绩效考核方法比较
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。
绩效考核方法比较
绩效考核方法比较推荐文章绩效考核细则管理方法热度：绩效考核方法优缺点是什么热度：常用的绩效考核方法热度：绩效考核的基本方法热度：绩效考核方法及应用热度：目前被企业广泛应用的绩效管理方法主要有目标管理、360度反馈评价、关键业绩指标和平衡计分卡。
店铺把整理好的绩效考核方法比较分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!绩效考核方法的比较一、常用绩效考核方法的简介目前，国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有4种：平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和360°反馈法。
1、平衡计分卡(The Balance Score-Card，BSC)平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效。
平衡计分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测);再从客户和内部业务流程两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
平衡计分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务。
它不仅是一个指标评价系统，更是一个战略管理系统。
2、关键绩效指标(Key Performance Indication，KPI)KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。
KPI可以使部门主管明确本部门的主要责任，并以此为基础，明确本部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
3、目标管理法(Management By Objective，MBO)目标管理(Management by Objective)是管理大师彼得·德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式。
5种绩效考核方法
5种绩效考核方法
1. 标准评分法：根据设定的标准和指标，依据员工的工作表现进行评分，如工作质量、工作效率、工作态度等方面进行评分。
2. 可度量目标法：通过设定明确的目标，并且可以通过量化指标来衡量员工的绩效表现。
例如，销售人员的销售额、客户满意度等可以作为评估指标。
3. 360度反馈法：从多个角度收集员工的工作表现，包括上级、同事和下属的评价，以全面了解员工在工作中的绩效表现和能力水平。
4. 成就导向法：根据员工在完成工作任务或项目中取得的实际结果和成就来评估绩效。
这种方法适用于强调工作成果和结果的岗位。
5. 行为观察法：通过观察和记录员工在工作中的行为、技能和知识运用来评估员工的绩效。
这种方法关注员工在日常工作中展现的行为表现。
5种绩效考核方法
5种绩效考核方法绩效考核是组织管理中非常重要的一环，能够帮助企业评估员工的工作表现，提高团队的工作效率和质量。
为了确保绩效考核的公正、客观和可操作性，企业需要选择适合自己的绩效考核方法。
本文将介绍5种常见的绩效考核方法，包括360度评估、目标管理、关键绩效指标、行为观察和案例分析。
第一种绩效考核方法是360度评估。
这种方法从多个角度评估员工的绩效，包括同事、下属和上级的评价。
通过收集来自不同角色的反馈意见，可以全面了解员工在工作中的表现。
360度评估能够提供客观的反馈，帮助员工了解自己的优势和改进的方向。
此外，这种方法还能促进团队合作和相互学习，提高组织的整体绩效。
第二种绩效考核方法是目标管理。
这种方法将员工的工作目标与组织的目标相匹配，通过设定明确的目标来评估绩效。
员工需要制定具体、可测量和可达到的目标，并及时跟踪和反馈进展情况。
目标管理方法能够激励员工朝着共同目标努力，在实现个人目标的同时，也为组织的发展做出贡献。
第三种绩效考核方法是关键绩效指标。
这种方法通过设定关键绩效指标，来度量员工的绩效是否符合组织的期望。
关键绩效指标通常是与岗位职责密切相关的指标，例如销售额、客户满意度、产品质量等。
通过设定关键绩效指标，可以客观地衡量员工的成绩，为员工提供明确的工作目标和绩效期望。
第四种绩效考核方法是行为观察。
这种方法通过观察员工在工作中的行为，评估其工作表现。
行为观察要求考核者具备较强的观察能力，能够客观地评估员工在工作中的表现和行为。
这种方法能够帮助企业发现员工的优点和问题，并提供有针对性的培训和发展机会。
最后一种绩效考核方法是案例分析。
这种方法通过分析员工在实际工作中面对的问题和挑战，评估其解决问题的能力和创新能力。
案例分析方法需要员工运用自己的知识和经验，提出解决问题的方案，并进行有效的实施。
这种方法能够评估员工的综合能力和管理水平，对于培养员工的问题解决和创新能力有很大帮助。
综上所述，绩效考核是组织管理中的重要环节。
绩效考核方法优缺点
绩效考核方法优缺点
绩效考核方法有很多种，下面以常用的几种为例：
1.360度评估法
优点：能够全面、客观地评估被评估者的表现，能够从不同角度得到反馈，提高对个人能力的认识。
缺点：耗费时间和资源较多，可能存在评价者对被评价者偏见的情况，而且表现出色的员工也可能因团队合作不力而受到惩罚。
2.目标管理法
优点：能够明确员工的工作目标和所需能力，更容易评估是否达成预期效果，提高员工的工作积极性。
缺点：可能因工作目标的设定和管理不当而导致个人利益与企业利益不一致，存在一定的管理风险。
3.行为绩效法
优点：能够评估员工的工作行为和工作方式，提高员工的工作效率和工作品质，
能够有效地反映出员工对工作的态度和能力。
缺点：不易量化，难以与业绩挂钩，对于某些业务流程较简单的职位可能不适用。
4.强制分布法
优点：能够促进公平性和竞争性，并避免评分过于偏低或过于高的情况。
缺点：可能因为员工之间的激烈竞争而导致团队合作不力，员工之间的关系受到影响，会导致一些员工不满被评估的结果。
常见的几种绩效考核方法
常见的几种绩效考核方法绩效考核方法是组织用来评估员工工作表现的系统化方式。
它们可以帮助组织识别和奖励高绩效员工，同时也可以帮助员工了解自己的工作表现并为改进提供指导。
下面是几种常见的绩效考核方法：1.360度评估法：360度评估法是一种多维度的绩效评估方法，它通过收集来自上级、同事、下属和客户的匿名反馈来评估员工的绩效。
这种方法可以提供全面的评估结果，因为它考虑了不同角色对员工工作的不同观点和期望。
2.关键绩效指标法：关键绩效指标法是一种通过设定和衡量关键绩效指标来评估员工绩效的方法。
组织可以根据员工的职责和目标制定关键绩效指标，然后定期衡量员工在这些指标上的表现。
这种方法能够让员工专注于实现组织的战略目标，并且可以量化评估结果。
3.行为观察法：行为观察法是一种通过观察和记录员工工作行为来评估绩效的方法。
管理者可以使用观察表或评估工具来记录员工的行为表现，例如团队合作、问题解决和自我管理等。
这种方法可以提供直接的观察结果，但可能受到主观偏见的影响。
4.直接对话法：直接对话法是一种通过与员工进行面对面对话来评估绩效的方法。
管理者可以与员工讨论他们的工作表现、目标达成情况以及任何可能的改进机会。
这种方法可以促进双向交流和反馈，在工作关系和工作动力方面有积极影响。
5.成果导向法：成果导向法是一种通过评估员工实际达成的结果来评估绩效的方法。
组织可以根据员工的目标和KPI（关键绩效指标）来评估他们的工作成果。
这种方法鼓励员工专注于实际成果的达成，并与组织的目标保持一致。
绩效考核方法的选择应根据组织的目标、文化和业务需求，并结合绩效评估的目的来确定。
一般来说，结合多种方法和观察角度进行评估可以得到更全面和客观的结果。
此外，为了保证绩效考核的有效性，还需要确保考核标准明确、公正公平，并且与员工的工作职责和目标保持一致。
绩效考核的方法之比较法
一、个体排序法
1
2
3
4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5
二、配对比较法
配对法：
就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别 进行比较；每一次比较时，给表现好的员工记 “+”，另一个员工就记“—”。所有员工都 比较过以后，计算每个人“+”的个数，依此 对员工作出考核——谁的“+”多，谁的名次 就排在前面。
二、配对比较法
对比人 姓名
所有员工都比较过以后计算每个人的个数依此对员工作出考核谁的多谁的名次就排在前面
绩效考核的方法
比较法之
一、个体比较法 二、配对比较法
报告人： 报告人： 黄 妍 付正波
比较法
比较法是一种相对考核的方法，通过员 工之间的相互比较，从而得出考核结果。
一、个体排序法
个体排序法：
这种方法也叫排队法，就是把员工按照从好到 这种方法也叫排队法，就是把员工按照从好到 进行排序。 坏进行排序。 该方法适用于人员比较少的组织。 该方法适用于人员比较少的组织。
“+” ” 的个数
二、配对比较法 绩效考核结果： 绩效考核结果：
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5种绩效考核方法
5种绩效考核方法
1.评定方法：通过全面评估员工在工作中的表现，包括完成任务的质量、效率、创新能力、团队合作等方面进行评定。
2.360度反馈法：通过向员工的上级、下级、同事及客户等多个角色收集意见和反馈，综合评估员工的绩效表现。
3.KPI法：设定关键绩效指标（Key Performance Indicators），根据员工的实际绩效完成情况进行评估。
4.行为描述法：将员工的行为与组织制定的绩效行为标准进行对比和评估，以衡量员工的工作表现。
5.结果导向法：主要关注员工的工作成果和达成的目标，而非关注员工的具体行为。
通过评估员工完成的任务和取得的成果来评价绩效。
绩效考核的考评方法
绩效考核的考评方法整理了绩效考核的考评方法，欢迎阅读绩效考核的考评方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1” ，相对较差的员工记“0” 。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“ 优、良、合格、不合格” 等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
（4 ）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
绩效考核 评价方法
绩效考核评价方法一、相对评价法(1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好.(2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0"。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致.在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩.（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标.三、描述法(1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。
常见的绩效考核方式
常见的绩效考核方式绩效考核是企业管理中的重要环节，可以评估员工的工作表现，为企业提供参考依据。
在实际工作中，常见的绩效考核方式有以下几种：一、360度评估法360度评估法是一种多方面、全方位地评估员工绩效的方法。
通过向员工的上级、下级、同事和客户等多个方面收集评价，综合考察员工的工作表现。
这种方式可以提供全面的反馈信息，但也容易受到人际关系和主观因素的影响。
二、目标管理法目标管理法是将员工的目标与企业的战略目标对齐，通过设定明确的目标并进行定期评估，来衡量员工绩效。
这种方式注重结果导向，能够激励员工积极主动地追求目标，但也容易忽视员工的行为和过程。
三、关键绩效指标法关键绩效指标法是根据企业的关键业绩指标，设定与之相对应的员工绩效指标。
通过对这些关键绩效指标的评估，来衡量员工的工作绩效。
这种方式能够直接反映员工对企业业绩的贡献，但也容易忽视员工的其他工作表现。
四、行为评估法行为评估法是评估员工的工作行为和工作态度。
通过观察员工的工作方式、与同事的合作情况、对工作的态度等方面进行评估，来判断员工的绩效。
这种方式能够全面评估员工的工作态度和行为习惯，但也容易受到主管的主观评价影响。
五、自评互评法自评互评法是员工对自己和同事进行评估，相互给予反馈。
通过员工自我评估和同事间的互评，来了解员工的自我认知和团队合作能力。
这种方式能够促使员工主动反思自己的工作表现，但也容易受到同事间的互评关系影响。
六、绩效排名法绩效排名法是将员工按照绩效水平进行排名，从高到低进行评估。
通过与其他员工进行比较，来评估员工的相对绩效优劣。
这种方式能够鼓励员工之间的竞争，但也容易造成团队内部的矛盾和不稳定。
七、绩效面谈法绩效面谈法是员工与直接上级进行一对一的绩效评估和沟通交流。
通过面谈的方式，共同探讨员工的工作情况、目标达成情况、发展需求等方面，来评估员工的绩效表现。
这种方式能够加强员工与上级的沟通和理解，但也容易受到主管的主观评价影响。
[绩效考核]各种考核方法的优缺点
![[绩效考核]各种考核方法的优缺点](https://img.taocdn.com/s3/m/4903ce58ba1aa8114531d92e.png)
（绩效考核)各种考核方法的优缺点壹、直接排序法直接排序法是壹种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。
是壹种定性评价方法。
1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某壹个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排于第壹的位置，再找出于该因素上表现差的员工，将他排于最后壹个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
评估要素能够是整体绩效，也能够是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、优点⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；⑵如果按照要素细分进行评估，能够清晰的见到某个员工于某方面的不足，利于绩效面谈和改进；⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点⑴如果需要评估的人数较多，超过20人之上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进壹步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。
二、对偶比较法针对某壹绩效评估要素，把每壹个员工均和其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每壹个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。
和直接排序法类似，也是壹种相对的定性评价方法。
1、优点：因为是通过俩俩比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
三、强制分配法该法是按事物“俩头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级于总数中所占的比例。
例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。
然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的壹定等级。
四、书面描述法壹种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
常见5种标准版绩效考核方法
常见5种标准版绩效考核方法常见5种标准版绩效考核方法一、相对评价法(1)序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。
总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
常见5种标准版绩效考核方法
常见5种标准版绩效考核方法
常见的5种标准版绩效考核方法包括：
1. 目标管理法：通过设定明确的目标和指标，对员工完成目标的情况进行评估。
通过
评估指标的实现程度来评判员工的绩效。
2. 行为评估法：评估员工在工作中展示的行为和态度，例如团队合作能力、问题解决
能力、领导力等。
评估员工在工作中的表现来评判绩效。
3. 360度评估法：通过多个来源的评估来评判员工的绩效，例如直接上级、同事、下
属和客户的评估。
综合多个角度的评估来提供全面的绩效评估结果。
4. 反馈性评估法：通过定期和员工进行面对面的反馈交流，评估员工的优点、问题和
改进方向。
通过双向的交流来改进员工的绩效。
5. 成就评估法：评估员工在工作中取得的实际成就和业绩，例如销售额、利润增长等。
通过评估员工的业务成果来评判绩效。
这些方法可以单独或者结合使用，根据组织的需求和情况选择适合的绩效考核方法。
绩效考核常用的五种方法
绩效考核常用的五种方法绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供发展方向和激励机制。
在实际操作中，绩效考核有很多种方法，下面我们就来介绍一下绩效考核常用的五种方法。
首先，360度评估法。
这种方法是通过多方面的评价来全面地了解员工的工作表现。
除了直接上司的评价外，还包括同事、下属、客户等多方面的评价。
这种方法可以减少主管的主观评价，更全面地了解员工的工作表现，但也存在评价者过多、难以控制评价质量等问题。
其次，绩效目标管理法。
这种方法是通过设定明确的绩效目标，来评估员工的工作表现。
员工和主管在一定期限内共同制定目标，并在期末进行评估。
这种方法可以激励员工积极工作，但也存在目标制定不合理、评估标准不清晰等问题。
再次，关键绩效指标法。
这种方法是通过确定关键的绩效指标来评估员工的工作表现。
这些指标通常与企业的战略目标紧密相关，可以帮助员工更好地理解企业的战略方向。
但是，这种方法可能会忽略员工的其他工作表现，导致评估不够全面。
另外，行为绩效评价法。
这种方法是通过观察员工的工作行为来评估其工作表现。
主管或评估者会记录员工的工作行为，如态度、团队合作能力等，来评估其工作表现。
这种方法可以更客观地评价员工的工作表现，但也存在评价者主观性较大、难以量化等问题。
最后，成果绩效评价法。
这种方法是通过评估员工的工作成果来评价其工作表现。
主要关注员工的工作成果，如销售额、完成项目的质量等。
这种方法可以更客观地评价员工的工作表现，但也容易忽略员工的工作过程和态度。
综上所述，不同的绩效考核方法各有优劣，企业可以根据自身的情况选择合适的方法，或者结合多种方法，来更全面地评价员工的工作表现。
同时，企业在实施绩效考核时，也需要注意评估标准的公平性和透明度，以及与员工进行及时沟通和反馈，共同促进员工的发展和企业的持续发展。
常见的几种绩效考核方法
罕见的几种绩效考核的方法之巴公井开创作一、相对评价法（1）序列比力法序列比力法是对按员工工作成果的好坏进行排序考核的一种方法.在考核之前, 首先要确定考核的模块, 可是不确定要到达的工作标准.将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比力, 根据他们的工作状况排列顺序, 工作较好的排名在前, 工作较差的排名在后.最后, 将每位员工几个模块的排序数字相加, 就是该员工的考核结果.总数越小, 绩效考核成果越好.（2）相比较力法相比较力法是对员工进行两两比力, 任何两位员工都要进行一次比力.两名员工比力之后, 相对较好的员工记“1”, 相对较差的员工记“0”.所有的员工相互比力完毕后, 将每个人的得分相加, 总分越高, 绩效考核的成果越好.（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩, 将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法.二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标, 最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式.在开始工作之前, 考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准告竣一致.在时间期限结束时, 考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据, 通过对员工工作绩效特征的分析, 据此确定反映企业、部份和员工个人一按期限内综合业绩的关键性量化指标, 并以此为基础进行绩效考核.（3）品级评估法品级评估法根据工作分析, 将被考核岗位的工作内容划分为相互自力的几个模块, 在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准.同时, 将标准分为几个品级选项, 如“优、良、合格、分歧格”等, 考核人根据被考核人的实际工作暗示, 对每个模块的完成情况进行评估.总成果便为该员工的考核成果.（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财政、顾客、内部业务过程、学习和生长四个角度进行评价, 并根据战略的要求给予各指标分歧的权重, 实现对企业的综合测评, 从而使得管理者能整体掌控和控制企业, 最终实现企业的战略目标.三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法）, 即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法.通过这种多维度的评价, 综合分歧评价者的意见, 则可以得出一个全面、公正的评价.（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”, 这里的“重要事件”是指那些会对部份的整体工作绩效发生积极或消极的重要影响的事件, 对这些暗示要形成书面记录, 根据这些书面记录进行整理和分析, 最终形成考核结果.绩效定量管理法正是在分歧的时期和分歧的工作状况下, 通过对数据的科学处置, 及时、准确地考核, 协调落实收入、能力、分配关系.四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程, 相应的, 绩效考核也应服从总目标和分目标的完成.因此, 作为部份和职位的KPI考核, 也应从部份对公司整体进行支持、部份员工对部份进行支持的立足点动身.同时公司的领导者和部份的领导者也应对下属的绩效考核负责, 不能向下属推卸责任.绩效考核区分了部份考核指标和个人考核指标, 也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务.[1]考核指标的SMART原则S：（Specific）——明确的、具体的, 指标要清晰、明确, 让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的.一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构.目标、考核指标更要量化, 比力好、还不错这种词都不具备可量化性, 将招致标准的模糊, 一定是要数字化的.没有数字化的指标, 是不能随意考核的, 一考核就容易呈现误差；A：（Attainable）——可实现的, 目标、考核指标, 都必需是付出努力能够实现的, 既不外高也不偏低.比如对销售经理的考核, 去年销售收入2000万, 今年要求1.5亿, 也不给予任何支持, 这就是一个完全不具备可实现性的指标.指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Relevant）——实际性的、现实性的, 而不是假设性的.现实性的界说是具备现有的资源, 且存在客观性、实实在在的；T：（Time bound）——有时限性的, 目标、指标都是要有时限性, 要在规定的时间内完成, 时间一到, 就要看结果.如要求2000万的销售额, 单单这么要求是没有意义的, 必需规定在多长时间内完成2000万的销售额, 这样才有意义.如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解, 即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部份及相关人员的一种指标设计方法.从管理学上说, 目标是比现实能力范围稍高一点的要求, 也就是“蹦一蹦, 够得着”的那种.“目”就是眼睛看获得的, 想获得的, 愿意获得的, 它是一种梦想：“标”者, 标准也.目标就是有标准的目标, 没标准的梦想叫幻想、空想、异想天开.目标不是凭空吹出来的, 不是虚构刻划出来的, 不是凭空诬捏想出来的, 而是企业上下一心, 年夜家一起创作发明出来的, 要有详实的数据, 有人认同, 有完成的周期, 还要有激情, 要经过精确的预算和计划.目标设立后, 企业一定要想法子把它酿成年夜家的梦想, 要让每一个员工都去认同它.只有当员工和公司存在共同信念时, 员工才华在一家公司深入长期地发展.通过目标分解所获得的指标, 其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必需完成的工作.各层级人员的目标指标是层层分解而得的.绩效考核必需是由上而下的, 董事长、总经理要以身作则, 纯真地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的.罕见的指标销售额（销售收入）生产本钱（次品率、产物本钱、生产员工产值、生产本钱降低率）推销本钱（原资料本钱、设备本钱、进货本钱）管理本钱（运营本钱节约率）营销本钱（费销比）人员工资本钱（人才告竣率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务本钱（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、公布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、公布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、公布、培训、实施、修订）财政体系建设（财政流程、规章制度的制定、公布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、公布、培训、实施、修订）事业单位的绩效考核方法以绩效改进为中心绩效管理是一个循环, 自绩效计划开始, 经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用, 形成了一个闭环；经总结提高后, 进入下一轮绩效循环；在这一过程中, 组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的, 正是增进被考核者告竣目标, 并实现绩效的继续改进.法式公平所谓法式公平, 即绩效管理的体系科学公平, 法式规范公正, 结果透明公开.首先, 事业单位的性质决定了其考核指标的量化水平低、标准化水平低, 在这样的前提下, 如果再不能很好地解决法式公平问题, 则考核的公信力将年夜受影响；其次, 绩效考核体系的建设需要在实践中不竭积累和摸索, 而事业单位绩效考核刚开始全面推行, 案例、经验、数据库等都不完善, 因此, 需要先从法式的规范入手, 因为法式的规范难度相对较小；第三, 通过法式的固化, 可以引导全员观念的转变, 由传统的为发奖金而开展的年终考评转酿成为实现目标而进行的绩效管理.实现法式公平, 首先需要领导的高度重视, 其次需要通过培训令年夜家理解、认同绩效管理的意义与目的, 第三要设计科学、规范、可把持的法式, 第四要引入软件等方法, 将绩效管理法式固化、标准化, 使之能够可继续执行, 防止“一阵风、运动式”的绩效考核.标准公平所谓标准公平, 对绩效管理的要求则更高, 它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可把持性的指标和标准并有效分解到被考核单位（组织、部室、岗位）, 同时, 通过配套的数据收集与管理体系, 对每个被考核单位给出客观、公平的评价.事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平.所谓标准公平, 体现在四个关键点：首先, 一个绩效管理良好的组织, 其绩效考核的整体指向肯定是组织的战略或经营目标, 因此, 事业单位的绩效考核工作要做好, 首先要有单位的战略或年度目标, 因为这才是绩效考核真正的目的和方向.应该说, 这方面事业单位的基础还是有的, 一般都有每年的工作计划和工作陈说, 这是一个很好的基础条件.其次, 需要有一套法式、一个部份或岗位负责分解上述目标, 形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标, 我们称为“战略解码”, 这项工作是一项长期性的工作, 每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变动进行调整.第三, 需要建立分层分类的岗位考核指标库, 以及针对科室负责人的绩效考核培训体系.只有分层分类, 才华体现分歧岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层, 只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法, 才华够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层, 并根据暗示给予每一位员工科学、客观的考核结果.第四, 需要建立一套数据的收集和评估法式.需要财政和相关业务科室提供的数据, 要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的, 要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的, 要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作.绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等）, 可以归为以下八年夜共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中, 很难拆分；（2）关系专一型：一个指标一份钱, 多个指标多份钱的暗示形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成份过年夜甚至“拍脑袋”, 考核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部份, 职能部份往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、本钱、产值等业务类, 管理指标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化, 但又由于量化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金, 而对呈现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一, 培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不年夜；其中, 轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题.绩效技术在年夜学中就是教育技术, 是以提高教与学的质量为重心, 所以, 在工作傍边, 绩效的考核一定要与经济效益联系起来.绩效考核的计分方法经常使用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法.[2]1、层差法层差法是将考核结果分为几个条理, 实际执行结果落在哪个条理内, 该条理所对应的分数即为考核的分数.例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段.如果设定的最低完成时间为30日, 期望完成时间为25日.招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%, 即15分, 假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成, 得15分；B、25～30日之间完成, 得10分；C、30日以后完成, 得0分；2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法.在执行指标过程中当发现有异常情况时, 就依照一定的标准扣分, 如果没有异常则获得满分.3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值）, 计算出百分比, 然后乘以指标的权重分数, 获得该指标的实际考核分数.计算公式：A/B*100%*相应的分数.（A为实际完成值, B为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重, 即20分, 所得的分数为：招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性, 不存在中间状态.例如：信息部是负责公司一级流程发布计划告竣率.假如季度指标中所占的权重为10%, 即10分, 由于每个部份的流程不会很多, 人力资源部份也许只有8个流程, 财政部份也许只有7个流程, 故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高, 所以该指标的最低要求为100%, 计算时, 只有两个结果, 100%完成, 没有完成.假如是100%完成, 得10分；假如没有100%完成, 得0分；5、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法.说明法主要是需要对绩效考核结果可能呈现的几种情况进行说明, 并设定每一种情况所对应的计分方法.例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分.假如该指标为某岗位的20%, 则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分, 将六位老总对四项打分之和即为最后得分.。
绩效考核的几种方式
绩效考核的几种方式1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
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绩效考核方法比较
篇一：绩效考核方法的比较
绩效考核方法的比较
一、常用绩效考核方法的简介
目前，国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有4种：平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和360°反馈法。
1、平衡计分卡（TheBalanceScore-card，BSc）
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效。
平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从客户和内部业务流程两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
平衡计分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务。
它不仅是一个指标评价系统，更是一个战略管理系统。
2、关键绩效指标（KeyPerformanceindication，KPi）
KPi考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。
KPi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持
续地取得高效益。
KPi一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。
KPi可以使部门主管明确本部门的主要责任，并以此为基础，明确本部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
3、目标管理法（managementByobjective，mBo）
目标管理（managementbyobjective）是管理大师彼得·德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式。
所谓目标管理就是指组织的高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。
它先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
4、360度反馈（360°Feedback）
360度反馈也称全视角考核（full—circleappraisa1）或多个考评者考核（multi—raterassessment）。
它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）等收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。
360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。
360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使
用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。
如图所示：
二、四种绩效考核方法的比较
每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
下面从不同的角度对绩效考核方法进行一些探讨：
1、从绩效考核方法本身的特性来看
从绩效考核方法本身的特性而言，KPi与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战
略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业重视管理的策略需要。
虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。
360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，评价一个主管的胜任能力，但对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360度反馈不一定十分有效。
2、从绩效考核体系运作的成本角度来看
绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。
一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。
一般而言，量化评价的考核模式方法的
成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本。
企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本。
因此，大企业倾向于采用量化的形式。
平衡计分卡需要从四个维度进行考核，每个维度又存在一些关键的考核指标，需要的数据量很大，一般适合于大型企业，其运作的成本很大。
中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。
同时，借鉴与采用KPi的模式也是相当有效的。
360度反馈主要用于人员的胜任能力的考核，获取数据的方式较容易，考核的成本较之上面几种要低。
3、从绩效考核的文化背景角度来看
绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。
对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好(:绩效考核方法比较)人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。
很显然，KPi 模式和目标管理讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。
360度考核则由于中国文化的影响，在中国的实施不是很理想。
对于中国企业来说，360度考核应作为一种能力开发的工具，而不应成为把考核结果与报酬联系的工具。
4、从绩效考评周期的角度来看
绩效考评周期分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核2种。
一般而言，基层生产或销售人员必须进行月度考
核、季度考核以及年度考核，而中高层考核周期则可长些，甚至3～4年。
从这个角度来看，目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。
适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。
KPi和平衡计分卡不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来；也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。
不仅适合短期的绩效考核，而且还适合企业长期的战略考核。
5、从绩效考评范围的角度来看
从绩效考核的范围上看：KPi模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；mBo模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSc模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发。
总之，需要指出的是，无论如何，绩效考核方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。
对一般企业而言，我们可以推荐以平衡计分卡思想为基础，分解开发KPi体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。
篇二：各种绩效考评方法的优缺点
各种绩效考评方法的优缺点
篇三：绩效考核方法的选择
绩效考核方法选择
□于海博
绩效管理是一项系统工程，绩效考核是其中最关键的一环。
在推行绩效管理之前，必须先对绩效考核的方法进行选择。
因为绩效考核的方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。
也就是说，绩效管理怎样入手去做，采取哪种绩效考核方法起了决定性作用。
要选择正确适用的考核方法，首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识，其次需要了解目前常见的考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。
本文正是根据这一逻辑顺序编写，并重点介绍目标管理法和KPi关键绩效指标法。
一、绩效考核的概念、意义及目的。
绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
了解了以上概念，我们可以发现：
1、绩效考核是基于战略目标的；
2、绩效考核必须事先确定考核指标和评价标准；
3、绩效考核是对员工过去的行为和已经取得的业绩进行评估；
4、绩效考核评估两个方面：行为和业绩；
5、绩效考核的结果对员工将来的工作行为和工作业绩具有正面引导的功能；。