管理咨询公司的成本计算
工程咨询收费标准(国家计委1283号文)
工程咨询收费标准(国家计委1283号文) 工程咨询收费标准(国家计委1283号文)一、前言工程咨询是现代工程建设中不可或者缺的环节，它通过对工程建设中的技术、经济、环境等问题进行分析、研究和评价，提出合理的建议和方案，可以有效地保障工程建设的质量、安全和经济效益。
本标准旨在规定工程咨询服务的收费标准，以便保证工程咨询公司的合法权益，推动工程咨询行业的发展。
二、收费项目工程咨询收费标准分为基本收费和附加收费两部份。
（一）基本收费1. 勘察设计咨询：按照基准价计收。
2. 施工图设计咨询：按照基准价的50%计收。
3. 工程改建咨询：按照基准价的50%计收。
4. 工程监理咨询：按照基准价的50%计收。
5. 工程中间检查咨询：按照基准价的30%计收。
6. 工程竣工验收咨询：按照基准价的30%计收。
7. 工程质量评估咨询：按照基准价的50%计收。
8. 工程投资监督咨询：按照基准价的30%计收。
9. 工程拟建成本评估咨询：按照基准价的30%计收。
（二）附加收费1. 工程技术分析咨询：按照基准价的50%计收。
2. 工程安全评估咨询：按照基准价的50%计收。
3. 工程环境影响评价咨询：按照基准价的50%计收。
4. 工程可行性研究报告咨询：按照基准价的50%计收。
5. 工程施工组织设计咨询：按照基准价的50%计收。
6. 工程合同纠纷仲裁咨询：按照基准价的50%计收。
7. 工程赔偿鉴定咨询：按照基准价的50%计收。
三、基准价标准基准价标准系国家定价，根据不同的工程类别、工程规模和工程难度，进行核定。
市场调研和计算确定。
四、计价原则1. 以工程实际费用为基础，按照规定的收费标准进行计收。
2. 根据工程咨询所需的劳动力、材料、设备等各项费用，结合实际情况制定收费方案，经双方确认后执行。
3. 工程咨询公司在服务过程中应妥善控制各项费用开支，减少不必要的浪费。
五、收费方式收费方式分为两种：1. 固定收费：针对项目需求，制定固定收费标准，一次性收取全部费用。
造价咨询公司全过程管理办法
××××造价咨询公司全过程管理办法第一章目的为合理利用外包造价咨询机构，提高成本管理效率,规范××××及其各项目公司与工程造价咨询机构的合作和管理工作，特制定本指引。
第二章适用范围适用于××××各项目公司(以下简称各单位）的造价咨询机构委托。
第三章工作原则3.1平等合作:在与咨询公司沟通时，采取恰当的方式,体现合作双方的相互尊重.3。
2经济合理：咨询服务的委托应重点突出，以工程量计算类工作为主,以保证与此有关的费用支出经济合理；对咨询公司的委托与管理应兼顾服务费用与服务质量的平衡；咨询公司提交服务成果原则上不应突破项目公司经审批的《成本管理指导书》的预算上限.3.3职责明确：委托方对咨询公司的工作指令清晰，相关工作间的交接界面明确.3。
4动态管理：委托方应保证对咨询公司提供服务的过程及成果进行有效管理。
第四章合同签订程序4.1北京地区造价咨询服务委托，由事业部物控部组织招标确定咨询公司；异地项目造价咨询服务的委托，按相关授权执行：20万以下的咨询合同由项目部自行组织招标，确定咨询公司后上报事业部成本部及主管副总经理；20万以上的咨询合同由事业部物控部组织招标.各单位与造价咨询公司签订年度《造价咨询框架协议》，在《造价咨询框架协议》中需明确项目造价咨询工作方案、工作程序、工作成果要求（包括内容、成果深度、计算口径等)、服务费用的计算及支付、违约责任等。
4.2各单位就所需咨询服务工作内容和时限要求等进行单项委托,与签约咨询公司签订单项委托单，要求明确工作范围、咨询工作目标、工作完成时间表、服务人员名单、服务人员业绩证明、职责分工等.第五章咨询公司管理一般规定5。
1项目公司负责人及成本部负责人是咨询公司管理的主要责任人.5.2与咨询机构的合作应遵循本指引的规定。
5.3咨询机构的使用，应注重长期合作，力争互惠共赢.5。
工程造价咨询服务收费管理办法
工程造价咨询服务收费管理办法为加强工程造价咨询服务公司的收费管理，规范服务收费行为，本办法制定如下：一、收费原则1.工程造价咨询服务收费应符合市场价格，同时不得低于政府规定的最低服务收费标准。
2.工程造价咨询服务收费应当与服务实际提供的内容及质量相符。
3.工程造价咨询服务公司应当使用合理的收费方式，不得以实际提供的服务内容与收费标准不符。
二、服务项目1.工程造价咨询服务收费应包括以下项目：•工程造价咨询服务公司提供的基本服务•工程造价咨询服务公司提供的附加服务2.基本服务包括：•工程造价咨询方案的编制•工程成本咨询•建筑施工图预算编制•工程招标文件编制•工程设计变更评估•工程造价咨询服务公司提供的其他基本服务3.附加服务包括：•工程咨询的设计服务•工程咨询的技术服务•工程咨询的法律服务三、收费标准1.工程造价咨询服务收费标准应根据以下因素进行确认：•服务的类型与内容•工程造价咨询服务公司的专业技术水平•工程造价咨询服务公司的服务范围•工程造价咨询服务公司的地理位置和行业地位2.收费计算方式：•基本服务的收费可采用项目固定收费方式或人员计时收费方式，工程造价咨询服务公司应按时间或项目完成情况进行结算。
•附加服务的收费应按照服务内容的不同采用不同的收费方式，工程造价咨询服务公司应按实际提供服务的数量及质量等因素进行结算。
四、收费管理1.工程造价咨询服务公司应当对收费进行严格管理，保证其公开、公正、透明。
2.工程造价咨询服务公司应建立收费标准确认、计算、审核、结算、监督等各项制度，确保每个环节落实。
3.工程造价咨询服务公司应当制定和公布相应的收费标准，服务内容和收费标准明确明示、项目成本公开说明，以保证客户的知情权。
五、服务质量控制1.工程造价咨询服务公司应当建立质量管理制度，加强服务质量监管，确保服务质量。
2.工程造价咨询服务公司应当定期对服务质量进行自我评估、检验和测定，以提高服务水平。
3.工程造价咨询服务公司应认真维护好客户关系，做到客户满意度最大化。
管理费和利润的计费基础
管理费和利润的计费基础1. 引言在商业活动中，管理费和利润是两个关键概念。
管理费是为了支付企业内部管理层的人员和运营成本，而利润则是企业从其经营活动中获得的盈利部分。
在进行商业合作时，对管理费和利润的计费基础的明确是非常重要的，因为它决定了双方在合作中的权益分配和经济利益。
本文将对管理费和利润的计费基础进行详细的探讨，包括定义、计费方法、行业实践和影响因素等方面，以便更好地理解和应用相关概念。
2. 管理费的计费基础2.1 定义管理费是企业为支付管理层人员和运营成本而发生的费用。
它包含了企业内部管理和运营人员的薪资、福利、培训、办公设备以及其他相关费用，是确保企业正常运作和管理良好的必要支出。
2.2 计费方法管理费的计费方法可以根据不同的表现形式和业务需求进行灵活调整，常见的计费方法包括：•固定费用：按照一定金额或比例固定计费，适用于管理层人员的薪资、福利等费用，例如按月或按年支付的固定管理费用。
•可变费用：根据实际业务情况进行灵活调整，通常结合业务指标或绩效考核进行计费，例如销售提成、业绩奖金等。
2.3 行业实践不同行业的管理费计费基础有所差异，主要取决于行业特点、企业规模和经营模式等。
以下是几个常见的行业实践例子：•金融行业：管理费通常是按照管理资产规模的一定比例计费，例如基金管理公司按照基金净资产的一定百分比计收管理费用。
•咨询行业：管理费根据项目规模和服务内容进行计费，例如按照项目工作量或咨询顾问人数计费。
•餐饮行业：管理费可以考虑店面面积、人员数量和销售额等因素，例如按照餐厅大小和销售额的比例计费。
3. 利润的计费基础3.1 定义利润是企业通过经营活动获得的盈利部分，是企业经营的最终目标和经济回报。
利润的计费基础直接影响着企业的经济利益和合作伙伴的权益分配。
3.2 计费方法利润的计费方法可以根据合作伙伴的要求和合作关系的性质进行灵活调整，常见的计费方法包括：•固定比例：按照合同中约定的固定比例计费，例如按照合同销售额的一定比例计收利润。
成本核算方法计算公式_投资的核算方法和投资成本的计算方法
成本核算方法计算公式_投资的核算方法和投资成本的计算方法成熟型投资者，往往会去精明的计算如何选择资产分散投资。
拿投资房地产市场举例来说，使其持有的资产多样化，就是一个在不同资产之间进行分散投资的计算过程。
今天小编为大家推荐投资的计算方法。
投资的核算方法(一)成本法核算1、投资企业对被投资单位无控制、无共同控制且无重大影响的，长期股权投资应采用成本法核算。
采用成本法时，除追加或收回投资外，长期股权投资的账面价值一般应保持不变。
被投资单位宣告分派的利润或现金股利，确认为当期投资收益。
投资企业确认投资收益，仅限于所获得的被投资单位在接受投资后产生的累积净利润的分配额，所获得的被投资单位宣告分派的利润或现金股利超过上述数额的部分，作为初始投资成本的收回，冲减投资的账面价值。
2、成本法下的分红问题现行《企业会计制度》规定，企业投资年度以后的利润或现金股利，确认为投资收益或冲减初始投资成本的金额，可按以下公式计算：(1)应冲减初始投资成本的金额=(投资后至本年末止被投资单位累计分派的利润或现金股利投资后至上年末止被投资单位累计实现的净损益)×投资企业的持股比例投资企业已冲减的初始投资成本(2)应确认的投资收益= 投资企业当年获得的利润或现金股利应冲减初始投资成本的金额(二)权益法核算投资企业对被投资单位具有控制、共同控制或重大影响的，长期股权投资应采用权益法核算。
采用权益法时，投资企业应在取得股权投资后，按应享有或应分担的被投资单位当年实现的净利润或发生的净亏损的份额(法规或公司章程规定不属于投资企业的净利润除外)，调整投资的账面价值，并确认为当期投资损益。
投资企业按被投资单位宣告分派的利润或现金股利计算应分得的部分，相应减少投资的账面价值。
企业应当定期对长期投资的账面价值逐项进行检查，至少于每年年末检查一次。
如果由于市价持续下跌或被投资单位经营状况变化等原因导致其可收回金额低于投资的账面价值，应将可收回金额低于长期投资账面价值的差额，确认为当期投资损失。
项目咨询公司收费标准
项目咨询公司收费标准项目咨询公司是为客户提供专业咨询服务的机构，其收费标准直接影响着客户选择合作的意愿。
针对不同的项目类型和服务内容，项目咨询公司的收费标准也各有不同。
以下是项目咨询公司常见的收费标准及相关说明。
1. 项目咨询服务类型。
项目咨询公司的服务类型多种多样，包括市场调研、战略规划、流程优化、项目管理等。
针对不同的服务类型，项目咨询公司会制定相应的收费标准。
一般来说，市场调研和战略规划类的服务收费较高，而流程优化和项目管理类的服务收费相对较低。
2. 收费方式。
项目咨询公司的收费方式通常包括固定收费和按项目收费两种。
固定收费是指根据项目的服务内容和工作量确定一个固定的收费金额，无论项目的实际工作量如何变化，收费金额都不会改变。
按项目收费则是根据实际工作量和所需资源进行计费，客户需要支付实际发生的费用。
3. 收费标准计算。
项目咨询公司的收费标准通常是根据项目的复杂程度、工作量、所需资源以及服务周期等因素来确定的。
在制定收费标准时，项目咨询公司会进行综合考量，确保收费金额能够覆盖公司的成本，并在一定程度上体现服务的价值。
4. 附加费用。
除了基本的项目咨询服务费用外，项目咨询公司在合作过程中还可能产生一些附加费用，如交通费、住宿费、材料费等。
这些费用通常是根据实际发生的成本来计算的，客户需要在合同中对这些费用进行明确约定。
5. 服务质量保障。
项目咨询公司在收费标准制定的过程中，通常会考虑到服务质量保障的因素。
一些公司会在合同中约定服务质量保证条款，确保客户能够获得高质量的咨询服务。
在实际执行过程中，项目咨询公司也会根据客户的反馈及时调整服务内容，以确保服务质量。
6. 付款方式。
项目咨询公司的付款方式一般分为预付款和阶段付款两种。
预付款是指客户在签订合同后需要预先支付一定比例的费用，以确保项目的启动和进行。
阶段付款是指根据项目进展情况，客户需要在特定阶段支付相应的费用。
综上所述，项目咨询公司的收费标准是根据服务类型、收费方式、收费标准计算、附加费用、服务质量保障和付款方式等因素综合考量而确定的。
成本计算方法
大量大批生产且管理上要求分步计算产品成本的多步骤生产企业
原材料占比较大的企业，第一步骤按材料成本计价，后步骤按上一步骤半成品计价（即
具有随意性、选择性、人为性
适用条件
总之，当企业现行成本体系提供的成本信息的准确性受到怀疑，而且已不适应企业管理需求时，在评估自身的条件和能力后，可以考虑采用作业基础成本法。
1. 间接生产费用在产品成本结构中比重较大
2. 企业规模大，产品种类繁多
3. 产品工艺过程复杂，作业环节多且容易辨认
4. 生产调整准备成本较高，各次数投产数量相差较大
5. 计算机技术较高。
工程造价咨询管理指引及考核表
《工程造价咨询管理工作指引》修订记录目录1. 目的 (3)2. 适用范围 (3)3. 定义 (3)4. 使用原则 (3)5. 管理职责 (4)6. 咨询服务内容 (4)7. 时效、成果准确率及成果报告要求 (7)8. 咨询人员工作职责 (11)9. 项目组织架构搭设及人员配置要求 (12)10. 咨询公司考核及奖罚 (14)11. 其他 (16)1.目的为进一步规范工程造价咨询公司的使用,加强咨询公司管控，对工程造价咨询公司提供服务的过程及成果进行有效管理，确保造价咨询的工作效率、工作质量，控制咨询费用成本,特制定本管理工作指引。
2.适用范围本指引适用于集团及其下属全资、控股及受托非控股经营的房地产子公司所开发项目的造价咨询成本管理工作，包括全过程造价咨询管理和单项造价咨询管理。
3.定义3.1全过程造价咨询管理：指从规划方案(各项目根据实际情况确定)开始到项目竣工结算或项目后评估结束整个项目开发过程的造价咨询成本管理。
主要包括：成本测算、成本优化、招标管理、施工图预算（重计量）管理、签证管理、现场收方、隐蔽部位拍照及视频、付款管理、结算管理、数据库建设、内业管理、案例分析及项目成本后评估等。
3.2单项造价咨询管理：指项目开发过程中阶段的单项委托的造价咨询成本管理。
主要包括：清单编制、施工图预算（重计量）管理、变更签证管理、结算管理及项目成本后评估等。
4. 使用原则4.1经济合理高效：应严格控制咨询费用成本,对咨询公司的使用应经济、合理、高效，对驻场人员的配置应经济、合理、高效，复审应能给委托方产生实质的项目成本降低,其中复审的咨询费用不能超出咨询公司复审给委托方产生的成本效益额。
委托项目存在重复楼栋时,不应简单进行总体委托,应考虑及规定此部分计价方式,以节约咨询费用。
4.2合作竞争：咨询公司的使用，应注重长期合作，力争互惠共赢。
集团/事业部/城市公司应按城市公司、项目数量、项目特点及咨询公司可匹配当地相应的资源和管理半径，签订多家咨询公司，建立咨询公司战略库，同时按月度、年度考核排名评比，优胜劣汰。
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管理咨询公司的成本计算也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。
大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。
2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。
公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？价值悖论我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。
客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。
A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。
然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。
而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。
在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。
各类成本量化分析为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。
从成本模型说起我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。
萌芽阶段，3个月企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。
同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。
选型阶段，3个月公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。
在这个过程中，每个供应商都为A公司提A供了解决方案，并分别进行了 1～2 次方案讲解。
招标阶段，1 个月 共有 3 家供应商参加了最后的招标过程，各家公司都全力以赴，调 动各种资源，以争取最后的签约成功。
首先是方案陈述，然后是软件原型演示，最后是客 户参观成功案例，每个公司都忙得不亦乐乎， 公司也投入大量人力资源进行这个工作。
项目实施：最终，B 公司如愿以偿得以签约，结果对于 B 公司似乎是完美的，然而这 一切不过刚刚开始，为了赢得客户 A 这个项目，B 公司在售前作出了大量的承诺，其中许 多为不可为因素，而这些对于 A 公司是一个非常美妙的蓝图，这为后期双方项目开展过程 增加了许多风险因素。
项目在启动之后的第 8 个月告一段落，客户 A 虽然并不满意信息化的效果，但总体 还是认可了这种结果。
A 公司开始出现在 B 公司的成功客户案例中，双方似乎实现了双赢， 但如果让我们去仔细倾听他们的声音，一切并不是那么和谐：A 公司：“我们为这个项目投入了大量的人力资源，历时 16 个月，其中前 8 个月用于 选择合作伙伴，后 8 个月开始实施，但取得的成效和投入相比，并不让我们感到满意。
”B 公司：“我们从最开始接触客户到实施完毕，在售前、售后都投入了大量的资源， 考虑到其他项目失败而带来的成本费用分摊，我们这个项目并没有盈利，反而出现了亏 损。
”这并不是双方期望的结果，但却是真实的结果。
如果让双方重新进行一次选择，或许 结果就不是这样。
A 公司的信息化负责人如是说：“我们前期投入了很多的精力，这使得 我们企业的信息化建设项目变成了一个马拉松比赛，一方面我们人力资源投入比较大，另 外也使得咨询公司由于自身运营的原因，在售后没有投入足够的资源。
如果他们把售前投 入的资源都放在项目的实施过程，我们双方可以把这个项目做得更好”。
类似的故事在业内不断传播，看似规范化，实则浪费了双方大量的金钱。
这一方面是由于 行业内竞争激烈，但同时我们也看到，交易成本过高严重影响了项目的质量。
咨询行业真的暴利？在信息化建设过程中，我们经常听到这个声音：“咨询业简直比军火生意利润还要高”。
但根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经营，只能维持开支，20% 的公司有一定的盈利，只有 20%的公司发展迅猛，业绩良好。
肥沃的土壤，却不能养活庄 稼，这真实反映了大多数咨询公司目前的状况。
=从企业客户的角度简单分析，咨询行业的确暴利，$500～2000 元 /人•天不等的不菲收 费是业内普遍的收费模式，这个费用几乎和国外发达国家看齐，同时存在的还有与国外收 入存在显著差别的各类人员，如果在这种情况下，还要说咨询公司没有利润，简直就是不 可能的。
但如果我们再分析几个因素，结果就不会这么简单了。
B 咨询公司属于国内中等规模的咨询公司，在抓住了咨询行业的黄金发展机会，并赢 得了风险投资之后，人员从最初的 5 人在几年的时间里面迅速发展到 150 人，其中包括顾 问 100 人，管理人员 30 人，后勤人员 20 人。
B 公司所在的办公地点，也是咨询公司云集 并且价格不菲的甲级写字楼。
随着业务的扩张和项目的增多，并出于全国资源调配的需要， 在国内的几个主要城市都成立了分公司。
B 公司的支出费用包括以下几个方面： 费用 C1：人员薪资费用，150 人每个月的薪资和福利大约￥200 万元；费用 C2：各类差旅费用，每月大约￥80 万元；费用 C3：固定费用，包括写字楼租金、市场费用、管理费用、资产维护和折旧、网 络通讯费用等，每月￥100 万元；费用 C4：其他费用，大约每月￥20 万元。
这样我们不难得出 B 公司每月的大致成本费用：C （M ）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400 万 元；每年总成本费用：C （Y ）＝12×C（M ）=￥4800 万元。
一个中等规模的咨询公司一年的成本费用接近￥5000 万元，这是一个相当惊人的数 字，本文并没有夸大，这是业内咨询行业高额费用的正常反映。
如果 B 公司要实现盈利，必须建立在一个前提之上，那就是收入要超过￥4800 万元， 鉴于 B 公司目前 100 名顾问的规模，我们可以得出一个比较明显的结论，每人至少需要为 公司每年带来 48 万元的收入，这是否是非常容易实现的目标呢？我们还是通过量化的方式 进行分析。
B 公司目前平均收费人•天是￥4000 元/人•天，每年的有效工作时间大约是 250 天，按 照 70%的顾问利用率计算，平均一年可以获得的收入 I （Y ） 4000×250×0.7 =￥70 万元。
这样基本上达到了我们的预期目标，每名顾问每年为公司赢得超过 48 万元的收入。
以上是一个基本完美的结果，其推论就是 B 公司实现了盈利，下一步的目标似乎就是 降低运营成本。
但如果你还没有忘记上文对于 A 与 B 公司项目整个过程的描述，就会发现 上文 B 公司的收入公式其实存在严重的缺陷。
这个缺陷表现在以下两点：●B公司的项目为数众多，连续性很强，并符合均匀分布的规则，这样就不至于产生顾问人员不足的问题，或者解雇部分员工的问题，为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入造成的影响设为因子D4。
●我们忽略了顾问所投入的大量售前时间，这在竞争激烈的项目中表现得尤其明显，本文开始就论述了这个过程，为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入造成的影响设为因子D5。
如果以上两个问题中有一个存在问题，就必须修正上文提到的公式，在这里我们重新定义这个公式：I(Y)=D1×D2×D3×D4×(1－D5)D1：顾问人•天收费平均值；D2：每年工作天数平均值；D3：顾问利用率；D4：修正系数1；D5：修正系数2（员工售前时间占全部工作时间的比率）。
本文取D4=0.9，D5＝0.3。
于是结果I(Y)=D1×D2×D3×D4×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.7=￥44.1万元。
于是结果出现了戏剧性变化，44.1万元比48万元持平的数字要少，而在本文中还没有考虑其他各种影响因素。
通过上述量化分析，我们似乎看到了冰山之下更多的细节，“钱到哪里去了？”不是一个简单的数字游戏，这是存在于目前国内很多咨询公司的基本事实。
某资深销售经理曾一针见血地指出，“咨询行业的利润率是负10%”。
让我们用上文的数字验证一下，B公司的利润率=（44.1－48）/48×100%=-8.125%，不难看出这个结果和预言不谋而合。
到这里，我们似乎看到了一个死胡同，一个难以解开的症结，在现有成本支出的情况下，B 公司如何才能盈利呢？在收入公式中，哪个变量可以增大呢？让我们审视这几个因素：D1：顾问人•天收费平均值——行业决定，最大的可能是下降，而不是上升；D2：每年工作天数平均值——250天已经非常高了，不可能再增加；D3：顾问利用率——0.7已经属于业内比较高的利用率；D4：修正系数1——波动性影响是任何一个公司都难以控制的；D5：修正系数2（员工售前时间占全部工作时间的比率）——好像增大这个因子的可能性最大。
那么就让我们看看D5产生的原因吧，员工售前工作占全部工作时间的比例，如果售前工作为0，当然是不可能的，如果售前工作比例为0.1，结果如何呢？I(Y)=D1×D2×D3×D4×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.9＝￥56.7万元，哈，真的实现了盈利。
到此为止，我们找到了可以使得B公司盈利的方法，但是否可行呢？这还要从A公司说起。
如果A公司的选型和招标过程很短，B公司在这个项目中的投入就可以很少；如果A公司最初就认可了B公司的品牌和实力，直接进行商务谈判，B公司在这个项目的顾问售前投入就可以接近于零，而可以将节约下来的人•天投入到咨询服务中来，这是双方最为理想的结果，A公司可以获得项目更好的实施成果，B公司可以实现盈利。
聚焦有效成本交易成本过高已经严重影响了整个信息化生态链的健康，而这些交易成本的目的只有两个：增强A公司对B公司的信任；B咨询公司培育A公司在信息化领域的逐步成熟。
第一部分属于传统的交易成本。
由于国内整个信用体系不完善，各个行业的交易成本都比较高，特别是在信息化建设项目中，咨询的无形性和不可感知性决定了这种交易成本更高，这方面的健全取决于国内信用体系的逐步完善。
对于第二部分，由于B咨询公司为客户提供了免费的培训和知识转移的工作，而这本来应该是企业信息化建设过程中非常必要的一环。
这部分成本不应该属于B咨询公司无效成本，而应该转化为可以为B咨询公司带来收益的价值链中的一环。