个人一级建造师《项目管理》小抄
一级建造师项目管理笔记
项目管理1、项目实施阶段：准备、设计、施工、动用前准备、保修期。
2、项目管理内涵：自项目开始到完成、通过项目策划、项目控制、使费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
3、项目管理核心任务：项目的目标控制4、项目管理类型：业主方、设计方、施工方、供货方、总承包方5、项目全寿命周期;决策阶段、实施阶段、使用阶段6、决策阶段管理的主要任务：确定（组织、建设地点、建设任务和原则、资金、目标）7、建设工程管理核心任务：为工程的建设和使用增值。
8、工程总承包管理：包括项目部的项目管理活动和企业职能部门参与的项目管理活动。
9、项目范围管理：范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制。
10、项目系统特征：一次性、全寿命持续时间长、多任务、多单位。
11、系统目标实现的主要依据：组织、人、方法与工具、12、项目目标控制措施：组织、技术、经济、管理13、组织论：组织结构模式（职能、线性、矩阵）、组织分工（工作任务、管理职能）、工作流程组织（管理工作、信息处理、物质流程）14、组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图）15、线性组织结构：惟一指令源、指令路径过长、系统运行困难。
16、矩阵组织结构：适用于大的组织系统。
17、管理职能分工表：项目经理、工作部门、各工作岗位职能分工。
18、项目环境和条件：自然、宏观经济、政策、市场、建设。
19、管理策划：实施期管理总体方案、运营期设施管理总体方案、经营管理管理总体方案。
20、合同策划：合同结构、合同内容和文本、实施期合同结构总体方案。
21、经济策划：项目建设成本分析、效益分析、融资方案、编制资金需求量计划。
22、技术策划：技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准的应用和制定23、业主方项目管理方式：业主方自行管理、项目管理咨询公司、双方共同管理。
24、工程总承包方式：设计-施工总承包、设计采购施工总承包25、总承包意义：通过设计与施工的组织集成、达到为项目建设增值的目的。
一建项目管理总结-经典小抄剖析.
一、建设工程项目的组织和管理实施PM（设准-设计-施工-动前准-保修期）;管理的时间范畴是实施阶段；管理核心-目标控制;立项是决策标志;决策期任务-定义。
质量目标包括规范-标准-业主要求；工程管理(全寿命期,核心是增值)和项目管理(实施阶段,任务是通过策划和控制使目标实现-费用进度质量);工程总包项目管理内容任命项理组建项目部策划编制计划,实施设计采购施工试运行管理,项目各项管理。
三大目标(成本-进度-质量)施工加安全设计加投资;3控成本进度质量3管安全合同信息1协调组织和协调。
组织结构模式反映系统中各子系统或元素间的指令关系(职能-线性-矩阵),组织分工反映工作任务和管理职能分工;工作流程组织反映动态逻辑关系,项目结构图是组织工具-树状图对项目结构分解-反映项目所有工作任务。
分解原则(总体部署-组成-有利于发包和实施-目标控制-组织结构)；项目结构图和结构编码是编码的基础。
管理任务分工表是组织设计文件的一部分,在任务分解基础上明确经理和各主管部门或人的任务而编制。
职能分工表反映项目班子内经理部门岗位对任务的职能分工;管理过程:提问题-筹划(多方案比选)-决策(定)-执行(落实)检查。
工作流程图反映工作逻辑关系,是组织工具,箭线表逻辑菱形框表判断。
策划目的增值实质是知识管理,决策段任务是定义,实施段策划在立项后任务是确定组织项目开发或建设。
项目总包(勘察-设计-施工-采购-试运行),意义不是总价包干和“交钥匙”，核心是通过设计与施工集成为增值,多用变动总价合同.国际总包模式:独立总包-联合体-施工总包委托设计-设计总包施工分包.国际上工程总包采用功能描述,总包程序:启动(任经理建项目部)-初始(策划编计划开工会议)-设计采购-施工(准备/施工/竣工实验/移交资料/办移交/竣工决算)-管理收尾(归档总结考核评价解散项目)。
施工总包特点：以施工图为依据利于业主总投控制,变更可能索赔;开工晚工期长;质量的好坏取决总包;只需一次招标多用“费率招标”;业主协调少.施工总包管理特点:部分施工图完成可招标,只定总包管理费,不定造价,增加业主风险,缩短周期,质量符合他人控制原则有利,分包方由总包管理负责,减轻业主工作量,分包由业主负责工作量较大,多次招标竞争节约投资。
2023年一级监理工程师建设工程项目管理笔记(必背)
2023年一级监理工程师建设工程项目管
理笔记(必背)
工程管理基础
1. 工程管理的定义
工程管理是规划、组织、协调、控制和完成建设项目的全过程。
2. 项目管理的定义
项目管理是应用知识、技能、工具与技术，根据项目需求，规划、实施和控制项目的目标。
3. 工程项目管理的过程
工程项目管理包括：规划、设计、采购、施工、安装调试、验收、投产和运行，具体包括以下过程：
- 策划过程：明确项目目标、范围、进度、风险等。
- 实施过程：实施项目，按照计划推进工作，解决问题。
- 控制过程：监督项目进度、成本、质量等情况，进行控制。
- 收尾过程：验收、移交工程项目，完成相关工作。
施工管理
1. 施工图的要求
施工图是施工的依据和参考文件。
施工图应该具有如下要求：
- 准确：与设计文件相符，没有错误和矛盾。
- 完整：包括建筑结构、安装、暖通空调、给排水等各方面的图纸。
- 易于理解：图示简明，图例清晰。
2. 施工质量管理
施工质量管理是针对工程质量过程的控制和管理，包括前期组织管理、过程质量管理、竣工验收管理等。
主要工作是确定施工质量标准、确定施工质量控制计划、监督检查等。
3. 竣工验收
竣工验收是指工程建设完成后，进行质量验收，达到设计要求和要求使用标准的程度。
包括开展验收前准备、提交验收资料、组织验收、填写验收报告、颁发验收证书等。
以上是本文对2023年一级监理工程师建设工程项目管理笔记的必背内容简要总结。
一级建造师建设工程项目管理必考知识点总结
一级建造师建设工程项目管理必考知识点总结项目管理是建设工程的核心环节之一，对于一级建造师考试而言，项目管理知识点是必考的重点内容之一、下面是关于一级建造师建设工程项目管理所必备的知识点总结。
一、项目整体管理1.项目管理概述：项目管理的定义、特点、目标和原则。
2.项目管理体系：项目管理的五大过程群、十大知识领域。
3.项目整体管理：项目目标、项目需求、项目的范围和范围管理。
4.项目章程：项目章程的编制、内容、重要性和项目目标的量化。
二、项目进度管理1.进度控制方法：关键路径法、挣值分析法、甘特图法等。
2.进度管理工具：进度计划、进度表、进度控制网络图等。
3.进度变更管理：变更控制、变更管理流程、变更管理的原则和步骤。
4.进度预测：进度预测的方法、预测技术和预测结果的分析。
三、项目成本管理1.成本控制方法：成本控制的目标、方法和控制指标。
2.成本管理体系：成本计划、成本控制表、成本控制网络图等。
3.成本变更管理：成本变更的原因、处理流程和变更管理的具体步骤。
4.成本预测：成本预测的方法、预测技术和预测结果的分析。
四、项目质量管理1.质量控制方法：工程质量控制的目标、方法和控制指标。
2.质量管理体系：质量计划、质量控制表、质量控制网络图等。
3.质量变更管理：质量变更的原因、处理流程和变更管理的具体步骤。
4.质量预测：质量预测的方法、预测技术和预测结果的分析。
五、项目安全管理1.安全控制方法：施工安全控制的目标、方法和控制指标。
2.安全管理体系：安全计划、安全控制表、安全控制网络图等。
3.安全变更管理：安全变更的原因、处理流程和变更管理的具体步骤。
4.安全预测：安全预测的方法、预测技术和预测结果的分析。
六、项目合同管理1.合同签订：合同签订的基本步骤和合同签订的法律规定。
2.合同履行：合同履行的基本要求、履行过程中应注意的事项。
3.合同变更管理：合同变更的原因、处理流程和变更管理的具体步骤。
4.合同索赔管理：索赔的种类、索赔的要求和索赔的处理流程。
2024年一建《项目管理》精华知识点浓缩
2024年一建《项目管理》考试是一场挑战，需要考生们具备扎实的专业知识和丰富的实践经验。
以下是2024年一建《项目管理》考试的精华知识点浓缩，供学员们参考使用。
一、项目管理概述1.项目管理的定义和特点2.项目和常规工作的区别3.项目管理的重要性和目标二、项目组织与团队管理1.项目组织的结构类型和特点2.项目经理的角色和职责3.团队建设和团队管理的方法和技巧三、项目范围管理1.项目范围管理的过程和方法2.范围规划、范围确认和范围控制的工具和技术3.范围管理计划和范围变更控制的实施四、项目进度管理1.项目进度管理的过程和方法2.进度计划编制和调整的方法和技巧3.进度控制和进度报告的方法和工具五、项目成本管理1.项目成本管理的过程和方法2.成本估算和成本控制的方法和技巧3.成本预测和成本报告的方法和工具六、项目质量管理1.项目质量管理的过程和方法2.质量计划和质量控制的方法和技巧3.质量保证和质量改进的方法和工具七、项目人力资源管理1.人力资源管理的过程和方法2.人力资源规划、人力资源获取和人力资源管理的方法和技巧3.团队成员评估和团队建设的方法和工具八、项目沟通管理1.项目沟通管理的过程和方法2.沟通计划和沟通实施的方法和技巧3.信息发布和沟通监控的方法和工具九、项目风险管理1.项目风险管理的过程和方法2.风险识别、风险分析和风险应对的方法和技巧3.风险控制和风险监控的方法和工具十、项目采购管理1.项目采购管理的过程和方法2.采购计划、采购实施和采购控制的方法和技巧3.采购管理合同和供方管理的方法和工具以上是2024年一建《项目管理》考试的精华知识点浓缩，希望能对学员们的备考有所帮助。
最重要的是要理解并掌握这些知识点，并能在实践中灵活运用。
祝大家考试顺利！。
一级建造师考试《项目管理》背记口诀
一级建造师考试《项目管理》背记口诀一级建造师考试《项目管理》背记口诀相关参考内容如下：1. 项目管理概述项目大而长、范围变化强、风险更高。
项目目标明确定、计划精心编，控制全过程，实现目标权包。
流程全面考，有六个过程阶段。
组织、控制、监督首，信息沟通要平衡。
敏捷方法可选用，适应需求变化好。
项目管理成功关，高效团队需在身。
2. 项目启动过程项目经理准备工作繁，协议较公正才能保障。
项目合同要详述，说明项目范围和约束。
项目启动会高效开，并记录决策和约定。
制定项目章程、解决业益界定。
明确项目目标、分析风险阶段。
关键目标要设定定，排除约束障碍非。
3. 项目规划过程项目管理计划性，知识都要控透。
MBP是基础项，详细度要提高。
目标里比较靠，进度要具体排。
费用估算结合好，同经营计划挂。
质量、范围也要备，沟通计划要争。
4. 项目执行过程项目运营全程分，复杂被细化更好。
实施项目编码计，采购计划需掌握。
工作任务量要统计，风险控制优要。
资源分配需平衡，发生变更要导。
管理变更也重要，记得做记录好。
5. 项目监控过程监控周期固定，监控对象要具体。
检查计划和成本、进度变化与否。
确认项目进展和结果，制定处理方案和措施。
定期汇报沟通好，追踪问题处理到位。
全面监控追踪好，控制风险尤为重要。
6. 项目收尾过程项目收尾工作要组织好，签署交接才算周全。
确认成果和评价好，存档资料不容漏。
开展项目总结沟通，准备公告要讲清。
总结经验、教训要有计划，反馈推广需组织协会开展。
7. 项目整体管理知识项目各阶段精细管，阶段交接需细心。
项目干系人重要，需求变更需掌控。
管理四要素，人、物、财、法要掌握。
项目组织结构要设定，管理手段和工具需运用好。
团队、沟通、冲突都要管，时间和成本也要管。
8. 项目经济管理知识综合分析是重要，提高经济效益是标准。
投资计划做详细，保证项目可行性。
财务评估要全面，告知利益相关方。
成本预测要准确，控制费用低廉。
项目报酬要达标，成本风险要防范。
一级建造师项目管理背诵笔记
1、决策阶段管理的主要任务及包括内容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩2、①全寿命周期包括决策、实施、使用阶段②项目管理核心任务是项目的目标控制③项目立项是项目决策的标志；项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
④实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
实施阶段任务是通过管理使项目的目标得以实现。
⑤业主方的项目管理是管理的核心业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，。
⑥安全管理是项目管理中的最重要的任务。
⑦按建设工程项目不同参与方工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
⑧项目全寿命管理包括决策阶段的开发管理（DM）、使用阶段的项目管理(PM)、使用阶段的设施管理(FM)。
⑨项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统(PMIS)和项目信息门户（PIP），即业主和项目各参与方在互联网平台上进行项目管理等。
⑩涉及总投资控制的管理方有业主方、建设工程总承包方、设计方3、组织论？（重点每年必考）4、建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？5、建设工程项目管理规划是？阶段？属于的范畴？包括哪二类？分别由谁编制？6、施工总承包与总承包管理？（见附表）7、国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。
★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托）；平行委托多个设计单位。
★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。
8、施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。
一建《管理》考前必背知识点汇总(2篇)
一建《管理》考前必背知识点汇总(2篇)一、建设工程项目的组织与管理1. 项目结构分析：项目结构图、项目结构的编码。
2. 组织结构分析：组织结构图、组织分工、工作流程组织。
3. 项目管理的组织：项目管理的组织结构图、项目管理的任务分工表、项目管理的管理职能分工表。
4. 建设工程项目策划：决策阶段的策划、实施阶段的策划。
5. 项目采购的模式：设计施工总承包、施工总承包、施工总承包管理。
二、建设工程项目施工成本控制1. 成本管理的任务：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
2. 成本计划的类型：竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划。
3. 成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。
4. 成本核算的方法：表格核算法、会计核算法。
5. 成本分析的方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
6. 成本考核的依据：成本计划、成本降低额、成本降低率。
三、建设工程项目进度控制1. 进度控制的任务：进度计划、进度控制。
2. 进度计划的类型：总进度规划、项目子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划。
3. 进度控制的措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
4. 进度控制的任务分工：业主方、设计方、施工方、供货方。
5. 进度控制的工作流程：编制进度计划、审批进度计划、实施进度计划、检查进度计划、调整进度计划。
四、建设工程项目质量控制1. 质量控制的任务：质量计划、质量控制、质量保证、质量改进。
2. 质量控制的依据：设计文件、法律法规、标准规范、合同文件。
3. 质量控制的方法：排列图法、因果分析图法、直方图法、控制图法。
4. 质量验收的程序：检验批质量验收、分项工程质量验收、分部工程质量验收、单位工程质量验收。
5. 质量事故的处理：质量事故的分类、质量事故的原因分析、质量事故的处理程序、质量事故的处理方法。
五、建设工程职业健康安全与环境管理1. 职业健康安全管理体系与环境管理体系：标准、目的、作用、相互关系。
一级注册建造师考试小抄大全(项目管理1)
建设工程项目管理的类型：业主方的项目管理；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；设计项目总承包方的项目管理。
业主方的项目管理是管理的核心建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。
业主方项目管理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。
业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。
（其他各方的任务均为此七项）例如：施工安全管理、施工成本管理、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调。
施工方项目管理的任务：施工安全管理、施工成本管理、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织与协调。
供货方项目管理的目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。
建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
建设工程监理的工作性质：监理单位是建筑市场的主体之一，建设监理是一种高智能的有偿技术服务。
建设工程监理的工作任务：工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位间的工作关系。
我国推行建筑工程监理制度的目的：确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益。
基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
组织结构模式反映一个组织系统中子系统之间或元素（各工作部门）之间的指令关系。
工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
2023年一级建造师项目管理考试小抄
工程项目管理要点101、项目管理和关键是项目旳目旳控制。
102、业主方旳项目管理往往是该项目旳项目管理旳关键。
103、项目工程建设旳全寿命周期包括项目旳决策阶段、实行阶段和使用阶段（或称运行阶段、运行阶段）。
104、项目立项（同意立项）是项目决策旳标志。
105、项目旳实行阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
106、决策阶段管理工作旳重要任务是确定项目旳定义。
107、实行阶段管理工作旳重要任务是通过管理使项目旳目旳得以实现。
108、建设工程项目管理旳内涵是：自项目开始至项目完毕，通过项目筹划和项目控制，以使项目旳费用目旳、进度目旳、质量目旳得以实现。
109、施工方项目管理重要服务于项目整体利益和施工方自身利益；项目总承包方项目管理重要服务于项目整体利益和总承包方自身利益；设计方项目管理重要服务于项目整体利益和设计方自身利益；供货方项目管理重要服务于项目整体利益和供货方利益；业主方项目管理重要服务于业主方利益。
110、施工方重要管理任务：施工成本、进度、质量控制，施工安全、协议、信息管理，与施工有关旳组织与协调。
(三控制、三管理、一组织)111、总承包方重要管理任务：安全管理、项目总投资和总承包方项目成本控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理、与总承包方有关旳组织与协调。
112、系统目旳实现旳重要原因：组织（最重要）、人、措施和工具。
113、系统旳目旳决定了系统旳组织，而组织是目旳能否实现旳决定性原因。
114、控制项目目旳旳重要措施包括：组织措施（最重要）、管理措施、经济措施、技术措施。
116、组织工具是组织论旳应用手段，用图或表旳形式表达多种组织关系，包括：项目构造图、组织构造图、协议构造图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。
117、项目构造旳编码根据项目构造图。
118、建设项目筹划旳目旳是为建设项目旳决策和实行增值。
筹划旳过程是知识管理旳过程。
2023年一级建造师项目管理笔记
第一章1.1 建设工程项目旳全寿命周期：决策阶段、实行阶段、使用阶段（或称为运行阶段）1.2 决策阶段旳重要任务是确定项目旳定义（项目旳三大目旳是在决策阶段确定旳）1.3 建设工程管理旳关键任务是为工程旳建设和使用增值1.4 项目管理旳关键任务是目旳控制1.5 项目管理旳实行阶段包括（设计前旳准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前旳准备阶段、保修期）1.6 建设工程项目管理旳内涵（自项目开始至项目完毕，通过项目控制和项目筹划，使项目旳费用目旳进度目旳、质量目旳得以实现）1.7 业主方旳项目管理往往是项目管理旳关键1.8 业主方项目管理旳进度目旳指旳是项目动用旳时间目旳1.9 业主方旳项目管理工作波及项目实行阶段旳全过程1.10 安全管理是项目管理中最重要旳任务1.11 设计方旳项目管理重要在设计阶段进行，但也波及设计前旳准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（设计方项目管理波及实行阶段旳全过程）1.12 设计方也要考虑项目旳投资目旳1.13 供货方旳项目管理工作重要在施工阶段进行，它也波及实行阶段旳全过程1.14工程总承包项目管理旳重要内容（任命项目经理、建项目部、进行项目筹划和编制计划，实行设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理）1.15 系统旳目旳决定了系统旳组织，而组织是目旳能否实现旳决定性原因1.16 组织构造模式反应了指令关系1.17 组织分工包括工作任务分工和管理职能分工（静态旳关系）1.18 项目构造分解没有统一旳模式1.19 项目构造旳编码根据是项目构造图1.20 项目构造图和项目构造旳编码是编制其他编码旳基础1.21 项目组织构造图反应旳是各单位、各部门、个人员之间旳组织关系1.22 项目构造图描述旳是工作对象之间旳关系1.23 项目各参与方都应当编制各自旳项目管理任务分工表（反应项目经理、各主管旳任务分工）1.24 在项目管理任务分解旳基础上，编制任务分工表1.25 管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）1.26 各方都应编制各自旳项目管理职能分工表1.27 管理职能分工表反应了项目经理、各部门、各工作岗位旳工作分工1.28 建设工程项目筹划为项目旳决策和实行增值。
一级建造师项目管理知识点所有笔记
一级建造师项目管理知识点所有笔记要说这一级建造师的项目管理知识点啊，那可真是多如牛毛，把我这脑袋都快塞爆啦！但为了能在这建筑行业里闯出一番名堂，我是咬着牙、瞪着眼，使劲儿地学。
就拿那项目进度计划这部分来说吧，里面的关键线路法、计划评审技术，刚开始真把我绕得晕头转向。
我记得有一次，我坐在书桌前，面前摊开的书和笔记乱七八糟，就像我混乱的思绪一样。
我盯着那些复杂的网络图，试图找出关键线路，眼睛都快看花了。
这时候我心里那个着急呀，“这咋就这么难呢？”我嘴里嘟囔着。
我拿着笔，在纸上不停地比划，一会儿画个箭头，一会儿又擦掉重新来。
时间一分一秒过去，我额头上都冒出了汗珠。
我家那调皮的小猫跑过来，在我的脚边蹭来蹭去，还喵喵叫着，好像在说：“主人，别学啦，陪我玩玩嘛。
”可我哪有心思理它呀，我满心都是这项目进度计划。
好不容易，我好像有点眉目了，关键线路终于被我找出来了。
那一刻，我就像打了一场大胜仗似的，心里别提多高兴了。
我激动得差点跳起来，“哎呀，我可算弄明白了！”再说说项目成本管理吧，这可是个重头戏。
成本估算、成本预算、成本控制，每一个环节都不能马虎。
有一回，我为了搞清楚一个成本估算的公式，愣是在纸上算了好几页。
我一会儿翻书，一会儿查资料，忙得不亦乐乎。
算着算着，我发现自己之前的一个小错误，“哎呀，差点就错大啦！”我赶紧改正，那认真劲儿，就好像在数自己兜里的钱一样，一分一毫都不能错。
还有项目质量管理，什么质量计划、质量控制、质量保证，各种方法和工具让人眼花缭乱。
记得有一次，我去一个建筑工地实地观察，看到工人们在施工过程中严格按照质量标准操作，那认真的样子让我深受触动。
我就在想，这项目质量管理可真是马虎不得，要是出了问题，那可不是闹着玩的。
项目风险管理也是个让人头疼的家伙。
风险识别、风险评估、风险应对，每一步都需要谨慎小心。
我曾经为了分析一个项目可能面临的风险，把自己关在房间里整整一天，列出了一张长长的风险清单。
看着那密密麻麻的字，我自己都吓了一跳，“这风险还真不少啊！”项目人力资源管理也不简单。
一建项目管理核心知识点
一建项目管理核心知识点一建项目管理是指国家一级建造师考试中的一项专业技术能力要求，也是项目管理领域中的一门重要课程。
对于从事一建项目管理工作的人员来说，掌握一建项目管理核心知识点是至关重要的。
本文将从项目管理流程、项目管理的基本原理、沟通技巧和团队管理等方面，分享一建项目管理的核心知识点。
一、项目管理流程项目管理流程通常包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
其中，项目启动阶段是确定项目目标、需求和资源的阶段；项目规划阶段是制定项目计划和工作流程的阶段；项目执行阶段是实施项目计划并监控项目进展的阶段；项目监控阶段是对项目进展进行评估和控制的阶段；项目收尾阶段是项目验收和总结的阶段。
熟悉并掌握项目管理的整体流程，对于高效完成项目任务至关重要。
二、项目管理的基本原理项目管理的基本原理包括目标导向、绩效导向、风险导向和变更导向。
目标导向是指项目管理应以实现项目目标为中心，全面考虑项目相关利益相关方的需求；绩效导向是指项目管理应注重项目成果和绩效的评估，及时纠正项目执行偏差；风险导向是指项目管理应预见和应对项目风险，确保项目顺利进行；变更导向是指项目管理应根据需求变化和项目进展情况进行适度的调整和变更。
项目管理的基本原理可指导项目工作的顺利开展和项目目标的实现。
三、沟通技巧沟通是项目管理中至关重要的一项技能。
良好的沟通能力有助于建立良好的工作关系、促进团队合作、解决问题和提高工作效率。
在项目管理中，沟通技巧包括倾听、表达、询问和反馈技巧等。
倾听技巧是指能够主动倾听他人意见和建议，理解他人需求；表达技巧是指能够清晰明确地表达自己的观点和意见，有效沟通；询问技巧是指能够善于提问，获取有价值的信息；反馈技巧是指能够及时反馈项目进展情况和问题，并及时解决。
通过良好的沟通技巧，能够更好地与项目团队成员和利益相关方进行有效的沟通和合作。
四、团队管理团队管理是项目管理中不可或缺的一项能力。
良好的团队管理能够提高团队凝聚力、促进团队合作、提高工作效率和解决问题。
项目管理知识点一建
项目管理知识点一建项目管理是指通过规划、组织、协调和控制资源，以实现项目目标的过程。
在现代社会中，项目管理已成为各个行业中的重要组成部分。
在实施一个项目时，项目经理需要掌握一系列的知识点和技能，其中第一步就是进行项目立项。
项目立项是一个项目的起点和决策过程，它涉及到项目的可行性和目标的明确。
在项目立项时，项目经理需要进行项目背景和目标的分析，确保项目对组织的战略目标有积极的贡献。
此外，项目经理还需要进行市场分析和风险评估，以确保项目的可行性和可持续性。
一、项目背景分析在项目立项阶段，项目经理需要对项目背景进行详细的分析。
这包括对组织内外部环境的了解和评估。
内部环境包括组织的资源和能力，以及组织的战略目标和需求。
外部环境包括市场竞争和行业趋势等因素。
通过对项目背景的充分了解，项目经理可以明确项目的定位和目标，为项目决策提供依据。
二、项目目标确定项目目标是项目立项的核心内容。
项目目标的确定需要考虑到项目的战略价值和经济效益。
一个明确的项目目标能够为项目提供明确的方向和目标，同时也能够为项目团队提供明确的工作任务和责任。
在确定项目目标时，项目经理需要与组织的高层管理人员进行充分的沟通和协商，确保项目目标与组织的战略目标保持一致。
三、市场分析市场分析是项目立项阶段的重要环节。
通过市场分析，项目经理可以了解项目所涉及的市场需求和竞争情况。
市场分析包括对市场规模、竞争对手、产品需求等方面的调研和分析。
通过市场分析，项目经理可以为项目的定位和推广提供参考，同时也可以为项目的市场营销提供指导。
四、风险评估风险评估是项目立项阶段的关键环节。
项目经理需要对项目可能面临的风险进行全面的评估和分析，以确保项目的可行性和稳定性。
风险评估包括对项目内外部风险因素的识别和分析，以及对风险发生的概率和影响程度进行评估。
通过风险评估，项目经理可以制定相应的风险应对策略，减少项目风险对项目目标的影响。
五、项目经济效益评估项目经济效益评估是项目立项的重要内容之一。
2019年最新一建一级建造师项目管理保过小抄必过--打印版
1Z201000 建设工程项目管理概论●项目管理的核心任务是项目的目标控制●建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。
●项目管理分为如下：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。
其中，业主方的项目管理是管理核心。
●资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。
●业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。
●项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。
质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
●建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。
项目决策阶段不是项目管理的任务。
●业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。
●业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调。
其中安全管理是项目管理中最重要的任务。
而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
●设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。
●设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。
●设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。
一级建造师第版书项目管理考前小抄完美版(第次整理增加必考内容)
H工程的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的,因此一般不单独列为招投标阶段。
建设工程工程管理的时间范畴是建设工程工程的实施阶段。
建设工程工程管理的内涵是：自工程开始至工程完成，通过工程策划和工程管理，以工程的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标P2 由于工程管理的核心任务是工程的目标控制，因此按工程管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是工程管理的对象。
业主方的工程管理往往是该工程的工程管理的核心按建设工程工程不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程管理如下几种类型：1、业主方的工程管理（如投资方和开发方的工程管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的工程管理服务）；2、设计方的工程管理3、施工方的工程管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的工程管理）不包括工程总承包；4、建设物资供货方的工程管理（材料和设备供应方的工程管理）；5、建设工程总承包（建设工程工程总承包）方的工程管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC 承包）的工程管理等。
建设工程工程的全寿命周期包括工程的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
“建设工其中内涵涉及工程工程全过程的管理包括：1、决策阶段的管理---开发管理2、实施阶段的管理----工程管理 PM； 3、使用阶段------设施管理FM ；建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
业主方工程管理服务于业主的利益，其工程管理的目标包括工程管理的投资目标，进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是工程的总投资目标，进度目标指的是工程动用的时间目标，也既工程交付实用的时间目标。
如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。
工程的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。
一级建造师项目管理重点小抄总结小字压缩
项目管理⊙系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素（此外还有人的因素和方法与工具的因素）⊙全寿命周期包括决策阶段(DM开发管理)、实施阶段(PM项目管理)、使用(运行、运营)(FM设施管理)阶段。
⊙决策阶段的标志：项目立项（立项批准）。
⊙项目决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义：1、确定项目实施的组织；2、确定落实项目的建设地点；确定建设任务和建设原则；4、确定和落实项目的建设资金；5、确定项目的目标（进度、质量、投资）。
⊙项目实施阶段管理的主要任务是通过管理是项目的目标得以实现。
⊙项目决策阶段：编制项目建议书、编制可行性研究报告。
⊙项目实施阶段：设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段、用前准备阶段、保修期。
⊙项目管理核心任务是项目的目标控制。
⊙业主方是生产过程的总集成者（人、物、知识）、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
⊙建设项目工程总承包包括：设计和施工任务综合承包；设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
⊙安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
⊙项目各参与方的目标：参与方安全成本投资进度质量业主方(投资方、开发方、咨询公司提供的代表业主方利益的）---- ---- 总投资目标进度(动用或交付)质量目标设计方----成本目标进度目标总承包方安全目标施工方（施工总承包方、施工总承包管理方、分包方）----⊙组织论研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
内容反映内容组织关系组织结构模式职能、线性、矩阵各子系统间、各元素间的指令关系静态组织分工工作任务分工、管理职能分工各子系统或各元素分工工作流程组织管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织各项工作间逻辑关系。
动态⊙项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表项目总体的结构框架, 项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示⊙组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门各工作人员之间的组织关系。
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★组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
★运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案；对不同的技术方案进行技术经济分析。
矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。
★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接
★项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求
★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位
★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。
★目标动态控制纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。
★进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)
★工程变更价款确定方法：合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；只有类似的，参照类似价格；没有适用或类似，承包人提出适当的变更价格，工程师确认。
★采用合同中工程量清单单价或价格的情况：直接套用、间接套用、部分套用
★协商单价和价格是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取
●项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。
★风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
★风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。
★事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。
●项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险
★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★人工费：施工人员的基本工资、工资性质的津贴、加班费、奖金、法定的安全福利。索赔费用中的人工费：完成合同之外的额外工作所花费的人工费用；非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工作时间加班劳动；法定人工费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费。
★材料费索赔：由于索赔事项材料实际用量超过计划用量而增加的材料费；客观原因材料价格大幅度上涨；非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存费用；运输费，仓储费、合理的损耗费
★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。★工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责
★总承包方式：设计施工总采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。
★施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。
★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。
★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。
●需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理
●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.
★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同
★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。
★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。
★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。
★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。
★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。
★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任
★人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划；招聘；解聘；甄选；员工的定向；员工的培训；形成能干的员工；员工的绩效考评；员工的业务提高和发展
★人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划；组织项目管理班子人员的获取；管理项目管理班子的成员；团队建设
★组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。
★经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。
★工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素
★大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任
★国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者
★项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力
★编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。
★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。
★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，发包人确认。
★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
★建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。
★建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。
★项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。
★国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。
★设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。
★施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。
★项目管理核心任务是项目的目标控制
★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
★施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。
★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
★施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案