人力资源管理概论9724851963
人力资源管理概论【精品讲义】
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3.几个与人力资源相关的概念
(1)人口资源:一个国家或地区的人口总体。它主要表明数量概念 ，是一个最基本的底数。
(2)劳动力资源:一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围之 内的人口总和. 通常是18岁左右至60岁左右的人口群体。它 偏重的是数量概念。
（1）处于劳动能力之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的 大部分，可称为“适龄就业人口”。 （2）尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口，即“未成年就业人 口”。 （3）已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者” 或“老年就业”。 • 以上三部分构成就业人口的总体，以往被称之为劳动力人口。 • （4）处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这 部分可以称为“待业人口”，它与前三部分一起构成经济活动人口，即 现实人力资源。 • （5）处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口，即“求学人口”。 • （6）处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。 • （7）处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口。 • （8）处于劳动年龄之内的其他人口。
人力资源包括数量和质量两个方面。
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人力资源数量构成图
少年 就业人口
适龄就业人口
老年 就业人口
求学 人口
失业人口
家务 军队 放弃寻 在押服 劳动 服役 找工作 刑等
丧失劳动能力人口 少年人口16 劳动适龄人口 男65女60老年人口
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对于国家而言，人力资源数量可以分为现实人力资源数量和潜在人力资源 数量两个方面。包括：
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(四)本课程教学目标和学习方法建议
教学目标: • 价值观层次 • 理论知识层次 • 技能层次
教学方法 • 共同ห้องสมุดไป่ตู้献 • 共同分享 • 共同进步
[人力资源]人力资源管理管理概述
![[人力资源]人力资源管理管理概述](https://img.taocdn.com/s3/m/f47bba6f571252d380eb6294dd88d0d233d43cc6.png)
[人力资源]人力资源管理管理概述第一章绪论一、治理概述〔一〕治理的概念〔略，见名次说明〕〔二〕治理的职能：包括打算、组织、人力资源治理、领导、操纵五个方面。
〔三〕治理对象：包括人力资源、财力资源、物力资源、时刻资源、信息资源、空间资源六部分，其中人力资源是组织最重要的治理资源。
〔四〕治理的方法：包括行政方法、经济方法、教育方法、数量分析方法。
〔五〕治理的差不多特点1、治理的两重性：一是自然属性，二是社会属性。
治理的二重性给予我们的启发：治理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家治理体会提供了理论依据，使我们能够大胆地引进国外成熟的治理体会，以便迅速提高我国的治理水平。
而治理的社会属性那么告诉我们，不能全盘照搬国外做法，必须结合国情，建立有中国特色的治理模式。
2、治理的科学性和艺术性〔1〕治理的科学性：是指治理者在治理活动中遵循治理的原理原那么，按照治理客观规律解决治理中的实际问题的行为活动过程。
因此，从理论上讲，治理是一门科学。
〔2〕治理的艺术性：是治理者熟练地运用治理知识，针对不同的治理情形采纳不同的治理方法和技能达到预期治理成效的治理行为。
治理活动的动态进展变化决定了治理的随机性和灵活性。
治理的艺术性还表达在治理活动中治理者个人在解决治理问题时采纳方法的创新性和多样性。
〔六〕科学治理的差不多特点1、治理制度化；2、治理程序化；3、治理的数量化；4、治理的人性化。
〔七〕阻碍护理治理的因素：护理治理的一样环境、医院护理治理组织结构、宗旨和目标、人员因素〔八〕护理治理者的任务1、加强护理人员的素养治理；2、加强监控和质量治理；3、做好和谐工作；4、做好人员的培养工作。
二、护理治理学概述〔一〕护士长角色模式1.亨利•明茨伯格〔Henry Mintzberg〕〝三元〞10种角色模式：〝三元〞包括人际关系、咨询及决策；10种角色包括护理治理者、联系者、代表者、监督者、传播者、患者代言人、企业家、资源调配者、调停者和和谐者。
(精选)第一章 人力资源管理概论
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ (精选)第一章人力资源管理概论第一章人力资源管理概论第一节人力资源概述 1.1 人力资源的含义狭义人力资源指蕴藏在个体身上的能力（知识、技能、经验）的总和。
广义人力资源是指具有劳动能力的个体。
1.2 人力资源的数量人力资源的基本构成包括数量和质量两个方面。
人力资源的数量是构成人力资源总量的基础，是人力资源量的特征。
它又分为绝对数量和相对数量两种，人力资源的绝对数量从微观角度上讲是指组织内所拥有的全部劳动力的总和。
对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。
从宏观意义上来看，人力资源的绝对数量是指一个国家或地区所拥有的劳动能力的人口数量，也即进入法定劳动年龄的具有现实劳动能力以及劳动适龄人口之外具有劳动能力的全部人口的总和，可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
潜在人力资源的数量，可依据一个国家具有劳动能力的人口量加以计量。
为此，各国都根据其国情对人口进行劳动年龄的划分。
我国现行的劳动年龄规定是：男性 16～60 岁，女性 16～55 岁。
1 / 20在劳动年龄上下限之间的人口称为劳动适龄人口。
小于劳动年龄下限的称为未成年人口，大于劳动年龄上限的称为老年人口，一般认为这两类人口不具有劳动能力。
但是在现实中，劳动适龄人口内部存在一些丧失劳动能力的病残人口；此外，还存在一些因为各种原因暂时不能参加社会劳动的人口，如在校就读的学生。
在劳动适龄人口之外，也存在一些具有劳动能力且正在从事社会劳动的人口，如我们经常看到的退休返聘人员。
在计量人力资源时，上述两种情况都应当加以考虑，这也是划分现实人力资源与潜在人力资源的依据。
人力资源的数量绝对数量：一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，具体人力资源的构成如下图：1.3 人力资源的特点作为一种特殊的资源形式，人力资源必定具有不同于自然资源的特殊方面，即人力资源的特点，这些特点主要有：(1) 能动性人力资源是诸多生产要素中唯一具有能动性的生产要素，人通过主要愿望、意念和思想来支配其他要素，并通过人的劳动过程来创造财富。
人力资源管理概论
人力资本：存量、流量 人力资源：存量
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纲要
一、人力资源及相关概念 二、人力资源管理的基本问题 三、人力资源管理的演进
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一、人力资源管理的含义和内容
（一）人力资源管理 概念： 依据组织和个人的发展需 要，对组织内部人力资源进行有效开发、合理利用和科 学管理，以改善个人、团体和组织的效率，实现个人和 组织的发展目标。 有效开发：智力开发、素质提高、能力发挥、潜力挖掘 合理利用：发现、鉴别、选拔、分配、使用 科学管理：预测、规划、组织、培训 管理目的：组织和个人的发展，目标实现
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二、人力资源的特点
1、能动性：自我强化、知识和技术创新、功利性
投向、可激励性 。
2、时效性：人力资源的形成、开发和利用都要受
到时间的限制。
3、增值性：人力资源会因不断使用而更有价值 4、社会性：不仅有自然属性还有社会属性 5、持续性：人力资源使用后还能继续开发 6、可变性：发挥作用的程度可能会有所变动
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四、人力资源与劳动力资源等的关系
1、人口资源：一个国家或地区的人口总体 2、人力资源：能够推动经济和社会发展的具有体
力和脑力劳动能力的人口的总和。
3、劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在
“劳动年龄”范围之内的人口。
4、人才资源：人力资源中层次（品位）较高那部
分人。
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人口资源、人力资源、和人才资源的关系
人才资源
劳动力资源 人力资源
人口资源
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五、人力资源与人力资本的关系
（一）人力资本的含义
❖ 资本的定义：由经济制度本身生产出来，并被 用作投入要素以便进一步生产更多的商品和劳 动的物品。
❖ 人力资本：是一种与物力资本相对应的资本形 式，它是通过对人或人力资源进行开发性投资 而形成的，凝结于劳动者体内，并能带来价值 增值的能力、知识等。
人力资源管理概论第2章人力资源管理的理论
强化理论
勒温的综合理论 波特和劳勒的理论
二、内容型激励理论
u 内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作 用的因素的具体内容。
u 最典型的内容型激励理论有： n 马斯洛的需求层次理论 n 阿尔德弗的ERG理论 n 赫茨伯格的双因素理论 n 麦克利兰的成就激励理论
1、需求层次理论
自我 实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
2、公平理论
u 每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入 的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行 比较：
(O/I)A
(O/I)B
O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系
u 比较的结果：
(O/I)A =(O/I)B (O/I)A＞(O/I)B (O/I)A＜(O/I)B
u 当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原 有的工作投入。
u 在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求， 但总有一个层次的需求发挥主导作用，这种就是优势 需求；
u 只有那些未满足的需求才能成为激励因素；
u 任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求 的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。
u 这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个 人。
个人努力 个人绩效
组织奖励
个人目标
期望理论的基本模式
u 在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行， 必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进 行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。
u 对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予
各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性 化的报酬体系，以满足员工不同的需要。
1、目标理论
也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授洛 克（E.A.Locke）于1968年提出来的，他发现，对人们的激励 大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和 努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用，洛 克提出了目标理论的一个基本模式。
人力资源管理概论
对变化的准备 资源寻求、战略和哲
培训与开发
学任务、
通过有计划的学习确定、评 人力资源选择和安置
价和帮助个体培养能完成 把人员以及他们职业需
当前和未来工作的关键 要和能力与工作及
知识、技能和能力 职业道路匹配起
来
从人力资源管理流程角度划分人力资源管理职能
招聘前
招聘过程
招聘后
人力资源规划 工作分析
人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；
人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现，直线经理 在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；
所有的人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。
当代中外学者和企业界对人力资源管理的认识和理解
工会／劳动关系
组织／工作设计
确保正常的工会组织关系
确定任务、权利和制度
员工帮助
人力资源
怎样进行组织以及
向员工个人提供问题 领域得到改善和提高 把组织中的个单位之
咨询帮助
工作生活质量
间及个体的工作怎样
工作效率
整合起来
报酬与福利
确保报酬与福利的公 平、一致
人力资源满足感 人力资源发展
人力资源规划
确定组织的主要人力
人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“了解、保持、开发、雇佣或有效地 利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体”；
人力资源管理必须在任何组织活动的开始就加以实施；
人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效的工作和取得最大的发展机会， 并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；
人力资源管理不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的 工作关系；
人力资源管理概论_董克用版.doc
人力资源管理概论_董克用版.人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、XXXX年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制7、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担，成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工的利益的共同实现管理活动重使用，轻开发重视培训与开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式，控制式强调民主，参与管理性质战术性，分散性战略性，整体性人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标；①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能：①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
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人力资源管理概论第一章1.人力资源的含义是什么所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。
2.人力资源和人力资本的关系第二章1.人力资源管理的含义简单地说就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。
2.人力资源管理的功能和目标有哪些？功能：吸纳、维持、开发、激励四大目标：1.保证价值源泉中人力资源的数量和质量，2.为价值创造营建良好的人力资源环境，3.保证员工价值评价的准确有效，4.实现员工价值分配的公平合理第三章1．对人力资源管理发展阶段的划分主要有哪几种？（一）、六阶段论以华盛顿大学的弗伦奇为代表，一些学者从管理的历史背景出发将人力资源管理的发展分为六个阶段。
（1）第一阶段：科学管理运动阶段（2）第二阶段：工业福利运动阶段（3）第三阶段：早期工业心理学阶段（4）第四阶段：人际关系运动时代（5）第五阶段：劳工运动阶段（6）第六阶段：行为科学与组织理论时代（二）、五阶段论同样是依据管理发展的历史，以罗兰和费里斯为代表的学者则将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段。
（1）第一阶段：工业革命时代（2）第二阶段：科学管理时代（3）第三阶段：工业心理时代（4）第四阶段：人际关系时代（5）第五阶段：工作生活质量时代（三）四阶段论持这种观点的学者以科罗拉多大学的韦恩。
卡肖为代表，他们从功能的角度将人力资源管理的发展历程划分为四个阶段。
（1）第一阶段：档案保管阶段（2）第二阶段：政府职责阶段（3）第三阶段：组织职责阶段（4）第四阶段：战略伙伴阶段（四）三阶段论1.依据人力资源管理所扮演的角色以福姆布龙、蒂奇和德兰纳为代表的学者根据人力资源管理在组织管理中所扮演的角色和所起的作用，把人力资源管理的发展分为三个阶段。
（1）操作性角色时代（2）管理性角色时代（3）战略性角色时代2.依据人力资源管理的内容根据管理的内容，可将人力资源管理的发展划分为现场事务管理、档案业务管理和指导协调管理三个阶段。
3.国内学者对西方人力资源管理发展阶段的划分付亚和、孙健敏等人的观点具有一定的代表性，他们的划分也是三个阶段：初级阶段、人事管理阶段和人力资源管理阶段。
4. 书本中的观点：六个阶段（1）萌芽阶段：工业革命时代，时间大致从18世纪末到19世纪末。
（2）建立阶段：科学管理时代，从20世纪初到1930年左右（3）反省阶段：人际关系时代，20世纪30年代到二战结束（4）发展阶段：行为科学时代，20世纪50年代到70年代（5）整合阶段：权变管理时代，20世纪70年代到80年代（6）战略阶段：战略管理时代，20世纪80年代至今第四章1.人力资源管理者应该具备什么样的素质？专业知识，指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。
业务知识，指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。
实施能力，把人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。
思想素质，指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。
2.应当如何来衡量人力资源管理部门的绩效？（1）评价人力资源部门本身的工作（2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献第五章1.人力资源管理的外部环境主要由哪些因素构成？政治因素（政治环境的影响；政府管理方式和方针政策的影响；工会）、经济因素（经济体制的影响；经济发展状况和劳动力市场状况的影响）、法律因素、文化因素、竞争者1.人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成？企业发展战略；企业组织结构；企业生命周期；企业文化第六章1.人力资源管理为什么要注视激励理论？第七章1.什么是职位分析？它有什么意义和作用？职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。
意义和作用：1)职位分析为其他人力资源管理活动提供依据；2)职位分析为人力资源规划提供了必要的信息3)职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准4)职位分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础5)职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助2.职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？（一）准备阶段1)确实职位分析的目的和用途2)成立职位分析小组3)对职位分析人员进行培训4)做好其他必要的准备（二）调查阶段1)制定职位的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。
2)根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。
3)搜集工作的背景资料。
4)搜集职位的相关信息。
（三）分析阶段1)整理资料2)审查资料3)分析资料（遵循的基本原则：对工作活动是分析而不是罗列；针对的是职位而不是人；分析要以当前的工作为依据）（四）完成阶段1)编写职位说明书。
2)对整个职位分析过程进行总结，找出苦中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好进行职位分析3)将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。
3.职位说明书由哪些部分组成？一般来说包括9个：职位标识，职位概要，履行职责，业绩标准，工作关系，使用设备，工作的环境和工作条件，任职资格，其他信息第八章1.什么是人力资源规划？它包括有哪些内容？人力资源规划，也是人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。
内容主要包括两个方面：（一）人力资源总体规划1)供给和需求的比较结果，也可以称作净需求，进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果2)阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架3)确实人力资源投资预算（二）人力资源业务规划2.人力资源规划的程序是什么？（一）准备阶段收集与调查与人力资源供给和需求有关的各种信息，包括外部环境信息，内部环境信息，现有人力资源的信息。
（二）预测阶段这一阶段的主要任务就是要在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
（三）实施阶段通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。
（四）评估阶段一是在实施的过程中，要随时根据内外环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整二是要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
4.预测人力资源需求和供给的方法有哪些？人力资源需求预测的方法：（1）主观判断法（2）德尔菲法（3）趋势预测法（4）回归预测法（5）比率预测法人力资源供给预测的方法：（1）技能清单（2）人员替换（3）人力资源“水池”模型（4）马尔科夫模型第九章1．什么是招聘？它有什么意义？招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
意义：1)招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源2)招聘工作影响了人员的流动3)招聘工作影响着人力资源管理的费用4)招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径2．什么是选拔录用？它有什么意义？选择录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺增补者。
意义：（1）选拔录用直接决定着企业能否正常地运转；（2）选拔录用还直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。
3．选拔录用系统的标准是什么？1)选拔录用的程序应该标准化。
2)选拔录用的程序以有效的顺序排列。
3)选拔录用的程序要能提供明确的决策点。
4)选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息。
5)选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。
6)选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。
7)选拔录用的程序就防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。
第十章1．培训与开发有什么意义？应当遵循什么原则？1)培训与开发有助于改善企业的绩效2)培训与开发有助于增进企业的竞争优势3)培训与开发有助于提高员工的满足感4)培训与开发有助于培育企业文化培训与开发的原则：（1）服务企业战略和规划的原则，（2）目标原则，（3）差异化原则，（4）激励原则，（5）讲究实效的原则，（6）效益原则2．培训与开发的步骤有哪些？一、培训前的准备1、培训需求分析（1）培训需求分析的思路：组织分析；任务分析；人员分析（2）培训需求分析的方法：观察法；问卷调查法；资料查阅法；访问法2、确保受训人员做好培训准备（1）要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能带来的利益，这样会有助于强化他们的学习动机（2）要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，建立起充分的自信（3）要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力，阅读能力等。
二、培训的设计与实施1、培训的目标培训的目标是指培训活动所要达到的目的，从受训者的角度进行理解就是指在培训活动结束后应该掌握什么内容。
2、培训的内容和培训的对象培训的内容是指应当进行什么样的培训，培训的对象则是指哪些员工需要接受培训。
3、培训者企业在选择培训者时，应该从以下几个方面来对培训者进行考察：良好的品质；完备的知识；丰富的经验；有效的沟通4、培训的时间培训时间要根据培训需求和受训人员来确实，培训时间确实得科学合理，可以保证培训及时满足培训的需求，也有助于受训人员安心地接受培训，从而保证培训的结果。
5、培训的地点和设施培训地点的选择会影响培训的效果，合适的地点有助于创造有利的培训条件，建立良好的培训环境，从而增进培训的效果。
6、培训的方式方法和费用企业应当根据自己的具体情况来选择合适的方法。
三、培训迁移培训的有效迁移一般具备以下几个条件：良好的氛围；上级的支持；同事的支持四、培训的评估和反馈1、培训评估的标准分为四个层次的内容：反应层；学习层；行为层；结果层2、培训评估的设计（1）评估的方法，问卷调查法，面谈法，座谈法；考试法，演讲法，讨论法，角色扮演法（2）对受训人员进行培训前后的对比测试（3）将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试3．如何进行培训需求分析？（1）培训需求分析的思路组织分析；任务分析；人员分析（2）培训需求分析的方法观察法；问卷调查法；资料查阅法；访问法第十一章1．什么是绩效？如何理解绩效管理？绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。