拿什么激励你,我的员工

拿什么激励你，我的员工
作者：王洪晓
来源：《人力资源》2015年第03期
许多部门主管都在抱怨或忍受一些态度消极的员工，甚至与员工发生言语、肢体冲突。

于是，出现了不断调岗、调部门、开人、再招人的“无限循环”。

主管们似乎认定了问题的根本就是员工素质不高、态度不积极。

殊不知，那些调岗、调部门甚至被开除的员工却能在新环境中表现卓越。

推行绩效的工作好比栽培一棵健康的树苗，要想让树苗能够成长，就要给它成长的土壤。

而每一名员工都是一颗健康的小树，要想让员工成长，企业必须要为他提供公平、规范、积极向上的文化氛围，再加以个性化引导。

文化氛围离不开部门主管的培训、宣导和以身作则，而部门主管往往试图通过几次培训就扭转员工的思想，掌控员工心智，这等同于异想天开。

现在的员工思想独立，维权意识强，对事物有一定判断力，对各种培训内容早有了解，洗脑般的培训很难撬动其内心。

因此，仅构建积极向上的文化氛围还不够，个性化引导才是产生高绩效的直接驱动力。

知识型工作者：内在激励才是“王道”
随着移动互联网的崛起，80、90后的年轻一代正在挑起新兴经济的大梁，他们拥有高学历，从事前沿行业，其中很大一部分是典型的知识型工作者。

他们的需求层次相对较高，除了要求高收入，他们还懂得选择适合自己生存的环境，更懂得寻求归属感、追求成就感，企业对这些知识型工作者的高投入意味着期许着高回报。

然而，如果管理者还采取传统的“胡萝卜+大棒”的激励方式，往往会事与愿违，使人才为你“所有”，却不能为你“所用”。

对知识型员工实施内部激励的根源——部门主管要做到“以身作则”。

“以身”，即以怎样的“身”来做榜样，其核心是提高管理者的自身职业素养，提升管理水平。

处于快速发展的互联网公司，全员平均年龄偏低，许多部门主管在职场上得到了快速晋升，可其“职业意识”还停留在“个人英雄”阶段，需要向管理者角色过渡。

管理者是任务的“仆人”，其应该不断提高自身专业能力，给下属以专业指导，在工作中身先士卒，以崇高的敬业精神感染下属。

既然是任务的“仆人”，管理者就要有服务意识，其做出的决策需要下属来执行。

因此，要取得事业上的成功，下属的支持不可或缺，要赢得良好的上下级关系，沟通艺术显得尤为重要。

曾经有一名即将离职的知识型员工，在离职交接时与上级主管产生了矛盾，经过几番劝说，矛盾却越来越激化，已经无法与其主管当面交流，而且扬言一定要找老板评理，事态即将失控，部门主管请笔者帮忙协调。

笔者刚进员工所在的会议室，员工就满不客气地质问：“你
也是来摘我工牌的么？”听他倾诉了近一个小时的委屈之后，笔者慢慢了解了冲突升级的真正原因：原本，员工由于试用期间被辞退而内心充满怨气，部门主管办理交接时使用的方式有些生硬，强行从他身上摘工牌，直接激起了怨气的爆发。

通过沟通发现，员工的诉求也不高，只是希望在公司能够得到起码的尊重。

如果该员工的主管能早些意识到这一点，事情也不会闹大。

“作则”，即身体力行，成为员工的模范榜样，使员工打心底愿意追随、服从上级领导。

一些部门主管对自身的职责和定位存在误读，认为领导要从宏观考虑问题，掌控大局，只需“动动口、管管人”，无需做具体的工作。

甚至有一些领导自认为功成名就，产生了“安度晚年”的混日子心态。

殊不知，你的一举一动都被员工看在眼里：每天来得最晚的是领导;无故旷工的是领导;上班不带工牌的是领导;对下属不闻不问的是领导;遇到大事就休假的是领导。

如果在有些员工眼里，领导有那么一点不务正业，那么进而上行下效，部门主管的行为势必会潜移默化地影响着下属员工的心态，久而久之，员工的不满就会表现为消极的工作态度和与上级的冲突。

一个战斗力强悍的团队，必然有一个作风彪悍的领导，员工都期望能看到领导的过人之处，从领导身上学到本领，因此，管理者不要让这种期望变成失望。

边缘化员工：需要归属感
无论是在外企、国企还是民营企业中，各个企业的组织文化、特点、环境、发展阶段均不相同。

由于员工受教育程度、家庭背景、生活背景、文化氛围、个性特点等差异，导致其对一个组织的适应度不同，有些人能很快融入团队进入角色，而有些人往往因不适应环境变化而被边缘化。

这种现象不但给组织发展带来麻烦，增加企业人力资源的成本投入，甚至会给那些被边缘化的员工带来心理压力，他们往往因此失去自信，变得焦虑不安，产生职业不安全感，压力之下身体出现各种病变，甚至有员工因被
边缘化而自杀。

前不久，一名任产品部门的核心职位的员工准备离职，按规定需进行离职面谈，言语间，他透露出了对公司氛围和发展前景的悲观情绪：眼看着曾经共同奋斗的小伙伴们陆续离职，之前热闹的羽毛球和足球活动也都没有了，大家都在忙自己的KPI（关键绩效指标），相互的交流越来越少，与新来的同事怎么相处也找不回从前的感觉了，他感觉昔日的团队散了，自己很孤独，工作也不像以前那么干劲十足了。

一旦员工被边缘化，对组织来说，无非两种处理方式：一种是目前很多企业都采用的方式，即让其离职了事;另一种则是让他继续留在企业中，由企业帮其提升和改进个人能力，以适应工作需求。

在公司变革时期，员工很容易缺乏归属感，出现思想波动，如果企业没有对他们进行必要的心理疏导，并且通过一些集体活动为员工带来归属感，这个企业很可能变成他们的伤心之地，极易使其产生离职的想法。

有的企业给各部门发放了团建费，而团建费的使用经
常不是为了满足团队建设，而是以部门主管的个人爱好为标准而用。

如果部门里的一帮年轻人喜欢“海吃海喝加K歌”，而部门主管却是个“宁静致远”之人，每次团建活动都是到一个环境优雅的饭店，一帮人拘谨地相互寒暄，然后结束，这种团建非但没有起到作用，还会引来员工怨声载道。

所谓“归属感”，即强调团队的融入感。

团建本是很好的途径，要想搞好团建就得迎合团队成员的共同爱好，在尽情参与中产生心灵交流，拉回边缘化员工的心。

老员工：需要尊重认同
老员工曾经为公司发展立下了功劳，对公司有很高的忠诚度，又怎会有消极言论？难道是职业疲劳期所致？一名老员工在同一岗位上工作了多年，忽然一天，来了一个同样岗位的年轻人，业务不熟练，经验不老道，工资数额却跟老员工不相上下。

这就是常见的新老员工“工资倒挂”现象，哪个老员工能接受这样的现实？不患寡而患不均，在老员工眼中，这样的薪酬体系是对他们能力的不认可。

不少同事甚至部门主管在有些业务领域远不如老员工了解得透彻，向老员工请教问题时，同事间少了一些对前辈的尊敬，部门主管也很难放下架子，让老员工难以获得尊重和认同感，久而久之，态度消极也就不足为怪了。

实际上，老员工更需要得到认可。

笔者所在公司的市场部有一名老员工，平日有点吊儿郎当，经过上级的一番鼓励，三个月顺利考下了难度很高、通过率很低的分析师证书，让身边的同事刮目相看。

出于对其能力的认可，上级给他配备了一名助手，让他承担更加重要的工作，目前，这名老员工已经凭着自己的努力成功晋升到经理职位。

如此看来，每一名老员工都可能成为部门里的金矿。

善于挖掘这些资源的部门主管，总能收到意外的喜悦。

职场“牛人”：需要发展空间
“人尽其才，能者多劳”是最基本的用人原则，现实中却有不少部门主管并未领会其精髓。

部门里时常会有“牛人”存在，有人把他们比喻成大隐隐于市的“侠客”，或武功高强的“扫地僧人”。

他们有能力，有追求，更有个性。

用得恰当，他们出类拔萃;用得不当，这些“牛人”带来的破坏力也不容小觑。

一名部门主管曾经跟笔者提起过一名下属，其专业功底深厚，从业经历丰富，就是不好约束。

因此笔者特意约这名员工到公司楼下咖啡厅聊了聊。

原来，这名员工觉得上级领导不重视他，既不传达给他一些信息，许多重要的工作也不让他涉足，他感觉自己的能力受到了压制，内心觉得憋屈，逐渐对上级的工作安排有了抵触情绪。

这种现象也不同程度地存在于其他部门，有的部门主管甚至担心这些“牛人”可能会对自己产生威胁而不愿过多放权。

实际上，给员工尽情发挥才能的机会是提升部门整体绩效的前提，更何况培养接班人是每一位部门主管应尽的义务。

水涨船高，员工是水，领导是船，水能载舟，亦能覆舟，两者间的关系不言而喻。

管理即是沟通。

很多问题归根结底在于缺乏沟通。

这种沟通不仅是语言上的交流，更是上级领导的身体力行，以自己的实际行动给员工传达正能量。

以自上而下的模范榜样为前提，上级领导与员工真诚沟通，了解他们的内在诉求，加以个性化的引导，使他们从内心愿意服从领导安排，追随领导一路向前。

道虽迩，不行不至;事虽小，不为不成。

关键，还在于上级领导的身体力行。

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