 对办公室、 公环境 员工休息室、 卫生间等地 方进行清洁 1、从上午10点到下午7：30点，随时保持环 境的清洁； 2、休息室、卫生间设备、用品齐全； 3、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉 不超过3次；
**优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对 人体最佳的适合工作的湿度和温度。
第四部分：如何实施绩效考核
一、绩效考核的基本方法 5、配对比较法
应用简便，准确性较高，被评估的人数较多时实施困难。 配对比较法（某个绩效评估因素）
姓名 A B C D E
A
B 1 1 0 1
0 1 0 0
C 0 0 0 0
D 1 1 1 1
E 1 0 1 0
分数 3 1 4 0 2
第四部分：如何实施绩效考核
1、工作绩效与绩效的构成要素 （1）工作效率－涉及的是工作方式 （2）工作效果－涉及的是工作结果 2、绩效考核与绩效管理 （1）绩效考核－工作表现的鉴定或评定 （2）绩效管理－实现企业目标的程序和方法
第一部分：绩效考核与管理的目的和意义 二、什么是绩效考核与绩效管理
（3）绩效考核与绩效管理的不同点 A、判断式和计划式,首先是对目标的确认; B、评价表和循环过程,不断提高的过程; C、裁判员和教练员,考核者和管理者的异同; D、单向和双向沟通,目标是达到双赢; E、结果和结果、行为及产生行为的基础; F、威胁性、惧怕和推动性、主动性; G、事后管理和事前计划，事中指导和事后 管理.
2、工作效率——在规定时间内工作完成的数 量和效率。
S A B C D 5 4 3 2 1
3、工作知识——完成工作具备的技术、知识、 S A B C D 信息和能力等。 5 4 3 2 1 4、团队合作意识——为完成任务，与他人共 事的能力。 S A B C D 5 4 3 2 1
分数____
分数____ 分数____ 分数____ 分数____
一、绩效考核的基本方法 6、排序法 7、行为锚定等级评分法 结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。 某公司绩效评估表
工作目标 目标分解 工作产出和 绩效标准 完成情况 个人 主管 评分 评分
第四部分：如何实施绩效考核
一、绩效考核的基本方法 2、等级评分法 是一种最古老也最常用的一种方法。不能 提供特别详细的信息，但耗用时间少，便与定 量分析和比较。
绩效考核表
考核要素 1、工作质量——工作完成的准确性、及时性 以及可接受程度等。 评定等级 S A B C D 5 4 3 2 1 简要说明 分数____ 分数____
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 2、建立考核指标 （2）我们期望得到怎样的绩效指标体系： A、关于组织及员工的增值工作产出列表； B、针对每一项工作产出的绩效指标和标准； C、各项增值产出的相对重要性等级。
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 2、建立考核指标 （3）确立关键绩效指标的原则，在确立关键 绩效指标时有一个重要的原则，既SMART： S—具体的明确的（Specific）; M—可度量的（Measurable）; A—可实现的（Attainable）; R—现实的（Realistic）; T—有时限的（Time-bound）。
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 培训部经理绩效标准（续）
工作职责 工作产出 绩效标准 帮助员工 员工能够 1、85%--90%的员工获得帮助，从而找到自己的 制定职业 发展和管 个人发展目标 生涯规划 理自己的 2、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满 职业生涯 意 规划 1、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标 培训的职 的实现 建立员工 能满足组 2、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限 发展中心 织发展的 3、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求 需要 4、一年内只有1—2次来自其他单位的抱怨 5、实际培训费用与预算的差异控制在5%以内
设定关键绩效指标的原则
正确做法 切中目标 适度细化 随情景变化 可度量的 数量化的 Measurable 行为化的 数据或信息具有可得性 可实现的 在付出努力的情况下可 Attainable 以实现 在适度的时限内实现
现实的 Realistic 可证明的 可观察的
原则 具体的 Specific
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 2、建立考核指标 （1）什么是关键绩效指标： D、他是员工与管理人员,就可以进行工作 期望、工作表现和未来发展等方面的沟通和承 诺。是绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟 通的共同词典。有了这样一本辞典，管理人员 和员工在沟通时就可以有共同语言。
如何建立绩效考核体系
2003年12月
第一部分：绩效考核与管理的目的和意义
一、为什么要进行绩效考核与管理
1、检查和改进员工现有工作绩效； 2、公正合理的待遇和奖惩依据； 3、人事异动的决策依据； 4、培训与开发的需求； 5、检查和改进人力资源管理工作的依据。
第一部分：绩效考核与管理的目的和意义
二、什么是绩效考核与绩效管理
第四部分：如何实施绩效考核
一、绩效考核的基本方法 1、生产纪录法 适用于有明确工作规范，工作效果可以客 观衡量的工作，广泛地应用于现场工作人员。 由班组长每日填写，经每个员工核对无误后签 字，交车间统计，作为月考核的主要依据。 设计和操作简单，比较准确、比较烦琐， 要持之以恒。
第四部分：如何实施绩效考核
5、出勤率——准时上下班，遵守作息时间。
6、工作自觉性——在没有监督的情况下开展 工作的自觉程度。 7、工作主动性——工作中的创新精神和合理 化建议等。
S A B C D 5 4 3 2 1
S A B C D 5 4 3 2 1 S A B C D 5 4 3 2 1
阶段性绩效目标的完成情况
被考核者工作目标 考核等级及原因 考核等级 大大超过期望 S 超过期望 A 达到了期望 B 考核者对员工的总体评价 未来目标（简要说明该员工下一阶段主要工作目标） 未达到期望 C 远未达到期望 D
1、确定部门及个人工作目标——根据公司总目标； 2、确立绩效考核标准——根据工作要项； 3、实施绩效考核——根据考核标准； 4、实施绩效面谈——根据考核结果； 5、制定绩效改进计划——根据考核结果和绩效面谈； 6、绩效改进指导——根据绩效改进计划。
第三部分：如何建立绩效目标
第一部分：绩效考核与管理的目的和意义
三、绩效考核与管理的原则
1、绩效考核与管理是一种管理过程. 除了考核之外它还担负着对员工的管理、 监督、指导、教育、激励和约束功能等日常 例行的管理工作.所以,绩效考核与管理是一 种管理行为,它贯穿于工作的全过程. 2、实行分层次、分类别、分阶段考核与管理。
第二部分：绩效考核与管理的流程
行政事务管理员的绩效标准（续）
工作职责 增值产出 绩效标准
1、在工作时间内发生电源中断影响工作的 情况一年不超过一次； 2、非电信运营商原因Βιβλιοθήκη Baidu起的电话设备故障 一季度内不超过一次； 3、电源、电话故障能够在2小时内修复； 1、新员工入职一周之内能够得到名片和胸 卡； 2、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超 过2次； 管理办公室 保证办公 的电源、电 用电与电 话等设备 话
工作职责 增值产出 绩效标准
1、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限 内得到办公用品的次数不超过1次； 2、一个月内发放办公用品的数量和品种错 误的次数不超过2次； 3、一个月内由于办公用品的质量问题产生 的投诉不超过2次； 采购、发放 使各部门 办公用品 得到工作 所需的办 公用品
**优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户 根据需要选择最为便捷、有效的办公用品。
一、绩效目标的制定与调整
确定绩效目标是绩效管理的第一个环 节，前提是企业要有明确的发展战略目标， 因此企业首先要制定一个总体的、符合本 企业特定的、需要所有员工共同努力才有 可能达到的总的目标。企业的总目标要与 所有部门的每个员工沟通，做到个人努力 目标与企业发展目标相一致，最终达到企 业规划目标。
错误做法 抽象的 未经细化 复制其他情境中的指标 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 过高或过低的目标 期间过长 假设的 不可观察或证明的 不考虑时效性 模糊的时间概念
有时限的 使用时间单位 Time-bound 关注效率
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 3、设定考核标准 在实际工作中设定考核标准与建立考核指标 是一起完成的.但必须分清楚标准和指标是两个 不同的概念. 4、审核关键考核指标 目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否 能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效, 以及是否适合于评估考核操作.
**优秀绩效表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急。 印制名片、 员工的名 制作胸卡 片、胸卡
**优秀绩效表现：新员工入职3天即可得到名片和胸卡。
第四部分：如何实施绩效考核
一、绩效考核的基本方法 绩效目标确定后，员工就可以努力工作了。 作为管理者在一段时间后就需要对员工的工作 完成情况进行考核。用哪些方法对员工的工作 绩效进行考核？
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 设定关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准
工作职责 工作产出 绩效标准 员工的生 1、50%--70%的主管人员认为其下属如下表现： 产力有所 员工的生产率明显提高； 提高 员工能很快掌握新的工作技能； 员工能够做出更多的独立判断。 制定与实 施员工培 员工能够 2、75%--90%的员工在培训期末能达到学习目标 训发展计 达到学习 3、实际培训费用与预算的差异控制在5%以内 划 目标 4、98%--99%的培训项目能在预期内完成 管理人员 5、70%--80%的管理者表现出核心领导胜任力 的胜任力 得到提高
下一阶段目标
绩效改进计划
时间安排
绩效改进计划
如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。 员工签名： 日期： 考核者签名： 审批人签名： 日期：
时间安排
日期：
第四部分：如何实施绩效考核
一、绩效考核的基本方法 3、强制分布法 按照“两头小，中间大”的正态分布原则，先 确定好各级在人员总数中所占的比例，然后按照每 个人的实际工作绩效，分别分不到相应的某个等级 当中。可避免由于大多数人员都得到比较高的等级 而没有真正把绩效优秀的员工区分出来。 4、关键事件法 可区分有效或无效绩效工作事件，事件必须是 典型的、与工作直接相关的事，而不是一般的、琐 碎的、与工作无关的事情，可以是好事、也可以是 坏事。
第三部分：如何建立绩效目标
公司发展目标
目标管理 职位轮廓
人力资源规划
绩效指标的形成
工作分析
人员招聘选拔
绩效的管理 薪酬体系 培 训 与 开 发
职位评估
目标管理和工作分析是进行有效的绩效管理的基础。
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 1、确定工作产出 2、建立考核指标 （1）什么是关键绩效指标： A、我们所设定的绩效指标，会集中在对 一项工作来说最关键的一系列指标上； B、它是用于评估和管理被评估者绩效的 定量化和行为化的标准体系； C、它是一个对组织目标有增值作用的绩 效指标，是连接个体绩效与组织目标的一个桥 梁；
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 培训部经理绩效标准（续）
工作职责 工作产出 绩效标准
收集与提供 提供的信息 1、85%--90%的使用者认为得到的信息支持 员工培训发 支持企业发 组织发展目标 展方面的信 展目标 2、收集信息的费用与预算的差异控制在5% 息资料 以内
行政事务管理员的绩效标准
第三部分：如何建立绩效目标
一、绩效目标的制定与调整 日本学者中松义郎的“目标一致理论”：
F=Fmax· cosθ
F—员工实际发挥出的能力； Fmax —员工潜在的最大能力；
个人目标 Fmax θ 组织 目标
θ—个人目标与组织目标之间的夹角 夹角θ为0时，员工实际发挥的能力最大（组织
目标轴线的投影最大）。
安排保洁员 整洁的办 对办公室、 公环境 员工休息室、 卫生间等地 方进行清洁 1、从上午10点到下午7：30点，随时保持环 境的清洁； 2、休息室、卫生间设备、用品齐全； 3、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉 不超过3次；
**优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对 人体最佳的适合工作的湿度和温度。
第四部分：如何实施绩效考核
一、绩效考核的基本方法 5、配对比较法
应用简便，准确性较高，被评估的人数较多时实施困难。 配对比较法（某个绩效评估因素）
姓名 A B C D E
A
B 1 1 0 1
0 1 0 0
C 0 0 0 0
D 1 1 1 1
E 1 0 1 0
分数 3 1 4 0 2
第四部分：如何实施绩效考核
1、工作绩效与绩效的构成要素 （1）工作效率－涉及的是工作方式 （2）工作效果－涉及的是工作结果 2、绩效考核与绩效管理 （1）绩效考核－工作表现的鉴定或评定 （2）绩效管理－实现企业目标的程序和方法
第一部分：绩效考核与管理的目的和意义 二、什么是绩效考核与绩效管理
（3）绩效考核与绩效管理的不同点 A、判断式和计划式,首先是对目标的确认; B、评价表和循环过程,不断提高的过程; C、裁判员和教练员,考核者和管理者的异同; D、单向和双向沟通,目标是达到双赢; E、结果和结果、行为及产生行为的基础; F、威胁性、惧怕和推动性、主动性; G、事后管理和事前计划，事中指导和事后 管理.
2、工作效率——在规定时间内工作完成的数 量和效率。
S A B C D 5 4 3 2 1
3、工作知识——完成工作具备的技术、知识、 S A B C D 信息和能力等。 5 4 3 2 1 4、团队合作意识——为完成任务，与他人共 事的能力。 S A B C D 5 4 3 2 1
分数____
分数____ 分数____ 分数____ 分数____
一、绩效考核的基本方法 6、排序法 7、行为锚定等级评分法 结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。 某公司绩效评估表
工作目标 目标分解 工作产出和 绩效标准 完成情况 个人 主管 评分 评分
第四部分：如何实施绩效考核
一、绩效考核的基本方法 2、等级评分法 是一种最古老也最常用的一种方法。不能 提供特别详细的信息，但耗用时间少，便与定 量分析和比较。
绩效考核表
考核要素 1、工作质量——工作完成的准确性、及时性 以及可接受程度等。 评定等级 S A B C D 5 4 3 2 1 简要说明 分数____ 分数____
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 2、建立考核指标 （2）我们期望得到怎样的绩效指标体系： A、关于组织及员工的增值工作产出列表； B、针对每一项工作产出的绩效指标和标准； C、各项增值产出的相对重要性等级。
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 2、建立考核指标 （3）确立关键绩效指标的原则，在确立关键 绩效指标时有一个重要的原则，既SMART： S—具体的明确的（Specific）; M—可度量的（Measurable）; A—可实现的（Attainable）; R—现实的（Realistic）; T—有时限的（Time-bound）。
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 培训部经理绩效标准（续）
工作职责 工作产出 绩效标准 帮助员工 员工能够 1、85%--90%的员工获得帮助，从而找到自己的 制定职业 发展和管 个人发展目标 生涯规划 理自己的 2、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满 职业生涯 意 规划 1、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标 培训的职 的实现 建立员工 能满足组 2、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限 发展中心 织发展的 3、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求 需要 4、一年内只有1—2次来自其他单位的抱怨 5、实际培训费用与预算的差异控制在5%以内
设定关键绩效指标的原则
正确做法 切中目标 适度细化 随情景变化 可度量的 数量化的 Measurable 行为化的 数据或信息具有可得性 可实现的 在付出努力的情况下可 Attainable 以实现 在适度的时限内实现
现实的 Realistic 可证明的 可观察的
原则 具体的 Specific
第三部分：如何建立绩效目标
二、设定关键绩效指标的程序及要求 2、建立考核指标 （1）什么是关键绩效指标： D、他是员工与管理人员,就可以进行工作 期望、工作表现和未来发展等方面的沟通和承 诺。是绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟 通的共同词典。有了这样一本辞典，管理人员 和员工在沟通时就可以有共同语言。
如何建立绩效考核体系
2003年12月
第一部分：绩效考核与管理的目的和意义
一、为什么要进行绩效考核与管理
1、检查和改进员工现有工作绩效； 2、公正合理的待遇和奖惩依据； 3、人事异动的决策依据； 4、培训与开发的需求； 5、检查和改进人力资源管理工作的依据。
第一部分：绩效考核与管理的目的和意义
二、什么是绩效考核与绩效管理
第四部分：如何实施绩效考核
一、绩效考核的基本方法 1、生产纪录法 适用于有明确工作规范，工作效果可以客 观衡量的工作，广泛地应用于现场工作人员。 由班组长每日填写，经每个员工核对无误后签 字，交车间统计，作为月考核的主要依据。 设计和操作简单，比较准确、比较烦琐， 要持之以恒。
第四部分：如何实施绩效考核
5、出勤率——准时上下班，遵守作息时间。
6、工作自觉性——在没有监督的情况下开展 工作的自觉程度。 7、工作主动性——工作中的创新精神和合理 化建议等。
S A B C D 5 4 3 2 1
S A B C D 5 4 3 2 1 S A B C D 5 4 3 2 1
阶段性绩效目标的完成情况
被考核者工作目标 考核等级及原因 考核等级 大大超过期望 S 超过期望 A 达到了期望 B 考核者对员工的总体评价 未来目标（简要说明该员工下一阶段主要工作目标） 未达到期望 C 远未达到期望 D