企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一：华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。
同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
中国企业家需要长期价值主义——访北京华夏基石企业管理咨询有限公司创始人、董事长彭剑锋
中国企业家需要长期价值主义——访北京华夏基石企业管理咨询有限公司创始人、董事长彭剑锋韦敏【期刊名称】《《企业管理》》【年(卷),期】2019(000)009【总页数】4页(P46-49)【关键词】彭剑锋; 长期价值主义; 生成规律; 领导力; 自我批判【作者】韦敏【作者单位】【正文语种】中文中国企业家的主要特征、成功要素、生成规律以及所面临的问题一直是值得探究的话题。
为此，本刊记者于近日采访了北京华夏基石企业管理咨询有限公司创始人、董事长，中国人民大学教授彭剑锋，请他从一个咨询专家和学者的角度为中国企业家绘制“画像”。
中国企业家要增强软实力记者:您跟上千位中国企业家进行过深度沟通，对这个群体有着深刻的认识。
在您看来，这个群体最值得圈点的地方和最需要改变的地方是什么？彭剑锋:中国企业家是在特殊的营商环境下经营企业并成长起来的,对成功企业家而言，如果想追求企业可持续生存与发展，需要具备的素质应该是复合式的，即既要有情怀，又要懂“江湖”。
所谓有情怀，就是要洞见未来,顺应国家社会经济发展大势，就是要有理想、有信念、有远大的追求和宏大的格局；所谓懂“江湖”，就是要通“人性”,懂中国特殊的政商关系，具有在中国错综复杂的营商环境中驾驭和平衡各相关利益者矛盾关系的能力。
当然，他们的意志力，即执着性、创新意识与胆略也都是与众不同的。
所以说中国企业家具备了非常特殊的素质。
中国企业家最需要改变的地方，就是要建立长期价值主义思维。
如果企业家过分追求短期逐利和机会导向，单一追求规模成长及硬实力的发展，就不会舍得在人才、技术、管理这些软实力上长期投入，就不会关注环境、关注产品如何为客户创造价值，就会有一种较强的投机心态。
为什么那么多的企业会去做房地产、做“P2P”？这就是追求短期套利、追求暴利的表现。
所以企业家还是要回归长期价值主义，回归客户价值，回归追求企业的长远发展。
当然中国也有少部分拥有长期价值主义思维的企业，如华为等，这使得它们拥有全球竞争力。
彭剑锋老师课件
主题：中国人民大学集团管控（智库）总裁班时间：2011年06月28日地点：人民大学主持人：今天的主讲老师是彭剑锋，彭老师，中国人民大学劳动人事学院副院长，华夏基石管理咨询公司董事长。
下面，把时间留给彭老师。
彭剑锋：各位企业家朋友，上午好！今天非常高兴能有这么一个机会来到我们人大，跟我们各位企业家朋友，就集团化人力资源管理问题进行一天的分享、交流。
本来给我的主题是“集团化的人力资源管控”；但是实际上在企业的经营过程当中，我是不太喜欢用“管控”两个字，尤其是对人。
作为一个企业来讲，不管从事什么产业，企业就是经营两个要素，一个是经营客户，一个是经营人才。
最终来讲，经营客户本质上也是如何去经营人才的问题，企业不管大小，最终是回归到两个最基本的要素，如何去经营客户？如何去经营人才？作为一个企业，从一个小企业做成一个集团化企业以后，你所面临的人才量级、人才内容都不太一样，所以经营一个小企业的人力资源管理跟一个大企业的人力资源管理有很大的差异。
尤其是中国发展到今天，我们企业所面临的环境已经发生了巨大的变化，我们把这个时代称之为“质变与不确定时代”。
前面很多老师都已经讲到了，中国通过改革开放30年，发展到今天，我们已经基本上完成了量的阶段，中国已经成为全球第二大经济实体。
从基本数据来看，大家可以看到，2010年中国在全球的经济地位已经成为全球第二大经济体，应该说中国经过2、30年的市场化过程，我们已经完成了量的积累，量的积累发展到今天，中国经济能不能持续的发展下去？我们面临着转型。
所以，大家可以看到，最近来讲，从宏观经济、从企业都在谈转型。
也就是说过去我们的这种成长在某种意义上是付出了两个最基本的代价，第一个代价叫绿色代价，经济发展的同时带来了环境的破坏，对资源的掠夺性的开发。
这种增长模式再持续下去，它是不可持续的。
第二个代价就是我们付出了沉重的蓝色代价，过去中国在某种意义上还是靠低劳动力的成本，靠劳动红利，这两种代价都使得中国经济发展到今天，面临着不可持续性。
华夏基石人力资源管理实践创新十大观点-彭剑锋
华夏基石人力资源管理实践创新十大观点彭剑锋彭剑锋：中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长前言：“随着品牌价值越来越大和客户资源越来越丰富，华夏基石面临的问题不是客户问题，最大问题是我们的队伍为客户创造价值的能力能不能跟得上的问题。
所以从今年开始，我们提出华夏基石很重要的使命，不断推出管理创新服务的理念和工作方法。
”华夏基石这几年一直在倡导、实践和推进着一些人力资源管理的理念，它们是我们秉承的基本观点和理念。
这些理念主要有几个方面：第一，创建优化而高效的人力资源治理系统。
我们过去的人力资源管理，更多的是从人力资源部的角度去思考的，国内外所有的教科书也都是如此。
我们知道中国企业发展到今天，人力资源的很多问题，不光是来自于人力资源部，当然人力资源部的专业化是一个短板，人力资源很多瓶颈和障碍其实是来自于治理结构的。
治理结构主要是从人力资源的角度来讲的，它来自于老板跟职业经理人的关系，货币资本跟人力资本的矛盾，来自于企业家不能自我超越，企业家的目标追求峰顶，来自于企业只靠老板一个人，不能形成一个领导团队，来自于引进的空降部队在这个企业不能存活，来自于企业在高速成长发展过程中，失去组织的管控能力。
中国企业要突破人力资源的瓶颈必须从治理结构去思考，光从人力资源部去折腾，是没有用的。
人力资源的责任，绝对不是靠人力资源部的几个人就能担当得了的。
人力资源的管理责任一定要通过治理结构的优化，让各层管理者都来承担人力资源管理的责任。
企业能力的提升，绝对不是靠员工的能力提升，首先是靠老板的领导力、高层的领导力和中基层的管理力的提升，如果没有领导力的提升，就谈不上员工能力的提升，所以我们说，管理者的领导力就是企业成长发展的天花板。
所以，在帮助一个企业在构建人力资源体系的时候需要从经营的角度，从治理结构的角度来思考人力资源的问题，企业不仅要关注人力资源的专业职能建设问题，更重要的是创建优化而高效的人力资源治理系统。
Must：2万字长文，彭剑锋深度解析华为人力资源管理8大实践
Must：2万字长文，彭剑锋深度解析华为人力资源管理8大实践彭剑锋华夏基石e洞察 2022-10-01 06:30 发表于福建▪文/ 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长▪来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）01知识资本化创造差异化的人才共同致富之路提要：华为的人才机制最突出的特点我认为就两个：第一，解决了利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；第二，解决了知识分子的成就感问题。
华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级的领先企业？华为赢在什么地方，能在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……但所有这些成功之道，我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制。
最终是赢在华为的人才机制，吸纳、留住和吸引以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。
那么，华为的人才机制特点是什么？我认为就两个：一，解决利益分配的问题，利益给足，老板懂得让利；二，解决了知识分子的成就感问题，华为不断能够打胜仗，打大仗，不断攻城略地，不断从小企业成长为世界级企业。
这种打胜仗的成就感和满足感，我认为是华为整个人才机制最重要的部分。
从理论上讲，华为的人才机制是通过知识资本化创造了一种差异化的人才共同致富的发展之路，也就是华为承认和重视了知识资本价值，构建了与知识分子共担、共治、共享的长效动力机制，从根本上解决了货币资本和人力资本在责权利上的矛盾。
“共担”就是货币资本和人力资本共同参与企业经营管理，共享企业利润和成功，这是华为人才机制的核心。
作为创始人的任正非，舍得分钱让利，善于授权放权，让员工有感觉，让员工不仅得到利益，还认为华为的事业是大家共同的事业。
任正非创业的时候一无所有，那么，他靠什么从华中理工大学、清华大学吸纳人才？除了靠目标信念，我认为，首先是解决了利益问题。
华夏基石e洞察
华夏基石e洞察传统营销为何打败了互联网营销？OPPO：我坚持了10年2017-05-04华夏基石e洞察39评分享人：程绍珊，著名营销实战专家，华夏基石集团业务副总裁、高级合伙人点评：彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一来源：华夏基石e洞察本文为华夏基石e洞察【思享会】总第153期《深度营销模式》主题分享会上程绍珊答群友问及点评部分。
《深度营销模式》主题分享请见华夏基石e洞察5月2日发布的《从OPPO来看，未来10年“屌丝”营销方式仍将是主流》一文OPPO / vivo模式坚持了10年，才有今天的成功1、初创企业如何进行深度营销？如何建立渠道？如何寻找目标客户？程绍珊：越是初创的企业，越要集中资源与精力于自己有比较优势的重点细分市场或区域市场，先不要撒胡椒面儿，并且从直接产生销售业绩的环节开始突破，所以深度营销模式在现阶段的市场环境下自然是最适合初创企业的。
那么，具体怎么做？首先，初创的企业要搞清楚自己的机会和优势在哪里。
我不赞成中小企业先去补短板的想法，恰恰相反，中小企业要发挥自己的优势去捕捉机会，采用进攻型的市场竞争策略，像打保龄球那样，怎么才能打到全中呢？把最容易打到的第一个瓶子、第二个瓶子先摧倒，随后砸到其它瓶子就能搞得定。
所以，初创企业要先找一个细分市场——对你的产品和服务最敏感、最有优势体现的市场。
然后，集中优势兵力，集中优势资源，突破这个市场。
刚开始需要亲力亲为，深度精耕的，比如找区域市场的经销商，如果能够配合的，自然最好，但对于一个刚进入市场的小企业是小概率事件，大部分经销商是不会太配合的，怎么办？没关系，我倒过来做，先做重点终端，先做目标顾客，然后再去调动经销商——建渠道。
我们经常碰到这样的企业，刚开始经销商不愿意代理我们的品牌和经销我们的产品，那我们就先让他做零风险的服务商、配送商，你给我3万元钱，我把货给你，如果卖不掉，我全款拿回我的货，你不用承担风险；如果货卖掉了，我给你8个点的返利，同时我们自己的业务队伍去帮你开发客户，拉动销售，打开市场，等到你看见我的产品被人接受了，市场能启动了，你再从服务商转成经销商，我的人撤了，你的人跟上，同时相应的经销差价和利润也给你。
华为基本法诞生记彭剑锋
《华为基本法》诞生记引言华为是一本让人想读但又读不透的书。
这缘于华为在短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了一层神秘的面纱。
人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的一个象征及引领其成功的“圣经”。
缘分初起1995年的华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
当时，我与包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了我所讲授的《中国企业二次创业的问题及其解决思路》的课程之后，任正非当即对我说，彭老师，你今天所讲的中国民营企业的二次创业问题也是华为在发展中所面临的问题，是我们现在正在思考的问题。
你们教授可以为我们提供咨询服务，你们可以把华为作为试验田，你们教授天天讲理论不行，讲理论会脱离实际，你必须把企业作为你们的实验田。
如果你们这一辈子能长期跟一个企业，在你们的咨询帮助下，能够把一个小企业做成一个大企业，这将是一个巨大的学术与实践成就，我们之间可以实现双赢。
随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国我们联系，正式邀请我们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。
1996年初，我及包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销体系提供咨询，我们做的第一个项目就是营销人员的考核方案与办事处管理模式。
后咨询内容逐渐延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，并正式成立了华为专家顾问小组，颁发了顾问聘书，由我担任专家顾问组组长。
与华为的缘分至此开始，整个咨询前后历时3年多，我们几位教授每年都有近1/3的时间呆在华为。
《华为基本法》即当时企业文化咨询方面的成果的集中体现。
华为当时的情形与所面临的突出问题1995年，是成立仅7年的华为公司发生战略转折的一年。
伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术上和市话市场上的重大突破，公司呈现出大发展的势头。
企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋
• B 、富裕起来的高管创业激情衰竭，找不到新的激励 手段,创业型企业家与职业经理人信任承诺关系难以建 立
• c 、搭便车、混日子，占位子、不作为、不担责的人
增多,人力效能低下
二、突破成长瓶颈的基本点与 内在力量
• 回归基本点：文化价值基本点, 对未来完成顶层设计与系统思考
销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组
织上合并，建立正式组织。（2）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公司）
。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上层的
多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。（3）先单个产品整合试点，整合后业务
流程顺畅后再全面整合其他产品。可以发现，上述整合策略也秉承了美的一贯的务
• c 、基于客户与市场的一体化运营：研产销一体化、
前中、后台一体化、价值链一体化,以信息为支撑的快 速高效供应链
分工与协同的不同方式
• 两种分工协同方式的打通 • 罗纳德·科斯《企业的性质》：交易成本和管理成本决定企业边界 • 切斯特·巴纳德《经理人的职能》：组织（企业）的本质是一个围绕着共 同目标而自觉协同的体系。
• B 、企业家难以自我超越，支撑未来发展所需的高层 领导团队尚来形成，现有高层管理团队领导力滞后于 企业发展，领导后备人才梯队没有形成，经营与集团 化运营职业化专业人才短缺。
• c 、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实
现，如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人 才脱颖而出 的人力资源机制与系统,责、权、利、能四 位一体。
公司
财经管 理
人力资源 管理工程
市研采 场发购
订单管