管理咨询公司盈利模式的演进曹越

管理咨询公司盈利模式的演进2.1我国古代的智囊制度的盈利模式追溯现代管理咨询公司从历史渊源来说，是脱胎于古代的智囊制度。

“管理咨询”是现代的名词，而咨询活动古代就有。

历史上依附于王侯权贵和各级政府行政长官的所谓“养士“、“智囊”“幕宾”、“师爷”，就可以看作是内部咨询师。

运用具有一技之长，一得之见的人才，辅佐领导者的工作的做法，可以追溯到我国古代春秋战国时期。

齐恒公为了发展祖业，曾供养士八十人，称作“养士”，给与车马、衣裘、财币，请他们周游四方，号召天下贤士来齐国，共举大业。

到了春秋末、战国初，养士制度风靡一时，养士的数量大大增加，各种层次、等级的领导者都争相效法，其中国君养士着名的有魏文侯，齐宣王、燕昭王等；贵族养士着名的，齐有孟尝君田文，赵有平原君赵胜，魏有信陵君魏无忌，楚有春申君黄歇等。

另外诸如燕太子丹、秦相吕不韦等也曾养士。

这些养士为他们献计献策，并忠心耿耿，以身相报。

在众多的食客中，按其智能程度分为三等级，上等级曰“代舍”；二等级曰“幸舍”；三等级曰“传舍”。

代舍者，言其人可以自代也；幸舍者，言其人可以任用也；传舍者，以脱粟之饭，免其饥馁。

人次结构分明。

历代统治者在自己治国兴邦的实践中逐步认识到，谁能争得更多谋士，谁就能得以巩固扩大自己的统治。

特别是阶级关系大变动时，依靠“智囊”，共商天下大事，审辨利害，出奇益智，能使统治者的统治转危为安，易亡为存。

追溯历史可以看出，我国古代“智囊”们就运用一技之长，根据能力的大小获得报酬。

分析其盈利模式，还原成当前的说法，则有以下三个特征：一是借助政府的平台；二是转型或大发展的产物；三是成就了个人品牌。

2.2我国管理咨询盈利模型的分类伴随着中国经济与世界经济的逐步接轨，在国际大型咨询公司纷纷涉足中国市场的同时，中国本土的各类咨询公司也如雨后春笋般地发展起来。

我们讲我国咨询行业的管理模式和赢利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为目前管理咨询行业有管理咨询和管理培训两大分类。

二是多。

多就是多方合作，合作现在成为一种趋势。

一个专家，一个顾问，创立一个咨询公司以后，如果通过自身的复制发展已经非常困难，一定要通过合伙人的方式才能够做大做强。

三是大。

咨询业的规模越来越大，影响越来越大，咨询像传统产业一样开始对国民经济产生影响。

管理咨询业在中国是一个成长性很好的行业，咨询业通过点子时代、解决方案时代，即将进入品牌时代。

其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。

我将管理咨询业的盈利模式分了4种：赢利图2-2盈利模式资料来源：作者绘制第一种是卖信息模式就是把管理思想传播给他的学员，无论是光盘，软件，信息收集，体验课程（户外拓展，名企考察），还是企业家俱乐部。

有时也卖老外，卖外脑，就是卖外国人的脑袋。

但是这个可复制性非常差。

有人说了一句笑话：大家听了韦尔奇有没有收获，有收获，收获就是现在听老外的话暂时还不能用。

卖信息的盈利模式的局限是面临产品创新的问题。

第二种是借平台模式就是借助外界一些有影响力平台，例如媒体捆绑，协会捆绑，高校定位，政府定位，外资企业，着名企业，就是凭借这些平台，凭借其独特地位与资源，日子大多过得不错。

但问题是借平台的盈利模式平台可以借多久，借平台的成本如何，客户对平台的认可度，以及自身的发展核心竞争力，是迟早都要考虑。

第三种是合伙人模式就是几个人合伙起来，大家整合起来，合伙人的模式，是一种小老板大经理的模式，老板并不是很突出，但是很突出他的经理层，很大、很强、很多。

经理层凭借自己多年在咨询业打拼的地位，在某一些领域占据绝对的市场优势。

老板的个人的魅力，决定了经理人的合伙时间。

第四种卖文凭模式就是“卖公章”，优势是有证书，很多的认证、资格证书。

发证书也是很流行，职业经理人认证推广都非常成功。

卖文凭模式的进一步成功要靠认证体系的标准化和禁得起企业实践的检验。

可以看出，管理咨询业的盈利模式正处于一个探索时期的时期，呈现一种借势、凑数的发展状态，一大批管理咨询公司面临着盈利模式的需要重新选择。

2.3国外管理咨询公司的盈利模式概述国外的管理咨询业发展的较早，迄今已有120余年的历史了，通过对国外管理咨询公司的发展的回顾，以及对成功管理咨询公司盈利模式的分析，我们试图找出管理咨询公司基业常青的“脉”与基业。

2.3.1国外管理咨询公司的发展ADL是咨询的祖师爷。

1886年，Arthur Dehon Little 博士创立了Arthur D. Little 公司。

该公司关注于科学，工程和发明领域。

1899年，Harrington Emerson创立了爱默生公司，这可以说是历史上第一家面向多领域的咨询公司。

这不同于这个阶段一些只专注于工程的咨询公司。

1912年，F.Gilbreth提出“咨询公司”的概念。

1926年，西北大学会计学教授James O.McKinsey成立了麦肯锡(MC)公司。

1937年，James O.McKinsey过世。

麦肯锡旗下的两位重量级人物：Bower和Tom Kearney因为公司的运营问题发生了分歧。

这一事件导致了1939年科尔尼公司的诞生。

1939年，Kearney留在了芝加哥的公司，并以其为基础创立了A.T.科尔尼公司(A.T Kearney)。

1963年，曾在Arthur D.Little公司任职的Bruce Henderson创立了波士顿咨询公司（BCG）。

可以说是咨询史上第一家纯战略咨询公司。

1967年，罗兰贝格在德国诞生，并利用欧洲各国企业私有化浪潮迅速崛起。

这是少数几家可以与美国着名咨询公司抗衡的欧洲公司之一。

1973年，William W. Bain 离开了BCG并成立了贝恩公司（Bain）。

与BCG专注于做战略咨询不同，Bain当时向大公司长期派驻咨询专家，建立了以客户为重心的新型咨询理念，这种做法在当时来说是独树一帜的，并为后来Bain的快速发展打下了良好的基础。

麦肯锡，BCG与Bain被称为传统3大咨询公司。

1976年,George Bennett离开了Bain并成立了德勤公司（Braxton）。

1983年，哈佛商学院教授Michael Porter和Mark Fuller创立了摩立特公司（Monitor）.以其独特的思维和非传统方法的运用伫立于咨询业的高耸丛林。

2.3.2国外管理咨询公司盈利模式分析在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大在全球拥有2800多位顾问。

我们对麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司比较，同时构建“时间，定位，客户，工具”的盈利模式分析模型来进行比较。

麦肯锡成立于1926年，发展迄今80年，业务网络覆盖43个国家拥有82家分公司近9000名员工。

麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。

自那时起，麦肯锡在香港，台北、上海及北京建立了分公司。

中国大陆公司从1 993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。

麦肯锡中国公司的客户已经从以前100％的跨国公司发展到今天60％以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目。

麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。

“做咨询时一定要保持独立性一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文.鲍尔为公司制定的一条戒律这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律也成了咨询业得以成长的第一个行业标准。

麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订经营运作，组织结构。

通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。

着名的三层面理论和7S模型麦肯锡在咨询理论上提出了比较着名的三层面理论和7s模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能．战略、共同的价值观。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

波士顿顾问公司成立于1963年。

经过43多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球着名的管理顾问公司。

就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。

波士顿20世纪80年代进入中国市场并于1 993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。

用知识管理占据市场1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心走出一条”用知识管理占据市场”的经营之路。

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。

主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配，发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变，了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的响应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆协助新创建的企业走上正常营运的轨道。

目前波士顿正逐步开拓其它专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿矩阵领跑系列咨询工具波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。

现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿提出了一系列分析工具和管理概念经验曲线EXPeriencecurve、以时间为本的竞争Time—Basedcompetton、针对市场细分的营销法Segment-of-onemarketing、投资或产品组合策略(增长／占有率矩阵)Portfolio strategy the growth／share matrix、以价值为本的管理模式Value-based management、持续增长方程式Sustainable growth formula、股东总值Total shareholder、策略性的市场细分Strategic segmentation、拓展准顾客Custom er discovery、价值链分析Value chain analysis。

贝恩：Bain&Company创立于1 973年，总部位于波士顿。