人力资源管理师二级第一章重点

第一章第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计一、组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析2．组织理论的发展3．组织设计理论的分类（二）组织设计的基本原则1．任务与目标原则2．专业分工和协作的原则3．有效管理幅度原则4．集权与分权相结合的原则5．稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式（一）超事业部制（二）矩阵制（三）多维立体组织（四）摸拟分权组织（五）流程型组织（优点）1．以顾客或市场为导向2．业务流程是以产出或服务和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率3．组织结构的扁平化4．流程团队是流程型组织的基本构成单位5．为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。

（六）网络型组织（类型）1．内部网络2．垂直网络3．市场网络4．机会网络三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容（二）管理层次与管理幅度的概念1．管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级2．管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

3．管理层次与管理幅度的关系能力要求：一、组织的职能设计（一）组织职能设计的步骤1．职能分析2．职能调整3．职能分解（二）组织职能设计的方法二、组织的部门设计（一）部门纵向结构的设计1．管理幅度的设计方法①经验统计法②变量测评法52．管理层次的设计方法（步骤）①按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次②有效的管理幅度与管理层次成反比③选择具体的管理层次④对个别管理层次做出调整（二）部门的横向结构设计（方法）1．自上而下法2．自下而上法3．业务流程法①还包括，按人数划分法②按时序划分法③按产品划分法④按地区划分法⑤按职能划分法⑥按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式1．以工作和任务为中心的部门组合方式2．以成果为中心的部门组合方式3．以关系为中心的部门组合方式注意事项：选择适合的部门结构模式后四个方面的问题第二单元企业组织结构的变革企业战略与组织结构的关系1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系①主要战略有：增大数量战略②扩大地区战略③纵向整合战略④多种经营战略3.战略前导性与结构滞后性①遵循原则：以系统为主，以功能为辅的原则②以效率为主，以结构为辅的原则③以工作为主，层次为辅的原则能力要求：一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1．组织结构调查①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图2．组织结构分析①分析三方面：内外环境变化引企业经营战略和目标的改变②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位③分析各种职能的性质及类别3．组织决策分析①要考虑的因素：决策影响的时间②决策对各职能的影响面③决策者所需具备的能力④决策的性质4．组织关系分析（二）、实施结构变革1．企业组织结构变革的征兆原因三点2．企业组织结构变革的方式①改良式变革②爆破式变革③计划式变革3．排除组织结构变革的阻力（表现及措施）①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力（三）、企业组织结构评价二、企业组织结构的整合（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合①不协调四个表现：各部门间经常出现冲突②存在过多的委员会。

③高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者④组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调（四）企业结构整合的过程①拟定目标阶段②规划阶段③互动阶段④控制阶段三、企业组织结构整合应用实例第三单元工作岗位设计知识要求：一、决定工作岗位存在的前提（因素和影响）1．相关的技术状态。

2．劳动条件和劳动环境的状况。

3．服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响4．本部门对岗位任务和目标的定位。

5．本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等。

6．企业生产业务系统的决策。

7．工业工程师、劳动定额师等职业性技术专家对岗位设计的影响。

8．软环境条件的影响二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则考虑处理好以下五个方面1．根据企业发展的总体发展战略的要求。

2．在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下。

3．岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求4．站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位5．最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析三、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化1．工作扩大化①横向扩大工作②纵向扩大工作2．工作丰富化①考虑达个五个方面的要求：任务的多样化②明确任务的意义③任务的整体性④赋予必要的自主权⑤注重信息的沟通与反馈（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时工作制（四）劳动环境的优化1．考虑的因素：影响劳动的物质因素2．影响劳动环境的自然因素四、改进工作岗位设计的意义能力与要求：一、岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术1．具体应用的技术：程序分析①作业程序图②流程图③线图④人一机程序图⑤多作业程序图⑥操作人程序图2．动作研究①人体的利用②工作地布置和工作条件的改善③工具和设备的设计（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法1．工业工程的功能具体表现：规划2．设计3．评价4．创新二、岗位工作扩大化与丰富化设计（一）岗位工作扩大化的设计方法1．岗位宽度扩大法①延长加工周期②增加岗位的工作内容③包干负责2．岗位深度扩大化①岗位工作纵向调整②充实岗位工作内容③岗位工作连贯设计④岗位工作轮换设计⑤岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析1．10个方面：如果建有意义的工作步。

2．员工是一个能力非常强。

3．如果工作步骤更具灵活性。

4．什么样的员工可以下放。

5．在什么样的情况下岗位全面自动化。

6．岗位在过去的工作中处理业务时更有意义的方法。

7．紧急情况员工支配自己时间时都做了什么。

8．是否将客户等进行有意义的分类。

9．是否可将审核内容取消10．岗位之间是否有借鉴，激励的因素注意事项第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划1．人员配备计划2．人员补充计划3．人员晋升计划（二）广义的人力资源规划1．人员培训开发计划2．员工薪酬激励计划3．员工职业生涯规划4．其他人力资源规划二、企业人力资源规划的作用（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1．经济环境①经济形势②劳动力市场的供求关系2．人口环境3．科技环境4．文化法律等社会因素（二）内部环境1．企业的行业特征2．企业的发展战略3．企业文化4．企业自身的人力资源及人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则能力要求：一、制定企业人力资源规划的基本程序1．人员规划的步骤：调查、收集和整理涉及企业战略和经营环境的各种信息2．根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资源3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性的定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施5．人员规划的评价与修正二、企业各类人员计划的编制（一）编写人员配置计划（二）编制人员需求计划（三）编制人员供给计划（四）编写人员培训计划（五）编写人力资源费用计划（六）编写人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的概念（一）预测（二）人员需求预测（三）人员供给预测（四）人力资源预测与人员规划的关系二、人力资源预测的内容（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2．提高组织的竟争力3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础（二）对人力资源管理的贡献1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2．有助于调动员工的积极性四、人力资源预测的局限性（一）环境可能与预期的情况不同（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素1．顾客的需求变化2．生产需求3．劳动力成本趋势4．劳动生产率的变化趋势5．追加培训的需求6．每个工种员工的移动情况7．员工的出勤率8．政府的方针政策的影响9．工作小时的变化10．退休年龄的变化11．社会安全福利保障能力要求：人力资源需求预测具体程序如下：一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统（二）人员预测环境与影响因素分析1．SWOT分析法2．竟争五要素分析法（三）岗位分类1．企业专门技能人员的分类①基本生产工②装配试验工③维修操作工④检验工2．企业专业技术人员的分类①机动平台技术人员②机械产品装配工艺人员③工程设计人员④检测计量与检验人员⑤服务性技术人员3．企业经营管理人员的分类①战略管理类②运营管理类③市场运作类④保障管理类⑤社会化服务管理类（四）资料采集与初步处理1．数据的采集（16种表）2．数据的初步处理二、预测阶段6点三、编制人员需求计划第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的原理：1．惯性原理2．相关性原理3．相似性原理一、人力资源需求预测的技术路线（P63）二、对象指标与依据指标（一）对象指标（二）依据指标三、人力资源需求预测的定性方法（一）经验预测法（二）描述法（三）德尔菲法1．第一轮：提出目标和要求2．第二轮：预测问题交专家组讨评，整理3．第三轮：修改预测结果考虑专家意见4．第四轮：最后预测，专家最后意见及根据四、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法7个步骤（五）经济计量模型法（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法（九）定员定额分析法1．劳动定额分析法2．设备看管定额定员法3．效率定员法4．比例定员法（十）计算机模拟法人力资源需求预测定量方法的注意事项P71第三单元企业人力资源需求的总量预测1．影响企业专门技能人员需求的参数有：2．影响专业技术人员需求的参数有：3．影响经营管理人员需求的参数有：能力要求：一、A企业人员总量需求预测（一）趋势外推法1．定性分析2．函数拟合3．模型筛选（二）回归分析法3（三）运用灰色预测理论进行预测（四）利用模型进行预测二、企业专门技能人员总量预测（一）企业劳动定员定额分析1．定性分析2．采用劳动效率定员法进行预测6（二）回归分析三、企业专业技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测第四单元企业人力资源需求的结构预测一、企业专门技能人员结构预测二、企业经营管理人员结构预测第四节企业人力资源供给预测与供需平衡第一单元企业人力资源供给分析一、内部供给预测(内涵重点)二、外部供给预测1．影响企业外部劳动力供给的因素①地域性因素②人口政策及人口现状③劳动力市场发育程度④社会就业意识和择业心理偏好2.企业外部人力资源供给的主要渠道①大中专院校应届毕业生②复员转业军人③失业人员，流动人员④其他组织在职人员能力要求：一、企业人员供给预测的步骤1．对企业现有的人力资源盘点，了解员工队伍现状2．分析职务调整政策历年调整数据，统计出调整的比例3．现各部们了解将来可能的人事调整状况4．以上数据汇总，得出内部人力资源供给量的预测5．分析影响外部供给的因素，得出企业人力供给预测6．将内部供给预测进行汇总，得出资源供给预测二、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库1．技能清单2．管理才能清单（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型第二单元企业人力资源供给与需求平衡一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求1．富余的人调往空岗2．高技术人员短缺，拟订培训晋升计划，内部无时，外部招聘计划3．短缺不严重，员工愿意加班，则延时加报酬应急措施4．提高技术有机构成，提高生产率，机器代替人力的格局5．制订聘用非全日制临时用工计划6．制订聘用全日制临时用工计划三、企业人力资源供大于求（过剩）1．解决方法：永久性辞退态度差，技术低，纪律差的员工2．合并某些臃肿机构3．鼓励提前退休4．提高员工整体素质，轮训，扩大再生产准备5．加强培训，增强他们的竟争力，鼓励自谋职业，可分拨资金开办第三产业6．减少员工的工作时候，降低工资水平7．按任务完成量计发工资，与上一种相同，都是减少员工工作时间，降低工资水平第五节人力资源管理制度规划一、制度化管理的基本理论1．制度化管理的概念2．制度化管理的特征①分工上②机构岗位大小③规定岗位应具的素质及能力④所有权与管理权分离⑤管理人员实施三个特点：一是因事设人，二是职能权力，三是权力限制。