人力资源管理(本)阶段练习一

华东理工大学网络教育学院
人力资源管理（本）课程阶段练习一（第一章——第四章）
一、选择题（包括单选和多选）
1、工作分析主要是指以下哪些方面的分析：（ABCD）
A、工作名称的分析
B、工作规范的分析
C、工作环境的分析
D、工作条件的分析
2、对于总量上的人力资源过剩，可以采取的措施包括：（BCD）
A、人才引进
B、扩大经营规模
C、压缩工时
D、开发新产品
E、招聘
3、以提高员工效率、适人适位为目标的人力资源使用和调整规划，主要包括下列相关政策与措施：（ABC）
A、岗位轮换制度
B、岗位责任制度与资格制度
C、企业内部员工流动制度
D、沟通与反馈机制
4、人力资源管理部门参与战略实施，不参与战略形成，这种关系属于：（B）
A、行政关系
B、单向关系
C、双向关系
D、一体化关系
5、企业战略是在预测和把握环境变化的基础上，企业为求得长期生存和发展所制订的全局性、长远性谋划与对策，可以分为以下层次：（ABC）
A、公司战略
B、竞争战略
C、职能战略
D、使命愿景
6、人力资本投资分为以下哪些类型？（ABCDE）
A、医疗和保健
B、在职人员培训
C、初等和中等教育
D、技术推广项目
E、家庭迁移
7、作为一种重要资源，人力资源具有以下哪些特殊性质？（ABC）
A、生物性
B、时效性
C、能动性
D、经济性
8、出现职位空缺或人手不够时，可以采用的措施包括：（ABCD）
A、将其他部门的人员调配过来
B、现有人员加班
C、工作的重新设计
D、将某些工作外包
9、网络作为一种招募的广告媒介，其缺点在于：（BCD）
A、竞争比较激烈
B、地域传播广
C、信息过多容易被忽略
D、有些人不具备上网条件
10、高级管理人员的招募最适合采用以下什么渠道：（D）
A、就业服务机构
B、广播
C、招聘洽谈会
D、猎头公司
二、名词解释
1、甄选
答：甄选是指通过运用一定的工具和手段对求职者进行鉴别和考察，以区分他们的人格特点
与知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的，能填补恰当的空缺职位的活动。

2、工作分析
答：工作分析。

是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。

工作分析由两大部分组成：工作描述（job description）和工作规范（job specification）。

一般包括7个问题的调查：（1）用谁（Who）；（2）做什么（What）；（3）何时（When）；（4）在哪里（Where）；（5）如何（How）；（6）为什么（Why）；（7）为谁（For Who）。

3、德尔菲法
答：德尔菲法。

是由美国兰德公司在20世纪40年代后期发明的。

这种方法是依靠专家的知识和经验，对未来作出判断性的估计。

它既可用于预测“渐变式”的发展过程，也可用于预测“跃变式”的变化过程，是一种使用频率很高的主观判断法，适用于中期和长期预测，对于那些缺乏资料的预测尤为适用。

4、雇主品牌
答：雇主品牌。

以雇主为主体，以核心员工为载体，以为雇员提供优质服务与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的美誉度与知名度，进而汇集优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。

近几年，随着人才竞争的加剧，雇主品牌日益受到关注，成为人力资源战略的新方向。

5、人力资本
答：人力资本。

体现在劳动者身上的，以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本。

三、论述题
1、人力资源具有哪些特殊的性质？
答：（1）人力资源具有社会性，主要表现为人与人之间的交往，以及由此产生的千丝万缕的联系。

（2）人力资源具有生物性。

人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然特征相联系。

在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性和生理特征进行符合人性的管理。

（3）人力资源具有时效性，即人力资源的形成与作用效果要受其生命周期的限制。

因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时效性特点，做到适时开发、讲究时效、及时利用，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。

（4）人力资源的再生性。

一方面是指人口和劳动力的再生产，另一方面是指通过培训和再学习等手段更新知识和技能。

（5）人力资源的能动性。

人力资源在被开发的过程中，有思维和情感，能对自身行为进行抉择，能够有目的有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。

2、波特的差异化竞争战略有哪些特点？联系实际论述与差异化战略相匹配的人力资源战略特点？
答：与差异化战略匹配的人力资源战略的总体特征是强调创新和弹性。

具体策略包括：工作
种类多、松散的工作规划、外部招募、以团队为基础的培训、强调以个人为基础的薪酬、使用绩效评估作为发展的工具。

并对这些策略展开加以论述。

3、工作分析需要遵循哪些过程和步骤？
答：工作分析是一个细致和全面的过程，它由一系列活动组成，主要包括准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。

（1）准备阶段。

准备阶段的任务是熟悉情况、建立联系和确定工作分析样本。

这一阶段，主要完成以下工作：对所分析的工作类型、基础资料和工作环境有一个初步的了解；向有关人员解释和宣传工作分析的目的、作用和意义，使他们对工作分析有良好的心理准备；确定调查和分析对象的样本，决定所要调查的人员类型、数量和工作任务的种类等。

（2）调查阶段。

这是对整个工作过程和工作环境等主要方面的所作的正式的研究和调查。

在调查阶段，应灵活地运用各种工作分析信息的搜集方法，广泛深入的搜集有关工作职务特征和工作人员要求的数据资料。

并要求员工对各种工作职务特征的重要性和发生频率评出等级。

（3）分析阶段。

分析阶段主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。

具体要完成以下工作：仔细审核已搜集到的各种信息；创造性的分析和发现有关工作和工作人员的关键成分；在此基础上，归纳总结出工作分析的必须要素和材料。

（4）完成阶段。

这一阶段的主要任务是：在深入分析和总结的基础上，编制工作说明书。

工作说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化，同时要让员工参与到工作分析的每个过程。

一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，遇到需要调整时，也要员工加入调整工作。

只有亲身体验才能加强员工对工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施。

4、面试前考官需要认真阅读应聘材料和简历，在此过程中需要重点关注哪些方面？
答：主要关注以下方面：浏览简历和应聘材料的外观和行文；注意应聘材料中空白的内容或省略的内容；浏览应聘者的工作经历；思考应聘者工作变动的频率和可能的原因；注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠；审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性；注意其对薪酬的要求。

并对这些策略展开加以论述。

四、案例分析题
华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的家具制造厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。

2005年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。

公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制
等各方面都作了重大改革。

公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分部生产服装、地毯以及其他工业用纺织品。

应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后短短两年多的时间，华日公司取得了长足的发展。

企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。

华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。

钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的教育和学历。

公司制定详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供有利条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。

在华日公司，受教育和培训和经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。

华日公司的这些举措收到了明显的效果。

公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。

员工之间的人际关系融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。

每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。

但是到2008年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，99年年底的财务报表显示，公司已经出现了严重的亏损。

导致公司衰退的原因是多方面，从公司的外部环境来说，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因。

从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没有解决。

如今，随着竞争的加剧，许多价廉物美的竞争对手的产品赢得了消费者的亲睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。

另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。

处于窘境中的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的报告。

获得了董事会的同意。

但是钱明接下来面临的一个难题是究竟应该保留多少员工，使多少员工下岗。

在前几年公司发展迅速的阶段，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工的薪酬福利等事物服务，至于人力资源规划上的问题，似乎从来没有提上人力资源部经理的议事日程。

经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构图，新的公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部，一个分部生产地毯，另一个分部来料加工各类服装。

该组后，公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服装分部100人。

此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。

钱明深知，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。

案例思考题；
1、结合华日公司的实际情况，谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。

2、华日的人力资源计划与其公司战略之间存在什么样的关系？
3、如果你是华日的人力资源经理，你将采用那些人力资源供求的预测方法？
4、华日可以采取哪些措施分流被裁的员工与管理人员？
答：华日公司的总经理钱明，在面临企业经营状况不断恶化的情况下，不得不调整经营战略和组织架构，需要分流部分员工和管理人员，将员工人数从900人减少到625人，管理人员从原来的140人减少到88人，与此同时，需要增加32名产品研发人员，36名营销人员；
产生这些问题的主要原因：华日公司一贯不重视人力资源规划工作，在企业处于成长阶段时，一味追求规模扩大和人员数量的增长。

一旦企业在面临困境时，就会出现人员冗余；可能的解决方案：亡羊补牢，包括钱明在内的华日公司管理层应该正视人力资源规划的重要性；明确公司的总体战略目标：提高质量，推出新产品。

并进一步将此战略分解为人力资源职能战略，明确人力资源规划的主体；在明确了企业未来人力资源需求的基础上，运用马尔柯夫法进行内部人力资源供给预测；在人力资源供大于求的情况下，妥善解决冗员问题，采用多种方法分流员工和管理者；。