管理咨询公司的成本计算

管理咨询公司的成本计算

也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。

大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？

价值悖论

我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。

客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。

在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。

各类成本量化分析

为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。

从成本模型说起

我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。

萌芽阶段，3个月企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。

选型阶段，3个月公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提

A

供了解决方案，并分别进行了 1～2 次方案讲解。

招标阶段，1 个月 共有 3 家供应商参加了最后的招标过程，各家公司都全力以赴，调 动各种资源，以争取最后的签约成功。首先是方案陈述，然后是软件原型演示，最后是客 户参观成功案例，每个公司都忙得不亦乐乎， 公司也投入大量人力资源进行这个工作。 项目实施：最终，B 公司如愿以偿得以签约，结果对于 B 公司似乎是完美的，然而这 一切不过刚刚开始，为了赢得客户 A 这个项目，B 公司在售前作出了大量的承诺，其中许 多为不可为因素，而这些对于 A 公司是一个非常美妙的蓝图，这为后期双方项目开展过程 增加了许多风险因素。

项目在启动之后的第 8 个月告一段落，客户 A 虽然并不满意信息化的效果，但总体 还是认可了这种结果。A 公司开始出现在 B 公司的成功客户案例中，双方似乎实现了双赢， 但如果让我们去仔细倾听他们的声音，一切并不是那么和谐：

A 公司：“我们为这个项目投入了大量的人力资源，历时 16 个月，其中前 8 个月用于 选择合作伙伴，后 8 个月开始实施，但取得的成效和投入相比，并不让我们感到满意。”

B 公司：“我们从最开始接触客户到实施完毕，在售前、售后都投入了大量的资源， 考虑到其他项目失败而带来的成本费用分摊，我们这个项目并没有盈利，反而出现了亏 损。”

这并不是双方期望的结果，但却是真实的结果。如果让双方重新进行一次选择，或许 结果就不是这样。A 公司的信息化负责人如是说：“我们前期投入了很多的精力，这使得 我们企业的信息化建设项目变成了一个马拉松比赛，一方面我们人力资源投入比较大，另 外也使得咨询公司由于自身运营的原因，在售后没有投入足够的资源。如果他们把售前投 入的资源都放在项目的实施过程，我们双方可以把这个项目做得更好”。

类似的故事在业内不断传播，看似规范化，实则浪费了双方大量的金钱。这一方面是由于 行业内竞争激烈，但同时我们也看到，交易成本过高严重影响了项目的质量。

咨询行业真的暴利？

在信息化建设过程中，我们经常听到这个声音：“咨询业简直比军火生意利润还要高”。 但根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经营，只能维持开支，20% 的公司有一定的盈利，只有 20%的公司发展迅猛，业绩良好。肥沃的土壤，却不能养活庄 稼，这真实反映了大多数咨询公司目前的状况。

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从企业客户的角度简单分析，咨询行业的确暴利，$500～2000 元 /人•天不等的不菲收 费是业内普遍的收费模式，这个费用几乎和国外发达国家看齐，同时存在的还有与国外收 入存在显著差别的各类人员，如果在这种情况下，还要说咨询公司没有利润，简直就是不 可能的。但如果我们再分析几个因素，结果就不会这么简单了。

B 咨询公司属于国内中等规模的咨询公司，在抓住了咨询行业的黄金发展机会，并赢 得了风险投资之后，人员从最初的 5 人在几年的时间里面迅速发展到 150 人，其中包括顾 问 100 人，管理人员 30 人，后勤人员 20 人。B 公司所在的办公地点，也是咨询公司云集 并且价格不菲的甲级写字楼。随着业务的扩张和项目的增多，并出于全国资源调配的需要， 在国内的几个主要城市都成立了分公司。B 公司的支出费用包括以下几个方面： 费用 C1：人员薪资费用，150 人每个月的薪资和福利大约￥200 万元；

费用 C2：各类差旅费用，每月大约￥80 万元；

费用 C3：固定费用，包括写字楼租金、市场费用、管理费用、资产维护和折旧、网 络通讯费用等，每月￥100 万元；

费用 C4：其他费用，大约每月￥20 万元。

这样我们不难得出 B 公司每月的大致成本费用：C （M ）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400 万 元；每年总成本费用：C （Y ）＝12×C（M ）=￥4800 万元。

一个中等规模的咨询公司一年的成本费用接近￥5000 万元，这是一个相当惊人的数 字，本文并没有夸大，这是业内咨询行业高额费用的正常反映。

如果 B 公司要实现盈利，必须建立在一个前提之上，那就是收入要超过￥4800 万元， 鉴于 B 公司目前 100 名顾问的规模，我们可以得出一个比较明显的结论，每人至少需要为 公司每年带来 48 万元的收入，这是否是非常容易实现的目标呢？我们还是通过量化的方式 进行分析。

B 公司目前平均收费人•天是￥4000 元/人•天，每年的有效工作时间大约是 250 天，按 照 70%的顾问利用率计算，平均一年可以获得的收入 I （Y ） 4000×250×0.7 =￥70 万元。 这样基本上达到了我们的预期目标，每名顾问每年为公司赢得超过 48 万元的收入。

以上是一个基本完美的结果，其推论就是 B 公司实现了盈利，下一步的目标似乎就是 降低运营成本。但如果你还没有忘记上文对于 A 与 B 公司项目整个过程的描述，就会发现 上文 B 公司的收入公式其实存在严重的缺陷。这个缺陷表现在以下两点：